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O papel do gerenciamento de projetos no sucesso do planejamento estratégico da organização

Este artigo discute o quanto o gerenciamento inadequado dos projetos tem um impacto negativo na execução das estratégias e no atingimento dos objetivos estratégicos da organização.

alinhamento estratégico

Original publicado em http://www.excellence-consultants.com.br/blog

Estratégia é coisa antiga

Estratégia, do grego “strátegos”, não é um conceito recente. Muito pelo contrário, o mesmo data da época das cavernas, quando o homem colocou-se a caçar ou lutar para sua sobrevivência.

Logo após a Segunda Guerra Mundial surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento estratégico, e as organizações passaram a fazer uso do mesmo para definir e aplicar estratégias para alcançar seus objetivos globais.

Naquela época, em que a dinâmica do mundo dos negócios era infinitamente menor, as empresas costumavam definir planejamentos estratégicos rígidos, para horizontes de 5 a 10 anos.

A nova realidade impôs a redução do ciclo de planejamento

Nos dias atuais, a forte concorrência, decorrente do ambiente globalizado de negócios em que vivemos, obriga as organizações a manterem planejamentos estratégicos flexíveis e adaptáveis, com um processo contínuo e ininterrupto, como forma de estarem aptas a empreender as mudanças necessárias para garantir sua sustentabilidade e para se manterem competitivas no mercado.

Passados todos estes anos de experiência, podemos dizer que as organizações “aprenderam” a conduzir seus planejamentos estratégicos. O termo aprenderam encontra-se, porém, entre aspas, pois ainda hoje podemos observar organizações que não possuem um processo sistematizado para elaboração e condução de seu planejamento estratégico ou, entre outras faltas, deixa de conduzi-lo de forma democrática, com a participação do maior número possível de membros da organização.

A questão: como avaliar os resultados?

Uma vez estabelecido o planejamento estratégico da organização, ficava uma pergunta: Como avaliar o desempenho da organização, não somente sob a perspectiva financeira, para medir a efetividade sua e de suas estratégias ?

Esta pergunta começou a ser respondida em 1992, quando Robert S. Kaplan e David P. Norton publicaram um artigo sobre o conceito de Balanced Scorecard no primeiro exemplar da Harvard Business Review.

Vários outros artigos se seguiram até que, em 1996, Kaplan e Norton publicaram o livro “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, no qual resumiram suas descobertas sobre o assunto.

Os fundamentos do BSC

O Balanced Scorecard pode ser resumido como uma metodologia calcada no equilíbrio organizacional, balanceando quatro diferentes perspectivas dos objetivos organizacionais:
– Perspectiva financeira;
– Perspectiva do cliente;
– Perspectiva dos processos internos;
– Perspectiva da Aprendizagem.

A partir de então, passamos a ter a possibilidade de medir a efetividade das estratégias das organizações nas diversas dimensões. Entretanto, os resultados obtidos com os indicadores de desempenho continuaram não se mostrando favoráveis à organização.

O problema: alinhamento e desdobramento

O que estaria acontecendo ? Estariam as estratégias definidas de forma incorreta ? Seriam as mesmas ineficazes para atingir os objetivos globais da organização ? Haveria falhas no processo de planejamento ? A definição ou a medição dos indicadores estaria incorreta ?

Infelizmente, em grande parte das organizações, a resposta para todas esta perguntas é, invariavelmente, “Não”. Então o que estaria acontecendo ?

Um fato que pode ser observado, ainda hoje, em grande parte das organizações, é que os planos de ação, decorrentes do planejamento estratégico, não têm sido tratados como projetos a serem empreendidos para atender às estratégias e aos objetivos organizacionais.

Esta falta de reconhecimento de que seus planos de ação são, na verdade, projetos, muitas vezes grandes e complexos, faz com que a organização os subestime em termos de recursos e gerenciamento, o que culmina com o fracasso dos mesmos e o conseqüente não atingimento dos objetivos globais da organização.

Problemas comuns de gerenciamento precário:

– Gerenciamento inadequado: Os projetos são conduzidos por profissionais inexperientes nesta disciplina, normalmente gerentes operacionais, que estão acostumados, sim, com o gerenciamento de tarefas rotineiras e repetitivas, mas não com o gerenciamento de projetos. Além disto, normalmente os gerentes dos projetos não recebem o “empowerment” necessário para conduzi-los;

Falta de método adequado: As organizações não possuem métodos definidos para o gerenciamento de seus projetos, prejudicando a condução e impedindo a medição de performance dos mesmos, além de não possibilitar um processo de lições aprendidas aos seus términos, proporcionando melhorias ao método utilizado;

Alocação inadequada de recursos: O não reconhecimento formal dos projetos acaba prejudicando o processo de alocação de recursos para os mesmos e integração com as tarefas rotineiras da organização;

Falha no processo de seleção e priorização de projetos: Não existem métodos formais para a seleção e priorização dos projetos, com vistas às estratégias organizacionais, culminando com o empreendimento de projetos que nem sempre estão diretamente relacionados às estratégias e objetivos da organização, em detrimento de outros projetos diretamente relacionados;

Cancelamento de projetos: Muitos projetos são cancelados ou suspensos tomando como base apenas atrasos em cronograma e estouro de orçamento, sem levar em conta outros indicadores de performance e sua relevância no cumprimento das estratégias organizacionais.

A conclusão: é preciso método

Além destes, muitos outros fatos podem ser observados, com certa facilidade, em nossas organizações, o que nos faz pensar que a adoção de modelos e métodos adequados de gerenciamento de projetos constitui-se em um fator crítico de sucesso para o cumprimento do planejamento estratégico, para o atingimento dos objetivos globais e, por fim, para manter a sustentabilidade e competitividade das organizações.

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prontidão para a inovação

Conheça e entenda as 12 principais metodologias de gestão de projetos

Usar uma das metodologias de gestão de projetos permite a execução adequada de todas as atividades envolvidas e garante eficiência ao processo.

Projetos

Original em https://www.projectbuilder.com.br/blog/metodologias-de-gestao-de-projetos/

Todos sabemos que o mercado de trabalho tem se tornando mais disputado e que o nível de exigência dos clientes tem aumentado consideravelmente. Assim, aplicar as metodologias de gerenciamento de projetos se torna imprescindível.

Obviamente, cada empreendimento tem suas próprias particularidades, necessitando de estratégias específicas. É válido afirmar que gerir um projeto incorre na aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas para que os objetivos definidos sejam alcançados.

Usar uma das metodologias de gestão de projetos permite a execução adequada de todas as atividades envolvidas e garante eficiência ao processo. É importante contar com ferramentas que se alinhem com as premissas da empresa, melhorando seus resultados e unificando os principais setores.

Ficou interessado no assunto e quer saber mais? Então, continue a leitura deste artigo para conhecer e entender as 12 principais metodologias de gestão de projetos.

QUAL A IMPORTÂNCIA DE ADOTAR UMA METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS?

As metodologias de gestão de projetos são fundamentais para que a empresa possa sistematizar melhor seus objetivos e estratégias e, assim, conseguir concretizá-los. Esse tipo de investimento é essencial para que a empresa consiga alcançar novos patamares. Para tanto, é preciso de ações positivas, como:

  • desenvolver potenciais;
  • capacitar equipes;
  • gerar melhorias;
  • conscientizar o time.

Entretanto, se essas ações são realizadas sem uma gestão apropriada e planejada, o resultado pode não ser satisfatório, já que algumas tarefas poderão ser esquecidas e, obviamente, as avaliações dos clientes não serão positivas.

Além disso, não podemos deixar de mencionar que as empresas raramente coordenam apenas um único projeto por vez. O comum é gerenciar vários projetos ao mesmo tempo, exigindo muita atenção e um trabalho extremamente cuidadoso, que pode ser simplificado com as metodologias de gerenciamento de projetos.

Esse gerenciamento é tão fundamental que conta com instituições de referência, como o PMI (Project Management Institute), que elabora normas com o padrão PMBOK (Project Management Body of Knowledge), utilizado em todo o país. As padronizações foram baseadas em estudos aprofundados e ajudam as corporações e seus respectivos gestores a organizarem melhor seus projetos.

QUAIS AS PRINCIPAIS METODOLOGIAS DE GESTÃO DE PROJETOS?

Existem inúmeras metodologias de gerenciamento de projetos e cada uma delas tem suas características específicas. É importante deixar claro que a escolha da melhor metodologia para a sua empresa depende da afinidade do gestor e do nível de gerenciamento que se deseja ter.

1. PRINCE 2

O nome significa Projeto em Ambiente Controlado (do inglês, Project in Controlled Enviroment). O PRINCE 2 é um método britânico, utilizado em larga escala, em mais de 150 países. O seu principal foco é o produto e as entregas que devem ser realizadas durante a execução do projeto. Para isso, é preciso cumprir alguns princípios básicos:

  • justificativa para o desenvolvimento do projeto;
  • aprendizado com erros e acertos passados;
  • repartição bem definida de papéis;
  • divisão do projeto em estágios;
  • tolerância com adversidades;
  • foco nos resultados;
  • grau de flexibilidade, adaptando o método ao projeto.

O PRINCE 2 acompanha todo o projeto. No início, é realizada a primeira idealização e a busca de viabilidade. O desenvolvimento das atividades corresponde às fases de controle, revisão e monitoramento, até que o empreendimento seja finalizado.

Como destacado, essa é uma das metodologias de gerenciamento de projetos mais utilizada em todo o mundo, mas tem como desafios o fato de apresentar poucas técnicas e de a bibliografia de referência, em geral, estar em Inglês. 

2. PMBOK

O PMBOK não pode ser considerado uma metodologia, mas sim um guia com as melhores práticas em gestão de projetos, elaborada pelo PMI. Hoje, pode-se dizer que o PMBOK é considerado a “Bíblia da gestão de projetos”.

O documento é dividido em 10 áreas de conhecimento, permitindo aos gestores planejar, executar e controlar todos os pontos relativos a um empreendimento. É válido dizer que o PMBOK é uma das metodologias de gerenciamento de projetos mais utilizada em todo o mundo, principalmente pelo fato de as melhores práticas serem genéricas, ou seja, se adaptarem a qualquer tipo de projeto.

Não podemos deixar de mencionar que esse guia descreve o ciclo de vida de um projeto de forma completa. Além disso, utiliza-se de normas, processos, técnicas e métodos consolidados em inúmeras áreas, garantindo uma gestão eficaz, estratégica e de resultados.

As 10 áreas de conhecimento do PMBOK são:

  1. Gerenciamento de integração.
  2. Gerenciamento do escopo.
  3. Gerenciamento do tempo.
  4. Gerenciamento de custos.
  5. Gerenciamento da qualidade.
  6. Gerenciamento de recursos humanos.
  7. Gerenciamento de comunicações.
  8. Gerenciamento de riscos.
  9. Gerenciamento das aquisições.
  10. Stakeholders.

3. Scrum

O Scrum é uma metodologia para desenvolver produtos e pode ser utilizada em conjunto com a gestão de projetos. Ele é um exemplo da metodologia ágil que engloba um conjunto de práticas focadas na rapidez e na eficiência das ações de uma equipe, no uso de softwares, na participação do cliente e na capacidade de reagir de forma madura às principais mudanças.

É interessante destacar que essa metodologia se concentra em pequenos passos, em vez de focar no resultado final. Assim sendo, a meta principal é dividida em pequenas etapas, que podem durar até 4 semanas (essas etapas são chamadas de sprints).

Ao findar cada sprint, deve-se realizar uma reunião com o objetivo de se fazer uma retrospectiva, na qual se apresentam os resultados e se discute o que poderia ter acontecido de maneira diferente. Deve-se apontar os fatores de sucesso e as principais interferências encontradas, replanejando as atividades para o próximo sprint, buscando a melhoria contínua.

4. Caminho crítico

O método do caminho crítico foi desenvolvido na década de 1950 e leva em consideração que, em qualquer projeto, existem tarefas que estão ligadas entre si por vínculos de dependência. Em outras palavras, algumas tarefas só podem ser iniciadas depois que outras forem completadas, formando o caminho crítico do projeto.

Assim, o gerente de projetos deve ser capaz de definir essas atividades e priorizá-las, já que, se não forem executadas, elas poderão bloquear o caminho e causar grandes prejuízos, como o atraso do cronograma de atividades.

Um projeto pode ter mais de um caminho crítico. A melhor maneira para defini-lo se dá por meio de um diagrama de redes, que mostra uma visão gráfica das atividades e como elas se relacionam umas com as outras.

5. Project Model Canvas

O Project Model Canvas também é uma das metodologias de gerenciamento de projeto mais conhecidas e utilizadas. Essa metodologia propõe a substituição de toda a documentação, projetos e demais papéis por uma folha A4 e alguns post-its.

À primeira vista, parece ser bem simples e pouco eficaz. Contudo, a aplicação desse método pode gerar resultados surpreendentes. Para tanto, o gestor de projetos deve se reunir com cada uma das equipes e criar um plano de projeto simples e objetivo.

Para o melhor funcionamento do Project Model Canvas, os integrantes devem fazer seis perguntas fundamentais:

  • por quê?
  • o quê?
  • quem?
  • como?
  • quanto?
  • quando?

A partir das respostas a essas perguntas, é possível ter ideias mais claras e, utilizando os post-its, torna-se mais fácil definir o plano de projeto. Esse tipo de metodologia tem como vantagem principal a facilidade no entendimento, inclusive por colaboradores que não estão familiarizados com o tema ou que sejam inexperientes.

6. Gestão da qualidade

A ABNT NBR ISO 9000 — Sistema de Gestão de Qualidade e a norma ABNT NBR ISO 10006 — Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de projetos são responsáveis por garantir uma gestão de qualidade a qualquer projeto.

As normas buscam diretrizes para preservar uma padronização na gestão de projetos, certificando a sua qualidade, independentemente do seu escopo. Em outras palavras, a gestão da qualidade aborda processos que levarão o projeto ao objetivo final.

7. Six Sigma

O Six Sigma também não é considerado uma das metodologias de gestão de projetos, apesar de ser um recurso excelente para se aplicar aos projetos e obter melhores resultados.

Podemos dizer que o Six Sigma se baseia em estatísticas para medir as inconformidades de um produto, durante a execução do projeto, buscando sua eliminação. De acordo com os padrões do Six Sigma, o resultado final deve ser livre de defeitos em um percentual de 99,9996%.

Para alcançar esse percentual, existem dois processos principais: DMAIC e DMADV, ambos inspirados no ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act).

DMAIC — Define (Definir); Measure (Medir); Analyse (Analisar); Improve (Melhorar); Control (Controlar)

O principal objetivo de um processo DMAIC é garantir a melhoria no desempenho de um processo ou um produto e, também, o uso de ferramentas de qualidade de forma quantitativa e mensurável.

DMADV — Define (Definir); Measure (Medir); Analyse (Analisar); Design (Desenhar); Verify (Verificar)

O processo DMADV tem como principal objetivo facilitar o lançamento de novos produtos no mercado e, também, a remodelagem de processos, quando o aumento de desempenho (proveniente do DMAIC) já não é suficiente para suprir as demandas.

É importante destacar que muitas empresas estão combinando o conceito de Six Sigma com o conceito Lean (enxuto, sem desperdícios). O resultado é o Lean Six Sigma, que é um conjunto de práticas com o objetivo de atingir altos níveis de qualidade por meio de processos eficientes e econômicos.

8. MPMM

O MPMM (Project Management Methodology) foi desenvolvido pela empresa Methods 123 Ltd. Ele possibilita criar e gerenciar projetos com efetividade e é baseado no PMBOK e no PRINCE 2.

O MPMM divide-se nos pacotes:

  • standard: versão mais voltada para projetos médios e pequenos, sendo aplicável em apenas um computador;
  • professional: permite até 20 usuários e foca em projetos de qualquer porte;
  • enterprise: apropriada a um número maior de pessoas operando e que trabalha com uma grande quantidade de projetos simultaneamente.

Um desafio do MPMM é que ele apresenta menos funções, mas as que tem são bem específicas e úteis. Além disso, o manual, os tutoriais e as informações são todos em inglês, o que pode dificultar a sua implementação, bem como a compra do produto, que deve ser feita em dólares. Mesmo assim, é um bom investimento para o seu negócio.

9. Methodware

O Methodware tem duas versões: convencional e básica. A versão convencional inclui cerca de 30 processos, enquanto a básica inclui apenas 13. Esses processos estão distribuídos entre grandes etapas, que envolvem:

  • planejamento;
  • execução;
  • monitoramento;
  • controle;
  • encerramento.

É possível, ainda, utilizar a matriz RAB para melhorar a eficácia desse método. Dessa forma, é possível montar uma planilha e atribuir notas de importância para cada tarefa, de acordo com as métricas pré-definidas. Uma das vantagens consideráveis dessa metodologia é a versão em português, que facilita a compra, o aprendizado e o uso da ferramenta.

10. Zoop

Produzida na Alemanha entre os anos 70 e 80, a metodologia Zoop significa, em português, Planejamento de Projetos Orientados Por Objetivos (Zielorientierte Projektplanung).

O acompanhamento dos projetos é realizado por meio de quatro tarefas:

  • análise;
  • elaboração;
  • colocação em prática;
  • avaliação dos processos e resultados.

A metodologia Zoop é considerada mais sólida, principalmente pelo fato de já estar há muito tempo presente no mercado. Um grande diferencial é a possibilidade de participação popular, facilitando a interação com comunidades, grupos, cooperativas e no uso por organizações do Estado.

11. TenStep

Outra das principais metodologias de gestão de projetos é o método TenStep. Como o próprio nome sugere, é preciso realizar 10 passos. A primeira e a segunda etapa devem ser realizadas em ordem, enquanto as demais podem ser cumpridas de forma aleatória.

É preciso definir um projeto e construir um programa. Após a finalização dessas etapas, pode-se investir em qualidade, mudanças, riscos e medidas. Todas essas atividades são integradas pelo 3º passo, no qual se trabalha com o cronograma e com o orçamento.

12. Waterfall

Waterfall ou cascata, em português, é outra das metodologias de gerenciamento de projetos conhecida em todo o mundo. Seu principal objetivo é a execução sequencial de etapas, a partir de uma ordem lógica, buscando atingir um determinado resultado.

Essa metodologia é simples de se entender, principalmente pelo fato de que uma tarefa só pode ser iniciada quando sua predecessora for finalizada. Porém, nem tudo são flores: qualquer mudança no escopo do projeto, por menor que seja, pode interromper o fluxo e causar grandes transtornos.

Apesar de ser considerada uma metodologia tradicional e amplamente empregada em setores de fabricação ou construção, ela não pode ser considerada flexível. Alguns especialistas consideram que a Waterfall foi o primeiro modelo adotado na engenharia de software.

Quais as inovações nas metodologias de gestão de projetos?

Uma grande inovação nas metodologias de gestão de projetos é a inclusão de softwares e outros sistemas capazes de permitir um acompanhamento das atividades em tempo real. O mundo contemporâneo está mais ágil e exige que os profissionais sejam mais pontuais em suas interferências.

Assim, pode-se dizer que as metodologias de gerenciamento de projetos são esquemas sistematizados que orientam a idealização e a concretização de projetos, sendo consideradas fundamentais para garantir a qualidade e tornar possível que os resultados sejam alcançados. Obviamente, cada metodologia apresenta seu diferencial e suas qualidades e a escolha da melhor alternativa depende das necessidades do projeto.

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A definição de sucesso do projeto está mudando

O valor de projeto mudou muito nas últimas décadas. Na geração de nossos pais, a ideia de um projeto foi vinculada a dois perfis profissionais: arquitetos e engenheiros.

Triângulo

Projetos em um mundo de transformação
Atualmente, a transformação digital é o primeiro desafio das empresas.

original em http://www.itmplatform.com/br/blog/a-definicao-de-sucesso-do-projeto-esta-mudando/

O valor mudou, e muito

O valor de projeto mudou muito nas últimas décadas. Na geração de nossos pais, a ideia de um projeto foi vinculada a dois perfis profissionais: arquitetos e engenheiros. Onde o arquiteto combinou criatividade artística e praticidade, e o engenheiro devido à sua capacidade de impor sua visão à natureza, conectando longas distâncias através de pontes, estradas, oleodutos e grandes conquistas como o avião e a televisão.

Como consequência desses avanços, hoje, o projeto é tecnológico. O especialista em projetos está normalmente relacionado, de uma forma ou de outra, com o mundo digital.

Essa mudança quebrou a definição clássica de sucesso de um projeto. Em outras palavras, o projeto foi transformado em uma ferramenta de gerenciamento de negócios. Não é mais uma questão de técnicos e gerentes de projetos: há grandes gerentes com o título de Diretor de Estratégia de Direção (CSO) ou Diretor de Estratégia cujos projetos favoritos são projetos de transformação.

No passado o cumprimento de prazos, orçamentos e requisitos era conceitos de sucesso

No modelo clássico, um projeto foi bem sucedido se fosse entregue a tempo, dentro do orçamento e qualidade esperados. Os projetos de construção continuam seguindo de acordo com este modelo.

No entanto, hoje em dia é muito comum que os projetos que atendam a esses critérios acabem por falhar. Por exemplo, um aplicativo comercial que não decola entre os usuários.

Mas, como é possível que um projeto eficaz e eficiente com qualidade suficiente não atenda as expectativas?

A resposta está na situação atual. Há cinquenta anos, o mundo era relativamente estável. O projeto não precisava surpreender para ser bem sucedido: era suficiente para chegar em casa ao porto. Mas, quando a realidade está em constante mudança, essa porta não pode ser alcançada com uma trajetória linear.

Uma nova definição de sucesso

Nos dias de hoje, as coisas mudaram e a nova definição de sucesso inclui um novo vértice: inovação

No final, os projetos do século XXI apenas asseguram o sucesso se permitirem mudar as coisas e começar a trabalhar de outra forma. A inovação não precisa ser algo de longo alcance: é suficiente com a adição de pequenos aumentos de valor para qualificar a organização em sua estratégia de mudança.

A grande análise de dados para a descoberta de oportunidades de negócios é um campo em que muitas etapas incrementais desse tipo podem ser feitas para um modelo organizacional que ainda não existe. Não é fácil encontrar rapidamente a verdade por trás dos dados: a estratégia Big Data incluirá projetos de transformação muito diferentes, entre os quais há análise preliminar, design de algoritmos, design de novos produtos com base em nichos de mercado identificáveis ​​e a integração desses dados com os existentes. CRM. Todos esses projetos estão orientados para a geração de novas oportunidades.

Para uma agência de design gráfico, outro bom exemplo seria a criação de um projeto para um cliente com uma tecnologia que nunca antes tinha sido utilizada. Este é também um projeto transformador, pois cria uma capacidade e competência completamente novas.

Gerenciamento de mudanças ou gerenciamento da mudança?

Essa ideia equivale a reconhecer que o gerenciamento de mudanças deve ser absorvido como uma missão corporativa por qualquer empresa que queira manter a competitividade no mercado.

Com a nova definição de sucesso, também é possível definir com precisão o que entendemos como um projeto na era da transformação digital:

 “O projeto é um conjunto de fatores que produzem valor agregado, cuja entrega para a organização está agendada a tempo para sua realização”

Há também outra consequência desta definição. O projeto tem um fim no tempo, mas quando a saída é entregue, esse trabalho inovador apenas começou: você precisa explorar as vantagens.

 

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Dez mitos sobre gerenciamento de projetos que devem ser evitados

Trabalhar para superar as dificuldades que eles podem criar é vital para assegurar que os projetos sejam planejados, executados e concluídos com base nas melhores práticas, em vez de equívocos.

por Moira Alexander, em cio.com.br

Tantos projetos, tanta má gestão. Esse é o refrão de muitos executivos de TI. Na verdade, mesmo com o auxílio providencial dos software de gerenciamento de projetos, os projetos de TI muitas vezes acabam demorando mais tempo do que o planejado e custando mais do que o previsto.

De acordo com a pesquisa global “Pulse of the Profession”, do Project Management Institute,  em 2017 as organizações desperdiçaram mais de  US$ 90 milhões por cada US$ 1 bilhão investido, devido ao fraco desempenho dos projeto. A verdade é que eles ainda falham, a uma taxa surpreendente alta .

Quais são os principais motivos para o fracasso dos projetos? Desde 2006, o PMI vem realizando uma pesquisa global anual de profissionais de gerenciamento de projetos para traçar tendências atuais e futuras para o gerenciamento de projetos . A pesquisa destaca os comentários e os conhecimentos dos gerentes de projeto, programa e portfólio, juntamente com uma análise de dados de terceiros, e ele deixa claro o que é preciso para ter sucesso como gerente de projeto hoje.

O que estudos como esses revelam? Que os problemas que podem afetar – e potencialmente prejudicá-los – são muitas vezes bastante semelhantes. E mesmo os bons gerentes de projetos podem cometer erros.

Aqui estão os 10 mitos de gerenciamento de projetos mais comuns. Reconhecê-los e trabalhar para superar os desafios que eles podem criar é vital para assegurar que os projetos sejam planejados, executados e concluídos com base nas melhores práticas, em vez de equívocos.

1. Tudo dentro de um projeto é corrigível

Os profissionais de gerenciamento de projetos são líderes na execução bem sucedida de projetos, reduzindo riscos, colaborando com as partes interessadas, resolvendo conflitos e uma série de outras coisas – mas não são mágicos. Os gerentes de projetos não conseguem consertar tudo, especialmente quando os problemas não foram atendidos por um longo tempo. É importante que os gerentes de projeto, as partes interessadas e os patrocinadores reconheçam e aceitem quando é hora de fechar uma tarefa ou iniciativa, em vez de despejar mais recursos para tentar resolver uma causa perdida.

2. Os clientes sempre sabem o que querem

Normalmente, assume-se que as partes interessadas sabem o que estão procurando. Na maioria das vezes, no entanto, eles só entendem o que eles esperam alcançar, não o que exatamente é necessário, quão realista é a sua lista de desejos, ou como várias partes da lista de desejos se contradizem. É aqui que os gerentes de projetos e suas equipes podem ajudar a reduzir a lista de desejos das partes interessadas para ajudar a identificar metas do projeto que atendam aos objetivos estratégicos das partes interessadas. Sem aumentar as necessidades reais das partes interessadas, um projeto pode perder o rumo muito facilmente.

3. Um modelo de projeto anterior é uma receita para o sucesso futuro

Independentemente de quão bem um projeto anterior foi planejado e executado, aplicar a mesma abordagem, técnicas, ferramentas, estilo de colaboração ou metodologia para um projeto similar não é garantia de sucesso. Existem muitos outros fatores internos ou externos que podem alterar o resultado de um projeto, como timing, processo, humano, tecnológico, cultural ou outras diferenças. O que pode parecer uma pequena mudança pode se traduzir em em uma diferença significativa ao longo do tempo. Cada projeto deve ser planejado e executado separadamente; sim, alguns aspectos de projetos anteriores podem ser aplicados, mas com a devida diligência e somente quando apropriado.

4. Todos os gerentes de projeto podem executar qualquer projeto com sucesso

Embora uma grande porcentagem de profissionais de gerenciamento de projetos (PMPs) tenha o mesmo treinamento e atendam aos mesmos requisitos educacionais e de experiência, eles não são todos iguais. Não importa quão semelhante dois profissionais de gerenciamento de projetos possam aparecer no papel, cada indivíduo traz atributos diferentes na prática. Suas experiências, visão, liderança e estilos de colaboração, abordagens, exposição ao projeto ou à indústria e lições aprendidas moldarão o que eles oferecem e como eles abordam qualquer projeto.

5. Os novos gerentes de projeto não são tão eficazes quanto os veteranos

Todo gerente de projeto deve ser avaliado com base em sua educação e treinamento, experiência e abordagem de gerenciamento de projetos. Mas a experiência não é garantia de sucesso, e a falta de experiência não é garantia de falha. Alguns projetos exigem a experiência de um gerente de projeto veterano e outros projetos exigem um novo olhar . Pode ser difícil para os gerentes de projetos experientes, partes interessadas ou patrocinadores aceitarem que uma abordagem mais recente de um gerente de projeto, menos experiente, às vezes pode criar uma oportunidade maior para o sucesso do projeto. 

6. Os gerentes de projeto podem resolver qualquer conflito

Muitos gerentes de projetos se destacam na resolução de conflitos, mas isso não significa que eles possam resolver todos os conflitos. Os gerentes de projetos muitas vezes têm que se aproximar dos patrocinadores para ajudar na resolução de conflitos que envolvam membros da equipe, partes interessadas e/ou o próprio gerente do projeto. Nesses casos, será necessária ajuda externa ou mediação. A resolução de conflitos requer predisposição de todas as partes para resolver problemas e, se todas as partes não estão dispostas a fazê-lo, os gerentes de projeto simplesmente não podem fazer milagres.

7. Alterações do escopo indicam que um projeto está destinado a problemas

As mudanças do escopo são uma ocorrência comum para projetos e não necessariamente indicam problemas ou falhas do projeto. De fato, dependendo da indústria, da natureza do projeto, da complexidade do projeto ou de outros fatores, as mudanças de escopo podem ser um evento esperado ou necessário. A preocupação com as mudanças de escopo ocorre quando as mudanças são frequentes e inesperadas e quando a direção futura de um projeto permanece incerto após a mudança do escopo.

8. O gerente do projeto é o melhor especialista em uma equipe

Este é um equívoco comum, às vezes por parte de partes interessadas, patrocinadores, equipes, fornecedores ou próprios gerentes de projetos. O papel de um gerente de projeto é facilitar, orientar e orientar ao longo do ciclo de vida de um projeto e aproveitar o conhecimento de especialistas em assuntos de outras áreas da empresa para ajudar a executar um projeto.

projetos

9. Se um projeto estiver dentro do orçamento e no tempo ele será bem sucedido

Acredite ou não muitos projetos foram executados dentro do orçamento e na hora e ainda assim perdeu completamente o propósito com os entregáveis. Embora o orçamento, a entrega acordada e a qualidade sejam as pedras angulares do gerenciamento de projetos, há muitas outras considerações. Os resultados finais, a forma como o projeto foi executado, a satisfação das partes interessadas, a sinergia da equipe e muitos outros fatores desempenham um papel no sucesso ou na falha de um projeto. Em última análise, as partes interessadas determinam se um projeto foi um sucesso.

10. Os projetos são feitos na assinatura

No momento em que as partes interessadas aceitaram as entregáveis ​​e assinaram, os membros da equipe do projeto podem se inclinar a considerar um projeto completo. A verdade é que, sem tomar o tempo para analisar as lições aprendidas (e haverá lições aprendidas em qualquer projeto), um projeto não está totalmente completo. Os membros da equipe podem estar tentados a pensar em lições aprendidas como um exercício repetitivo e uma perda de tempo – especialmente quando eles querem apenas continuar com o novo projeto – mas essa parte do projeto é fundamental para ajudar as equipes a não repetir erros. Todos os membros da equipe devem estar presentes durante esta parcela do projeto para reduzir erros e criar mais valor para os futuros interessados.

 

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6 maus hábitos do gerente de projetos ineficiente

O sucesso de qualquer projeto depende de como ele é gerenciado. Todas as ferramentas e tecnologias são inúteis se o gerente de projeto é incapaz de lidar com o projeto. O gerente de projeto é o responsável ​​por criar o ambiente favorável à iniciativa de mudança, interagindo e integrando pessoas e interesses, de dentro e de fora da organização.

por Joel Solon Farias de Azevedo, PMP, CBPP
Sócio-diretor da ProValore

Inspirado em http://www.thinkingportfolio.com/6-bad-habits-of-ineffective-project-managers/

Se você trabalha direta ou indiretamente com gestão de projetos, ou pretende ser um gestor bem-sucedido, deve evitar ao máximo estes conhecidos maus hábitos.

  1. Nunca está disponível – é aquela entidade difícil de ser acessada, quase inalcançável. O gerente de projeto é o ponto de contato, a referência interna e externa do projeto. E projeto vive de informação das pessoas, na maioria das vezes informações tácitas, que não estão explicitadas formalmente na organização ou fora dela. E o gerente é o único responsável por responder a perguntas das diversas partes interessadas, internas ou externas à organização. A baixa disponibilidade é indicador claro de incompetência gerencial e de liderança.

Alertas para o escritório de projetos e gestão de portfólio:
Indicador 1 – despriorização do projeto em relação à outras atividades
Indicador 2 – incompetência gerencial e de liderança
Indicador 3 – predominância do perfil técnico em relação ao perfil gerencial

  1. Baixa delegação ou delegação ineficaz – Bons gerentes são integradores em todos os níveis, inferiores e superiores. Fazem acordos e confiam nas pessoas, transferem autonomia e responsabilidade. Baixa delegação demonstra que o gerente não confia na equipe ou que é incapaz de delegar, é alguém orientado à execução das tarefas e não ao gerenciamento. É indicador claro de incapacidade gerencial e de liderança, que tem como resultado o microgerenciamento e a execução por parte do pseudo gerente.

Alertas para o escritório de projetos e gestão de portfólio:
Indicador 2 – incompetência gerencial e de liderança
Indicador 3 – predominância do perfil técnico em relação ao perfil gerencial

  1. Não planejar com antecedência – um projeto é uma solução e uma intervenção de mudança para um problema conhecido, que foi escolhida dentre várias propostas. E esta proposta foi escolhida depois de comprovada a sua adequação e viabilidade técnica, operacional e financeira. Se o seu projeto não passou por este rito, ele pode não ser um projeto, pode ser apenas uma ideia, uma intenção. E acredite, pessoas bem ou mal-intencionadas aprovam ideias mirabolantes e as transformam em projetos inúteis. Acontece. Todo dia.

Alertas para o escritório de projetos e gestão de portfólio:
Indicador 4 – baixa orientação estratégica
Indicador 5 – baixa orientação a resultados
Indicador 6 – baixa capacidade analítica e de planejamento

  1. Ignorar problemas, fingir que eles não existem – um gerente existe para tomar decisões não programadas, em situação de exceção. Se não o faz, não é gerente. Se o problema está fora de sua alçada decisória e ele não escala para o escritório de projetos ou à administração superior, também não é gerente. Se é incapaz de operar na identificação, análise e solução de problemas, também não é gerente. Um dos maiores problemas conhecidos em projetos é operar na premissa falsa de que a equipe é competente, quando não é. E o gerente finge que não vê isto, não substitui as pessoas, não negocia e não traz para o projeto as pessoas com as competências necessárias e suficientes à execução do projeto.

Alertas para o escritório de projetos e gestão de portfólio:
Indicador 2 – incompetência gerencial e de liderança
Indicador 6 – baixa capacidade analítica e de planejamento
Indicador 7 – baixa orientação à gestão de mudanças

  1. Falta de comunicação ou comunicação insuficiente – o gerente é o ponto de contato e de integração das partes interessadas no projeto, internas e externas à organização, mais notadamente com clientes e membros da equipe. E é quem recebe informações de todas as partes interessadas e é obrigado a repassar as informações, com tempestividade. Mudanças, problemas, riscos e oportunidades devem ser compartilhados e discutidos de forma ampla, visando potencializar os resultados do projeto. Quando o gerente falha nesse processo, o projeto e os seus resultados são colocados em risco, risco este completamente desnecessário e evitável.

Alertas para o escritório de projetos e gestão de portfólio:
Indicador 7 – baixa orientação à gestão de mudanças
Indicador 8 – baixa articulação de relacionamentos
Indicador 9 – baixo trabalho em equipe
Indicador 10 – baixa orientação a clientes

  1. Falta de reconhecimento – projeto é trabalho coletivo, soma de competências individuais, cujo resultado e mérito deve ser obrigatoriamente reconhecido. Ocorre que maus gestores, bem ou mal-intencionados, às vezes se esquecem da importância de elogiar e reconhecer o mérito dos participantes, e até mesmo tomam para si o crédito do trabalho, que não é seu, é de um conjunto de pessoas.

Alertas para o escritório de projetos e gestão de portfólio:
Indicador 8 – baixa articulação de relacionamentos
Indicador 9 – baixo trabalho em equipe
Indicador 11 – ética e comprometimento

Gerentes de projeto ineficazes são tóxicos a qualquer organização. E a sua escolha é fator crítico de sucesso à sustentabilidade das organizações, à medida que precisam constantemente se ajustar às novas e crescentes demandas de seus públicos de interesse.

 

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