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Gestão de projetos com Design Thinking

Está na hora de você rever seus conceitos de gestão de projetos!

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

fonte: Didem Gürdür em Researchgate.net

Não seja mais um chato, já existem chatos demais

Se você trabalha com gestão de projetos e fica controlando as pessoas e os prazos, entregas, custos e riscos em planilhas, você é um chato.

Se você só aparece no momento de cobrar, você é um chato. Se você faz reuniões para cobrar informações e status de projetos, é chato também.

Para a maioria das pessoas que trabalham com projetos, o gestor de projetos e quem trabalha com gestão de portfólio de projetos ou em escritório de projetos são fiscais de projetos. E todo fiscal é chato por natureza. É alguém que vem te cobrar mas não vem te ajudar quando você mais precisa.

Está na hora de você rever seus conceitos

O papel de quem trabalha com projetos, gestor ou não, vai muito além do controle. Aliás, o controle é secundário e deveria ser tão transparente a ponto de não incomodar ninguém.

As competências críticas de quem trabalha com projetos não tem nada a ver com controle. São as habilidades de comunicação e negociação, a capacidade de análise e decisão em condições de incerteza, inovação e criatividade e flexibilidade e coragem de mudar.

As ferramentas ajudam, sim

Sim, o controle é necessário, e para isto a gente usa soluções simples e inteligentes com curva de aprendizado bem curta.

Tais soluções devem facilitar a vida das pessoas e promover a máxima interação e facilitação na comunicação (com notificações no celular, por exemplo) do estritamente necessário e que interessa a determinada pessoa em relação a cada projeto.

Saia do tradicional e do passado

Acredite, controlar escopo, tempo e custo já era. Nunca foi suficiente e efetivo, e você sabe disto. E você sempre ficava sabendo dos problemas dos projetos depois e não antes, sem poder de evitá-los.

A gestão de projetos vai muito além de tecnologia e ferramentas e técnicas

Uma técnica muito útil no gerenciamento de projetos é usar o Design Thinking de ponta a ponta, da identificação do problema a ser resolvido até a avaliação dos resultados e da satisfação dos públicos, depois da mudança implementada.

As respostas virão da interação e do envolvimento das partes interessadas na solução, o tempo todo.

Mas como aplicar o Design Thinking na Gestão de Projetos?

Na prática, a sobreposição é total entre o gerenciamento de projetos e o Design Thinking, com a diferença que o Design Thinking obriga e exige a interação entre as pessoas no processo de construção (design) das soluções.

As etapas são:

Entendimento do problema: o ponto de partida é o entendimento profundo do problema a ser resolvido. Na gestão de qualquer projeto esta é a etapa mais determinante do sucesso.

Pesquisa: as consistentes técnicas de pesquisa do Design Thinking auxiliarão na compreensão e entendimentos dos requisitos a serem entregues às diversas partes interessadas. Aqui não tem nada de eu acho ou fulano acha isto ou aquilo. É a necessidade real identificada junto das pessoas reais que sofrem com os problemas reais.

Ideação: depois de entender o que precisa entregar, é hora de ver como fazer isto. Agora é a hora de levantar as mais diversas alternativas de solução.

Prototipação: a hora de criar o piloto para atestar ou não a viabilidade, a funcionalidade e o atendimento dos requisitos identificados. Sim, nós sabemos que os tradicionais (sic) acharão a maior perda de tempo, mas é exatamente o contrário. Todo o tempo investido nos testes prévios e pilotos reverte em mais e melhores resultados.

Teste: construído o protótipo e tangibilizada a proposta de solução, é hora de testar com quem vai usar o produto ou serviço e certificar o atendimento de requisitos e expectativas com a possibilidade de melhorar ainda mais a proposta de valor. Não atendeu? Volta pro começo e ajusta e altera até atender.

Benefícios

A sobreposição do gerenciamento de projetos com o Design Thinking potencializa as chances de sucesso dos projetos a partir do melhor entendimento das necessidades a serem atendidas, além de outros benefícios:

Acelerar a execução e agilizar as entregas

Gerenciar melhor as expectativas das partes interessadas

Integrar as partes interessadas nas soluções e nas decisões

Otimizar os recursos empregados

Garantir a entrega de soluções mais aderentes às necessidades das pessoas

Garantir mais satisfação das pessoas

Garantir o padrão de qualidade exigido pelas pessoas

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Agilidade

O que torna o Design Thinking tão poderoso

Afinal de contas o que é que torna o design thinking uma abordagem tão poderosa?
Se você pensou numa parede cheia de post-its, pensou errado!
É uma nova forma de pensar para a qual talvez você esteja bloqueado!

Design Thinking

por Pamela Machado em www.pamelamachado.com.br

Afinal de contas o que é que torna o design thinking uma abordagem tão poderosa?

Muito se fala sobre os benefícios desta abordagem e frequentemente vemos paredes coloridas de post-its ao falar sobre esta abordagem.

Vamos quebrar a Matrix do Post-it!

Hoje vou hackear para você a forma de pensamento do designer, te falando um pouco dos bastidores do processo, o que faz a roda do design thinking girar!

Vamos começar desapegando do post-it! O centro nervoso desta abordagem está dentro da sua cabeça: processamento cognitivo! Ou seja, é o processo de captação e interpretação de conhecimento e informação.

Em síntese, o design thinking é uma abordagem que por meio dos seus critérios orienta o uso de um conjunto de ferramentas utilizada em grupos, de forma a conduzir a construção de um caminho possível.

Existem inúmeras ferramentas e técnicas a serem utilizadas, como brainstorming, mapas mentais, mapa da empatia, construção de personas, storytelling, entre outras. Para sabermos quais as técnicas ideais para se utilizar durante a jornada, a dinâmica do Design Thinking geralmente é composta por quatro etapas de desenvolvimento, que mesmo não tendo uma sequência linear de acontecimento, nos dá as pistas de quais ferramentas usar em cada etapa:

IMERSÃO – informação

DEFINIÇÃO – insight

IDEAÇÃO – geração de ideias

PROTOTIPAÇÃO – testar ideias

Em vez de listar e especificar elas aqui, vou te falar algo que provavelmente terá mais utilidade e aplicabilidade no seu dia a dia, que é a base lógica em que elas operam:

• Pensamento divergente e convergente;

• Pensamento analítico e sintético;

• Pensamento dedutivo, indutivo e abdutivo;

• pensamento materializado e experimental;

• pensamento individual e coletivo.

PENSAMENTO DIVERGENTE E CONVERGENTE:

O pensamento divergente é o que abre caminho para a inovação. Seu objetivo é nos conduzir ao universo imaginário, onde temos total liberdade de germinar novas possibilidades sem a interferência restritiva da realidade. Podemos viajar entre vários domínios e combinar suas partes conforme pareçam ser relevantes para a solução que buscamos. É onde a criatividade é chamada para entrar em campo. É um movimento de abertura.

O pensamento convergente é o oposto, pois seu trabalho é atuar como um filtro de escolhas entre vários insights germinados durante o pensamento divergente. Ele nos resgata do mundo imaginário, nos conduzindo de volta ao mundo real, só que agora, munidos das ideias que estejam mais próximas da realidade, ou seja, dentro dos critérios praticabilidade e viabilidade. Divergência e convergência vivem em um movimento de alternância ao longo do processo.

PENSAMENTO ANALÍTICO E SINTÉTICO:

Na análise acontece o processo de desconstrução criativa, que é a decomposição ou separação do problema em partes menores, para que possamos ver e analisar cada uma das partes e entender como elas influenciam o todo. Aqui quebramos a complexidade em pequenos fragmentos.

Na síntese é o momento onde reagrupamos de forma criativa as partes em um novo todo, carregado agora de um novo significado. Este é um dos processos estudos pela Gestalt.

Veja que sem o processo analítico não seríamos capazes de fragmentar problemas complexos! O que nos traria uma enorme dificuldade de compreendê-los. Sendo este um dos motivos que nos causa certa paralisa frente a uma grande dificuldade ou grande projeto, como um TCC por exemplo, que é extenso, tem muitas etapas a serem realizadas e por mais longo que seja, tem prazos a serem cumpridos.

Já sem a síntese não existiria o processo criativo! Pois é aqui que juntamos e recombinamos os elementos analisados.

Lembra? Pequenas mudanças nos lugares certos podem ter grandes impactos nos resultados!

PENSAMENTO DEDUTIVO, INDUTIVO E ABDUTIVO:

O pensamento abdutivo se refere à introdução de uma nova ideia, geralmente formada por meio de uma explicação embasada por um conhecimento intuitivo ou palpite.

O pensamento dedutivo funciona para provar para que algo deve ser. Já o indutivo sugere que algo pode ser.

Quando a abordagem é voltada para a inovação, o pensamento abdutivo é o melhor caminho, visto que sua intenção é voltada a criar coisas novas e resolver problemas difíceis e complexos. Por este motivo, alguns autores e estudiosos dão a este pensamento o nome de processo criativo.

Eis a razão de hoje a criatividade ser uma das habilidades mais buscadas nos profissionais do século XXI. Este é o caminho das pedras para a inovação, pois os pensamentos dedutivos e indutivos operam em fenômenos existentes  e caminhos já percorridos.

PENSAMENTO MATERIALIZADO E EXPERIMENTAL:

O design não raro é considerado por estudiosos como uma capacidade humana, capaz de tornar tangível uma intenção de transformação.

O pensamento materializado se refere ao momento em que trazemos nossas ideias e pensamentos para o mundo real, através de recursos visuais de modo a compartilhá-los com os outros membros da equipe. Aqui usamos técnicas que acordam nossos sentidos para facilitar a comunicação de uma ideia que está no campo abstrato da nossa mente para os demais ao nosso redor.

Já o pensamento experimental é um dos centros nervosos do DT, que nos condiciona ao mundo real. É o momento de construir protótipos! Tim Brown fala que é o momento em que pensamos com as mãos. Em vez de pensar para construir, nós construímos para pensar.

Aqui nossas ideias e conceitos são validados no mundo real, (porém em um ambiente controlado)  antes de serem totalmente concluídos. Um protótipo ou experimentação deve ser algo rápido, rudimentar e de baixo custo. Sua função é gerar aprendizagem enquanto o construímos, de forma a nos permitir a observação de como as pessoas interagem com o que estamos propondo.

Sabe a máxima das startups do se for para errar, erre rápido e erre barato? É isso aí.

PENSAMENTO INDIVIDUAL E COLABORATIVO:

Toda essa dinâmica que você está vendo acontecer no mundo a cada dia nos presenteia com novos problemas, cada vez mais difíceis e complexos, o que não nos permite mais o luxo de trabalharmos individualmente. Para que possamos enfrentar esses desafios há de se lançar mão do pensamento colaborativo.

O design thinking é movido por colaboração, por cocriação. Sei que começo a ficar repetitiva, mas acredite, existe uma grande dificuldade em formar grupos que consigam realmente trabalhar desta forma. Veja que trabalhar em grupo não significa estar trabalhando de forma colaborativa!

A cocriação no design thinking serve para articular pessoas de diferentes áreas de atuação e com perspectivas diferentes com o objetivo de se obter a geração de melhores resultados em qualquer tipo de atividade!

HORA DE APLICAR DESIGN THINKING

Você já percebeu que no processo do DT muito se fala (e faz!) sobre a tal experimentação. A ideia aqui é compartilhar coisas para que você não só conheça, mas possa também possa aplicar e se beneficiar com o conteúdo.

 

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BPM no futuro: sete oportunidades frente à disrupção

A disrupção de BPM já está acontecendo

 

Por Leandro Jesus e Michael Rosemann no LinkedIn (artigo original em inglês disponível aqui)

A International Conference on Business Process Management (BPM) aconteceu no Rio de Janeiro em 2016. Esse evento anual junta acadêmicos e praticantes de BPM de todo o mundo para discutir status e tendências para a disciplina de BPM. Uma palestra do consultor Brad Power nos chamou atenção, em especial por abordar as empresas hoje dominantes no mundo, como Google, Facebook e Amazon, e suas práticas de gestão. Brad argumentava se práticas como TI bimodal, abordagem DevOps e mesmo Scrum já não estariam obsoletas para tais empresas que operam num nível de mudança contínua e não mais em ciclos. Na hora a pergunta que veio foi: por sinal, essas empresas usam BPM? Acho que todos nós sabemos a resposta.

Essa não é uma discussão irrelevante. Empresas de tecnologia (unicórnios digitais) tornaram-se as empresas mais valiosas de hoje, como mostra claramente a figura abaixo (nota 1). Esta tendência provavelmente continuará e demonstra uma mudança de ativos físicos para digitais (centrados em dados). A expressão “as tecnologias digitais estão engolindo o mundo” nunca foi tão real:

A forma de ver o mundo dos nativos digitais corporativos já é muito diferente da visão daqueles condicionados pelo pensamento da era industrial. É bastante claro que as empresas que estão surgindo na economia digital, desde start-ups até os unicórnios do Vale do Silício, usam abordagens de gestão muito diferentes. Essas empresas não apenas causam disrupção em indústrias – causam também disrupção na gestão.

A gestão está sendo completamente reinventada para o século XXI. Há uma mudança ocorrendo das hierarquias corporativas para redes interorganizacionais, de empregos em horário integral para o trabalho ad-hoc e flexível, de recursos internos para staff sob demanda e crowd, de processos previsíveis e rígidos visando economias de escala para interações e colaborações entre pessoas visando individualização em massa, do ‘planejar e controlar’ para o ‘sentir e responder’, da gestão de riscos à gestão de oportunidades. Na maioria dos casos, esta não é uma evolução simples; é uma mudança de paradigma.

A história demonstra que, em ambientes de disrupção, sempre enxergamos aqueles que negam a disrupção, aqueles que tentam lutar ativamente contra ela e aqueles que se aproveitam do potencial disruptivo de tendências tecnológicas, demográficas e econômicas para capturar oportunidades. Os últimos serão açougueiros, enquanto os primeiros serão perus (nota 2).

Com a disciplina de Business Process Management isso não será exceção. Os diversos experts, acadêmicos, fornecedores e profissionais de BPM de todo o mundo têm nas últimas décadas focado na melhoria incremental de processos existentes, em suas ferramentas e métodos adjacentes. No entanto, a era digital vai requerer mais do que a próxima versão de um padrão de modelagem ou de um algoritmo de mineração de processos. Para BPM permanecer relevante, será preciso reconsiderar sua ambição maior e, em última instância, seu lugar em um ambiente econômico que parece muito diferente da era industrial, o berço do BPM tradicional.

A exigência de moldar um BPM 2.0, uma abordagem de BPM adaptada às necessidades atuais e emergentes, deve ser vista como uma enorme oportunidade. Esta é uma oportunidade para identificar novas questões de pesquisa, uma oportunidade para identificar novos mercados para soluções de BPM e, por fim, uma oportunidade de criar processos ainda mais centrados em clientes.

Papel Futuro de BPM

Existe algum papel para BPM nesse novo contexto emergente? Sem dúvida, cadeias de suprimentos, redes de valor e, de maneira geral, as transações diárias na economia digital ainda serão baseadas em processos. No entanto, precisamos definitivamente repensar e rever conceitos estabelecidos em BPM para conceber e executar os processos que a nova economia vai exigir.

1) Vamos começar com a compreensão de um processo. Quanto mais passarmos de uma economia industrial baseada em corporações para uma economia digital que empodera pessoas, mais mudaremos de um paradigma no qual as pessoas (clientes e funcionários) participam da vida de um processo para um ambiente no qual os processos participam da vida das pessoas. Descrevemos isso como a mudança de processos do negócio (business processes) para processos de clientes (customer processes ou customer journeys). Isso expande claramente nossa visão tradicional, pois processos e clientes não se limitam às fronteiras organizacionais.

2) Além disso, a maioria das definições de processos tradicionais ainda está largamente associada à execução rígida de atividades pré-definidas, com ênfase pesada em regras, procedimentos e, em última análise, previsibilidade. No entanto, processos previsíveis estão se tornando obsoletos em favor de processos com evolução dinâmica, nos quais as atividades a serem realizadas serão definidas caso a caso em tempo real, de acordo com as mudanças frequentes das necessidades de clientes. É por isso que, por exemplo, as metodologias ágeis valorizam claramente “as pessoas sobre os processos” e “a interatividade sobre a previsibilidade”. O processo produzido em massa será substituído pelo processo individualizado de massa.

3) Alguns desses processos serão auto-gerenciados por pessoas empoderadas com altos níveis de alfabetização digital. Outros serão digitizados com algoritmos robóticos provavelmente fazendo a maior parte do trabalho sem intervenção humana. E em muitos casos, os seres humanos, as máquinas e as coisas coexistirão e levarão a novas formas de trabalho aumentado, e esse provimento híbrido de recursos criará novas capacidades de processo (nota 3). Nos três casos, o gerenciamento de processos se torna algo completamente diferente e os gestores tradicionais podem se tornar menos relevantes.

4) O rico conjunto de possibilidades de tecnologias digitais facilitará a mudança de um BPM centrado em problemas para um BPM direcionado para oportunidades. Em vez de seguir abordagens inside-out focadas no conserto de problemas identificados, esperamos que o BPM futuro seja conduzido por abordagens outside-in. Consequentemente, passaremos de um BPM focado no “o que está quebrado e por quê?” para uma exploração de “o que mais é possível”. Este último será orientado pelas novas práticas que são facilitadas pelas tecnologias emergentes

5) O pensamento outside-in, entretanto, não será direcionado apenas por tecnologias, mas também por requisitos de clientes. Organizações pró-ativas precisarão antecipar necessidades de clientes, atuando antes que o cliente interaja com os processos existentes. Neste mundo, os processos serão disparados por eventos da vida fornecidos por clientes que estão dispostos a compartilhar dados privados de sua identidade digital com fornecedores confiáveis através de canais seguros. Em tais ambientes, estar próximo de eventos emergentes de clientes é crítico, e o tempo necessário para iniciar um processo (a chamada latência de processo) pode se tornar uma vantagem competitiva mais significativa do que o tempo de execução do processo.

6) Em última análise, podemos questionar todo o ciclo de vida típico de BPM, desde o projeto até a execução, seguido pelo monitoramento e refinamento. As organizações do século XXI precisam adotar uma abordagem “design-by-doing” com sucessivas iterações baseadas na experimentação. Trata-se agora de aprender com os clientes, o mais rapidamente possível, com protótipos e versões beta de processos. Designers de produtos e serviços fizeram isso sob o guarda-chuva do design thinking e lean startup por um tempo. Até agora, no entanto, não vimos uma aceitação semelhante de abordagens de inovação de processos lideradas por design. Se a demanda por tal abordagem aumentar, os profissionais de BPM com mindset corporativo de hoje terão de desenvolver mentalidades empreendedoras e começar a tratar novos processos como oportunidades de start-up. Isso significa que os analistas de processos de hoje terão de se tornar designers de processos intraempreendedores.

7) Mais amplamente, estamos diante de um novo mundo no qual as pessoas estão buscando experiências de trabalho diferentes. As corporações impulsionadas pela ambição de valor aos acionistas tornaram-se menos atrativas do que as organizações com um propósito claramente definido e que justificam sua contribuição para a sociedade. Como tal, a clássica otimização de processos com foco em tempo-custo-qualidade já não é mais suficiente. Em vez disso, precisamos também nutrir um BPM orientado por propósito.

A tabela a seguir resume as sete oportunidades que vemos para BPM na era digital:

Com mudanças tão dramáticas na economia digital, por que então devemos defender BPM? Devido aos principais pontos fortes da disciplina: a capacidade de integrar e orquestrar diferentes perspectivas de forma lógica e a capacidade de manter a coerência entre essas múltiplas dimensões, que abrangem aspectos econômicos, sociais, ambientais, tecnológicos e jurídicos de um processo. BPM pode ser o consolidador destas múltiplas dimensões e como tal uma metodologia para gerir a complexidade relacionada com as necessidades dos clientes.

Obviamente, uma disrupção similar está ocorrendo com outras abordagens tradicionais de gestão, tais como a Gestão Estratégica, Gestão de Projetos, Gestão de Recursos Humanos, Gestão de Relacionamento com o Cliente, Gestão de Riscos e outras. A disrupção da gestão inclui possivelmente uma convergência de muitas destas abordagens. Não haverá mais espaço para diversos especialistas, da estratégia até a implementação, e os intraempreendedores provavelmente virão de diversas áreas de origem. A multifuncionalidade é especialmente relevante em um mundo de incertezas, imprevisibilidade, tecnologias emergentes e novos modelos de negócios. Precisamos articular domínios de conhecimento e permitir a convergência quando estamos lidando com Transformação de Negócios para o mundo digital. Novamente, a capacidade de orquestração inerente ao BPM é crucial aqui.

Neste artigo, tentamos argumentar que precisamos nos mover para um novo tipo de BPM. Como acontece em cada disrupção, isso não é uma evolução da base existente, é uma mudança de paradigma. Ainda usaríamos o rótulo “BPM” neste novo cenário? Talvez não. Certamente não da maneira que conhecemos atualmente. Rótulos não são o mais relevante agora.

BPM, Táxis e Uber

Você pode considerar nosso ponto de vista muito negativo ou temer este futuro. Talvez você queira lutar contra ele. Pensamos que poderia ser útil, então, fazer uma analogia simples entre BPM tradicional e táxis.

Consideremos analistas de processos tradicionais, consultores e acadêmicos como taxistas. Eles investiram muito para adquirir licenças de táxi. Além disso, eles dependem deste trabalho como fonte de renda e assim não aceitam que as pessoas não usem mais táxis, precisam mostrar que táxis ainda são vitais para as cidades. Muitos deles querem combater disruptores como o Uber. Outros querem migrar para ele, ou já o fizeram (de forma secreta). Mas todos eles sabem que o modelo de negócios estilo Uber de facilitação é uma disrupção para eles.

O sindicato de motoristas de táxi seria então semelhante aos gurus e autoridades de BPM e associações profissionais. Eles não conseguem chegar a um consenso sobre o que fazer. Eles argumentarão que os táxis não estão se tornando obsoletos para manter o status quo e os regulamentos existentes. Eles podem tentar inventar aplicativos de táxi para replicar partes da experiência Uber. Em qualquer caso, eles certamente negam tendências emergentes e insistem que eles são o caminho para o futuro.

Vamos encarar. Todos nós sabemos que essas coisas estão acontecendo em nosso domínio. Temos claramente um problema com BPM enfrentando disrupção. Provavelmente muitos membros da comunidade não têm a alfabetização digital ou o apetite para melhorar suas habilidades.

De toda forma, negar esse futuro parece não ser uma opção. Fazer a disrupção ou sofrer a disrupção? Ser o açougueiro ou o peru? É hora de se mexer, não para salvar BPM, mas para fornecer à nova economia digital as tão necessárias capacidades de transformação de negócios.

@ Leandro Jesus e Michael Rosemann, fev/2017

Notas:

1. F. Richter: The Age of Tech. August 2016. https://www.statista.com/chart/5403/most-valuable-companies-2006-vs-2016/ (acessado em 7 de fevereiro de 2017).

2. O Dia de Ação de Graças (Thanksgiving) é uma surpresa para o peru, não para o açougueiro. O grande livro de Nassim Nicholas Taleb ‘A lógica do Cisne Negro’ (2007) abrange muito bem as implicações disso.

3. O livro de Tom Davenport ‘Only Humans Need Apply’ (2016) fornece uma categorização convincente de possíveis formas de trabalho aumentado.

 

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O Profissional Líder e as Habilidades do século XXI

Governo digital, uberização de serviços, economia circular, servicilização de bens de consumo e várias outras transformações disruptivas. Qual o papel do profissional líder nesses cenários e como se preparar?

pilha

por Gart Capote, em LinkedIn/pulse

Antes de começar a responder, acredito que seja igualmente interessante explicar o motivo deste post.

Recebo centenas de e-mails todas as semanas e muitos desses e-mails tratam de um tema bastante recorrente na vida dos profissionais de processos.

“Quais as habilidades necessárias para que o profissional de processos possa ajudar as organizações nessa era de mudanças, com jornadas tão dinâmicas, de cobranças cada vez maiores, competição extrema e escassez de recursos.”

A questão é complexa e a resposta precisa ser direta – sem rodeios. Porém, com um aviso desde já. Não espere uma lista definitiva. Não fique triste se algo que você acha importante não está listado. Em outros artigos trataremos de mais itens. Fique à vontade para sugerir nos comentários. Isso vai enriquecer a leitura de todos.

Sendo assim, achei por bem compilar uma série de informações relevantes sobre as responsabilidades, habilidades e ações que os colegas de profissão precisam se desafiar, aceitar e agir. Aos amigos CBPPs (Certified Business Process Professional), um breve recado: esse é o nosso maior desafio. Preparem-se!

Não gosto de escrever listas do tipo, os cinco maiores isso, os dez mais aquilo, mas para não me estender demais, precisei fazer algo parecido. Então vamos lá. Se tivesse que dar o nome deste artigo com uma abordagem de lista, chamaria de:

As oito habilidades técnicas que são transformadoras para todo profissional de modernização e gestão organizacional no século XXI.

Sim, eu sei. Ficou longo e brega esse nome, mas é isso mesmo.

1-   Lean & 6 Sigma

Eliminação de desperdícios e defeitos – tanto no trabalho mais operacional quanto no mais intelectual.

2-   Gestão de Projetos

Processos estruturados para condução de iniciativas em qualquer nível intelectual de trabalho.

3-   Scrum

Mais agilidade na entrega de resultados em processos de construção de soluções tecnológicas.

4-   Business Case

Processos estruturados para gestão eficaz de iniciativas de investimento com apuração de resultados e retorno de investimento.

5-   Outside-in & Design Thinking

Princípios e métodos para construção de soluções mais aderentes aos valores percebidos e desejados pelos clientes.

6-   BPM

Disciplina gerencial para promover o alinhamento entre as estratégias organizacionais e a capacidade real de realização.

7-   Gamification

Utilização racional de elementos de jogos para atração, engajamento e direcionamento de “atores/jogadores” no alcance de objetivos estrategicamente estabelecidos.

8-   Jornada do cliente

Método para representar as ações do cliente ao longo da jornada externa e, ao mesmo tempo, integrar com os processos internos para evidenciar na organização a sua real capacidade de entrega de valor.

Se observarmos com cuidado cada uma das “habilidades” anteriores, perceberemos um fenômeno muito saudável e interessante. Nenhuma dessas habilidades diz que as outras não importam. Pelo contrário, quem estuda e pratica as mesmas, sabe muito bem que todas tem um intuito muito mais agregador do que exclusivista ou “matador”.

Isso é muito bom e comprova certo nível de maturidade – mesmo que ainda não exista um consenso universal entre todas elas, seus praticantes conseguem unir os pontos e fazer valer a riqueza dessa biodiversidade de seres, estilos, conhecimentos e práticas.

Sendo assim, se você também já se perguntou, ou ouviu de outros colegas, algo como:

Vivemos uma obsolescência inevitável? Esgotamos nossa capacidade de ajudar as organizações?

Sabiamente, te responderei: Depende!

Depende de você.

Se você continua ofertando os mesmos produtos e serviços desde o início da década de 2000, a obsolescência e o esgotamento já podem estar bem próximos.

A dinâmica que rege o mercado glocal, é a mesma que orienta a nossa necessidade profissional de atualização… Bom, ao menos deveria ser. Nem todos seguem essa mesma linha de pensamento.

Se você se pergunta sobre como ajudar – realmente – as organizações nessa década de mudanças exponenciais e transformações disruptivas, a notícia é MUITO boa. Tudo o que precisamos aprender de imediato já está imediatamente disponível. Basta procurar.

Sim, as oito habilidades listadas neste artigo, quando conquistadas e adicionadas ao seu portfólio de conhecimentos e experiências, pode ter certeza, irão torná-lo um profissional pronto para atuar e avançar no século XXI.

Não estou dizendo que você será capaz apenas de entender e falar sobre o que está acontecendo, é muito mais que isso. Estudando essas habilidades citadas, certamente, será capaz de aplicar os conhecimentos e praticar o que é dito!

Meu amigo, esse é o ponto. Saber aplicar.

Você é um profissional que precisa apresentar resultados, não somente influenciar e estimular outros. Não estou dizendo que saber se comunicar e gerar empatia sobre o tema não é importante. Seria um contrassenso.

Porém, nosso desafio é ainda maior. Precisamos todos os dias e no meio do caos, gerir, convencer, continuar, lutar, aplicar, insistir, motivar, insistir mais uma vez e, ufa, apresentar resultados…

Pode acreditar. Essas habilidades são conquistas que você alcançará e utilizará na prática – imediatamente. Todas essas habilidades são ferramentas complementares e essenciais, tanto para a transformação que já vivemos e ainda viveremos, quanto para o enfadonho mundo da realidade operacional desmantelada e sofrida – que assola implacavelmente a maior parte das organizações.

Se nesse jogo profissional você precisa definir uma habilidade nesse momento para adicionar ao seu portfolio e melhorar sua capacidade de adequação ao século das mudanças exponenciais, pare, pense e decida:

1-   Sou capaz de definir com riqueza de detalhes e muita clareza, quais são as personas dos clientes e, assim, criar experiências excepcionais em suas jornadas? Se for sim sua resposta, você já deve ser bom em Outside-in, jornada do cliente e design thinking. Siga para outra habilidade.

2-   Sei muito bem como descobrir e eliminar os mais variados tipos de desperdícios e defeitos nos processos, produtos e serviços das organizações. Verdade? Você deve ser muito bom em Lean e 6 sigma. Siga para outra habilidade.

3-   Sempre que estou à frente de uma iniciativa organizacional, sou capaz de conduzir sua realização com maestria e de maneira consistente para entrega de seus resultados. Parabéns. Você é um bom gerente de projetos. Siga para outra habilidade.

4-   Nas ações de desenvolvimento de soluções de TI, sou ágil e estruturado ao mesmo tempo, não demoro muito tempo produzindo o que não é essencial para o resultado. Sim? No mínimo, você deve ser bom em Scrum (Agile etc.). Siga para próxima.

5-   Quando preciso orientar e comprovar os ganhos dos investimentos organizacionais em novos projetos, produtos, etc., sei exatamente como estruturar as ações e as medições de retorno. Você deve conhecer bem os princípios e processos de Business Case. Siga em frente.

6-   Sei diagnosticar e evidenciar problemas em processos interfuncionais com métodos e notações mais adequadas e, além disso, sou capaz de projetar melhorias com automatização de processos e gestão de indicadores de desempenho automatizados e preditivos. Rapaz, você deve ser bom em BPMS, BPMN e boa parte da disciplina de BPM. Siga para outra habilidade complementar.

7-   Sei como projetar mecanismos divertidos e capazes de gerar engajamento e atração para produtos, processos, ações, serviços e mudanças. Você já sabe como aplicar a gamificação. Pule uma casa e escolha outra habilidade. ;)

Resumidamente, e aproveitando a memória sobre uma palestra recente que realizei, podemos entender que, de acordo com a dinâmica, o cenário atual e as previsões para curto e médio prazo, o profissional de liderança organizacional (processos, projetos, business cases, produtos, gestão, serviços etc.) precisa pluralizar suas habilidades, aptidões e competências.

Teremos grandes mudanças nas relações de trabalho e no próprio conceito de trabalhar.

Flexibilizações e adaptações são uma realidade iminente e todos já sabemos disso.

O profissional precisa ser capaz de agir em diferentes frentes, mesmo se mantendo ainda “especialista” em uma ou outra. Não é uma equação de subtração, é mais provável que seja de soma ou até multiplicação.

Não estou sendo profético, apenas trazendo para a nossa rotina essas variáveis que, às vezes, são preenchidas apenas por desconfiança, incômodo e medo. Sabemos que o mercado do medo é algo poderosíssimo e movimenta boa parte do mundo.

Não tenho a pretensão de ser uma luz no fim do túnel ou qualquer tipo de guru, mas acho que é meu dever falar para os milhares de colegas e seguidores que me incentivam e fortalecem a cada leitura, compartilhamento e colaboração. Somos muito mais fortes quando unidos pelo mesmo propósito. Nosso propósito é transformar a realidade de nosso país. Sendo assim, falo aqui para CBPPs, PMPs e todos os profissionais que se identificam com as mudanças e habilidades descritas neste artigo.

Se tivesse que escolher, escolheria por chamar esses profissionais do século XXI de os novos “RENASCENTISTAS”.

Profissionais polivalentes que desenvolvem suas múltiplas habilidades sempre primando pela racionalidade de suas ações, a dignidade do ser humano e o rigor científico na orientação.

Força e Fé, Renascentistas!

Original publicado em : www.GartCapote.com

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As 25 técnicas e ferramentas utilizadas pelo Design Thinking

Alô você que é gestor, gerente, que precisa atuar para melhorar e mudar a sua realidade, isto lhe interessa:

rocket-science

Sim, o mundo já tem muitas ferramentas, umas menos e outras mais eficazes. As 25 ferramentas do Design Thinking aqui apresentadas o ajudarão de fato a atuar sobre a sua realidade e a realidade da sua organização no sentido de fornecer melhores produtos e serviços, mais alinhados às reais necessidades dos seus clientes.
Vale lembrar que o objetivo não é esgotar o assunto sobre cada uma delas e sim apresentá-las ao leitor de tal forma a fomentar o interesse do mesmo em aprofundar seu conhecimento.

Introdução

Segundo o site www.meusucesso.com:

O Design Thinking, como indica o nome, é uma forma de abordagem tomada do campo do design e adaptada às empresas e corporações. Literalmente, o termo significa “pensamento do design”, ou pensar como designer. O que isso quer dizer, na prática? Segundo o livro Design Thinking – Inovação em Negócios, pensar como designer é abduzir.

Dividido em várias fases, que não necessariamente devem ser executadas sequencialmente, o Design Thinking apresenta uma série de técnicas e ferramentas colaborativas utilizadas para a coleta e classificação de informações, permitindo aos usuários desenvolver a criatividade, colaboração e trabalho em equipe.

São elas:

  1. Reenquadramento;
  2. Pesquisa Exploratória;
  3. Pesquisa Desk;
  4. Entrevistas;
  5. Cadernos de Sensibilização;
  6. Sessões Generativas;
  7. Um dia na vida;
  8. Sombra;
  9. Cartões de Insight;
  10. Diagrama de Afinidade;
  11. Mapa Conceitual;
  12. Critérios Norteadores;
  13. Personas;
  14. Mapa de Empatia;
  15. Jornada do Usuário;
  16. Blueprint;
  17. Brainstorming;
  18. Workshop de Cocriação;
  19. Cardápio de Ideias;
  20. Matriz de Posicionamento;
  21. Protótipo em Papel;
  22. Modelo de Volume;
  23. Encenação;
  24. Storeboard;
  25. Protótipos de Serviços.

Imersão 

1 – Reenquadramento

Definição

É examinar problemas ou questões não resolvidas em uma empresa sob diferentes perspectivas e diversos ângulos, permitindo, assim, desconstruir crenças e suposições dos stakeholders, e quebrar seus padrões de pensamento, ajudando-os a mudar paradigmas dentro da empresa e, com isso, dar o primeiro passo para alcançar soluções inovadoras.

Momento de utilização

Como um problema não pode ser resolvido com o mesmo tipo de pensamento que o criou, o reenquadramento deve ser usado como primeira etapa para geração de soluções inovadoras.

Aplicação

Acontece em ciclos de captura, transformação e preparação, que se repetem até que seja alcançado o objetivo de estimular os envolvidos a enxergarem o problema sobre diferentes óticas, criando um novo entendimento do contexto para levar à identificação de caminhos inovadores.

2 – Pesquisa Exploratória

Definição

É a pesquisa de campo preliminar que auxilia a equipe no entendimento do contexto a ser trabalhado e fornece insumos para a definição dos perfis de usuários, atores e ambientes ou momentos do ciclo de vida do produto/serviço que serão explorados na Imersão em profundidade.

Momento de utilização

Para propiciar a familiarização dos membros da equipe com as realidades de uso dos produtos e serviços que serão explorados ao longo do projeto.

Aplicação

A equipe sai às ruas para observar e interagir com pessoas envolvidas no contexto do projeto. Procura-se por locais relevantes para o entendimento do assunto trabalhado e usuários do produto/serviço, além de indivíduos que atuam no ambiente de comercialização, uso ou suporte.

Pesquisa Exploratória

 

3 – Pesquisa Desk

Definição

Busca de informações sobre o tema do projeto em fontes diversas (websites, livros, revistas, blogs, artigos, entre outros). O nome Desk origina-se de desktop, e é utilizado porque a maior parte da pesquisa secundária realizada atualmente tem com base referências seguras da internet.

Momento de utilização

Usada para obter informações de outras fontes que não os usuários e os atores envolvidos diretamente com o projeto, principalmente identificando tendências no Brasil e no exterior ao redor do tema ou a assuntos análogos.

Aplicação

A partir do assunto do projeto, cria-se uma árvore de temas relacionados para dar início a pesquisa. Tais insumos muitas vezes são obtidos durante a pesquisa exploratória e vão crescendo e se desdobrando à medida que o pesquisador encontra novas fontes e citações de temas relacionados que possam trazer informações relevantes para o projeto.

Pesquisa Desk

 

4 – Entrevistas

Definição

Método que procura, através de uma conversa com o entrevistado, obter informações através de perguntas, cartões de evocação cultural, dentre outras técnicas.

Momento de utilização

Entrevistas são particularmente úteis para obter a história por trás das experiências de vida do entrevistado. O entrevistador deve estimular o participante a explicar os porquês desses relatos para que consiga compreender o significado do que está sendo dito.

Aplicação

O pesquisador geralmente vai ao encontro do pesquisado em sua casa, trabalho ou outro ambiente relacionado ao tema do projeto, e conversa sobre assuntos relevantes seguindo um protocolo predeterminado que pode ser “exibido em função da conversa.

entrevista

 

5 – Cadernos de Sensibilização

Definição

Forma de obter informações sobre pessoas e seus universos, utilizada para coletar dados do usuário com o mínimo de interferência sobre suas ações, ou quando a questão investigada se desenrola de forma intermitente ou dentro de um longo período.

Momento de utilização

Útil durante na fase de imersão, uma vez que possibilita o entendimento do universo do usuário, de seus sonhos e de suas expectativas, sem que o pesquisador precise ir até ele.  Geralmente é utilizado quando o usuário está fisicamente distante ou quando o tema é delicado e ele se sentirá mais à vontade para registrar informações individualmente.

Aplicação

Para a confecção dos cadernos é importante mapear o que se quer obter como resultado da pesquisa e, com base nisso, criar os exercícios a serem preenchidos pelos usuários. As atividades podem variar desde relatos de tarefas realizadas ao longo do dia e percepções sobre as experiências, até colagens, orientação para registros fotográficos de alguma situação específica, dentre outros.

Caderno de Sensibilização

 

6 – Sessões Generativas

Definição

É um encontro no qual se convida os usuários (ou atores envolvidos no tema do projeto) para que dividam suas experiências e realizem juntos atividades nas quais expõem suas visões sobre os temas do projeto.

Momento de utilização

A sessão generativa é uma abordagem apropriada para obter uma visão geral dos usuários, incluindo-se, neste caso, suas experiências diárias em toda sua complexidade.

Aplicação

Distribui-se com alguma antecedência os cadernos de sensibilização aos usuários selecionados para participar da sessão. Os temas abordados nos exercícios são utilizados para que os participantes cheguem ao encontro envolvidos com o assunto.

7 – Um dia na vida

Definição

É uma simulação, por parte do pesquisador, da vida de uma pessoa ou situação estudada. Assim, membros da equipe de projeto assumem o papel do usuário e passam um período de agindo sob um diferente ponto de vista.

Momento de utilização

Permite ao pesquisador “calçar os sapatos” do seu objeto de estudo, e ver a vida sob sua perspectiva, sendo utilizado para que os membros da equipe ganhem empatia com o interlocutor principal do projeto e gerem insights relevantes .

Aplicação

Os membros da equipe devem estudar sobre o tema de forma a aprender sobre os comportamentos, atitudes, limitações a serem simuladas, e mimetizar o que o usuário experimentaria.

8 – Sombra

Definição

É o acompanhamento do usuário (ou outro ator do processo) ao longo de um período de tempo que inclua sua interação com o produto ou serviço que está sendo analisado.

Momento de utilização

O objetivo é entender como a pessoa se relaciona com o contexto do tema estudado, que tipo de artefatos e atores estão envolvidos, quais as emoções, expectativas e hábitos. Assim, identificam-se oportunidades e necessidades latentes que muitas vezes não seriam verbalizadas ou explicitadas numa entrevista ou sessão generativa.

Aplicação

O pesquisador segue o indivíduo de maneira pouco intrusiva para acompanhar sua interação com o produto ou serviço em questão, sem perguntar ou interferir no contexto.

 

Sombra

 

Análise e Síntese

9 – Cartões de Insight

Definição

São reflexões embasadas em dados reais das Pesquisas Exploratória, Desk e em Profundidade, transformadas em cartões que facilitam a rápida consulta e o seu manuseio.

Momento de utilização

Durante reuniões de criação do Diagrama de Afinidades para identificar padrões e inter‐relações dos dados, além de criar um mapa de resumo da Imersão, assim como em sessões de ideação colaborativa para inspirar a geração de ideias. Para criar uma solução, não é necessário escolher apenas um insight.

Aplicação

Ao longo da Pesquisa Desk, sempre que se identifica uma questão relevante para o projeto ela é capturada em um cartão onde se registra o achado principal, a fonte e uma explicação do assunto.

Cartões de Insight

 

10 – Diagrama de Afinidade

Definição

É uma organização e agrupamento dos Cartões de Insights com base em afinidade, similaridade, dependência ou proximidade, gerando um diagrama que contém as macro áreas que delimitam o tema trabalhado, suas subdivisões e interdependências.

Momento de utilização

Quando há uma grande quantidade de dados provenientes da pesquisa (desk e/ou de campo), para identificar conexões entre temas e de áreas de oportunidade para o projeto.

Aplicação

Após a ida a campo e ao final da Pesquisa Desk obtém-se uma massa de dados cujos achados mais relevantes são capturados em Cartões de Insights. Eles são organizados em uma mesa, no chão ou até mesmo afixados na parede por uma equipe multidisciplinar, de forma colaborativa, para não haver viés único na análise.

Diagrama de Afinidade

 

11 – Mapa Conceitual

Definição

É uma visualização gráfica, construída para simplificar e organizar visualmente dados complexos de campo, em diferentes níveis de profundidade e abstração. Seu objetivo é ilustrar os elos entre os

dados e, assim, permitir que novos significados sejam extraídos das informações levantadas nas etapas iniciais da fase de Imersão, principalmente a partir das associações entre elas.

Momento de utilização

Durante a fase de Imersão, para estruturar os dados de campo enquanto se realiza o debriefing diário ou semanal do projeto, agilizando uma posterior e mais completa análise ou, ainda, para facilitar a comunicação dos dados para a equipe e propiciando a colaboração durante o processo.

Aplicação

Inicia-se o processo elencando palavras que façam parte do universo central da pesquisa. Em seguida, constrói-se uma frase-mãe que sintetiza a ação central e os atores envolvidos no tema. Essa frase será a base das ramificações e desdobramentos a partir dos dados coletados na fase de Imersão.

Mapa Conceitual

 

12 – Critérios Norteadores

Definição

São diretrizes balizadoras para o projeto, evidenciando aspectos que não devem ser perdidos de vista ao longo de todas as etapas do desenvolvimento das soluções. Servem como base para a determinação dos limites do projeto e do seu verdadeiro propósito.

Momento de utilização

Os critérios norteadores devem estar sempre presentes durante o desenvolvimento de um projeto porque parametrizam e orientam as soluções, evidenciando sua adequação ao escopo que deve ser respeitado.

Aplicação

Os critérios norteadores emergem da sistematização dos dados da Imersão, durante a realização de um diagrama de afinidades ou de um mapa conceitual por exemplo, assegurando assegura-se que nenhuma questão relevante seja negligenciada.

13 – Personas

Definição

São arquétipos, personagens ficcionais, concebidos a partir da síntese de comportamentos observados entre consumidores com perfis extremos que representam as motivações, desejos, expectativas e necessidades, reunindo características significativas de um grupo mais abrangente.

Momento de utilização

Podem ser utilizadas em várias fases do processo, pois servem para alinhar informações dos usuários com todas as pessoas envolvidas, mas são especialmente úteis na geração e validação de ideias

Aplicação

A partir dos dados de campo, são identificadas diferentes polaridades de características dos usuários que podem variar desde aspectos demográficos como sexo, faixa etária e classe social até perfis comportamentais.  Depois de identificar todas as polaridades, compõem-se os personagens combinando esses aspectos e usando como referência os perfis identificados.

Personas

 

14 – Mapa de Empatia

Definição

Ferramenta de síntese das informações sobre o cliente numa visualização do que ele diz, faz, pensa e sente.

Momento de utilização

Quando se tem muita informação de campo e é preciso organizá-la para gerar um melhor entendimento do público-alvo, de forma a ganhar empatia.

Aplicação

Deve-se criar um diagrama dividido em seis áreas cujo centro é a caracterização do cliente investigado (nome, características pessoais, renda etc.).

Mapa de Empatia

 

15 – Jornada do Usuário

Definição

É uma representação gráfica das etapas de relacionamento do cliente com um produto ou serviço, que vai descrevendo os passos chave percorridos antes, durante e depois da compra e utilização.

Momento de utilização

Quando é necessário entender o ciclo de relacionamento do cliente com a empresa, desde quando resolve comprar o produto/serviço, até descartá-lo ou realizar uma nova aquisição.

Aplicação

A jornada pode ser usada em conjunto com Personas para explorar como cada uma se relaciona com cada momento do ciclo de vida do produto ou serviço analisado de forma a criar soluções inovadoras para diferentes pontos de contato sob a ótica de cada perfil.

Jornada do Usuário

 

16 – Blueprint

Definição

É uma matriz que representa visualmente, de forma esquemática e simples, o complexo sistema de interações que caracterizam uma prestação de serviços.

Momento de utilização

Quando se deseja visualizar o serviço sob todos seus aspectos, de forma a localizar pontos de melhoria e novas oportunidades.

Aplicação

Após definido as etapas da jornada que caracterizam o serviço para compor as colunas da matriz deve-se preencher as linhas com:

  1. As evidências físicas com as quais o cliente se depara;
  2. As ações do cliente para utilização do serviço;
  3. As ações visíveis dos funcionários para a prestação de serviço;
  4. As ações invisíveis do funcionário/prestador que são parte integrante do serviço, mas não são perceptíveis ao cliente;
  5. A linha de aceitação que indicará a percepção do cliente e seu nível de estresse e satisfação com o serviço prestado em cada ponto da jornada.

 

blueprint

 

Ideação

 

17 – Brainstorming

Definição

Técnica para estimular a geração de um grande número de ideias em um curto espaço de tempo.

Momento de utilização

Quando se necessita de um grande volume de ideias.

Aplicação

Como é uma técnica bastante utilizada para diversos fins e atividades, muitas vezes denomina-se erroneamente uma reunião de Brainstorming simplesmente porque ela tem por objetivo final a geração de ideias.

brainstorming

 

18 – Workshop de Cocriação

Definição

É um encontro organizado na forma de uma série de atividades em grupo com o objetivo de estimular a criatividade e a colaboração, fomentando a criação de soluções inovadoras.

Momento de utilização

Em momentos onde há uma quantidade grande de dados que podem ser mais bem trabalhados por uma equipe estendida ou quando é preciso agregar conhecimentos de diferentes especialistas envolvidos em um projeto.

Aplicação

Em uma sessão criativa de trabalho onde os participantes são convidados a interagir na geração de ideias de forma colaborativa. Procura-se elaborar atividades dinâmicas de curta duração e em pequenos grupos, intercaladas com apresentações das ideias geradas e intervalos para comes e bebes.

Workshop Cocriação

 

19 – Cardápio de Ideias

Definição

Um catálogo apresentando a síntese de todas as ideias geradas no projeto. Pode incluir comentários relativos às ideias, eventuais desdobramentos e oportunidades de negócio.

Momento de utilização

Em reuniões colaborativas, apresentações de projeto e workshops de cocriação quando é necessário tangibilizar o montante de ideias geradas e, assim, permitir melhor visualização para tomada de decisão.

Aplicação

O resultado final pode ser impresso ou digital. Vale lembrar que cada elemento pode conter espaços em branco para que sejam registrados comentários e, ainda, peças em branco para que se colete novas ideias e soluções que possam surgir.

20 – Matriz de Posicionamento

Definição

Uma ferramenta de análise estratégica das ideias geradas, utilizada na validação destas em relação aos Critérios Norteadores, bem como às necessidades das Personas criadas no projeto.

Momento de utilização

Em reuniões entre a equipe de projeto e os contratantes como material de apoio para a avaliação das ideias e para a tomada de decisão dos próximos passos.

Aplicação

Listam-se as ideias geradas no projeto, podendo haver um agrupamento por semelhança ou, no caso de um volume muito grande, uma seleção prévia cruzando-se os Critérios Norteadores e/ou as Personas criados ao longo do projeto de maneira a formar-se uma matriz que é preenchida colaborativamente, avaliando como cada ideia atende cada requisito.

Matriz de Posicionamento

Prototipação

 

21 – Protótipo em Papel

Definição

São representações de interfaces gráficas com diferentes níveis de fidelidade, desde um wireframe desenhado à mão em pequenos pedaços de papel, para representar esquematicamente as telas de um aplicativo de celular, até uma embalagem de sabonete com detalhes finais de texto e cores.

Momento de utilização

Quando é necessário avaliar o “fluxo de informações e a navegação de um sistema, para explorar possibilidades de comunicação de um produto ou apenas tangibilizar a apresentação de uma ideia a usuários, empresa ou a própria equipe de projeto.

Aplicação

O resultado final deste protótipo será em papel, podendo ser executado a mão, apenas como um rascunho de uma solução ou com auxílio de um computador.

Protótipo Papel

 

22 – Modelo de Volume

Definição

Representações de um produto que pode variar os níveis de fidelidade.

Momento de utilização

Quando se deseja tangibilizar uma ideia e tirá-la do âmbito conceitual, transformando algo concreto para que possa ser validado.

Aplicação

Pode ser construído com materiais simples (como papel, cartolina, massa de modelar etc.) ou ser mais elaborado, composto por diversos materiais e pintado para simular a cor e acabamento do produto a ser fabricado.

23 – Encenação

Definição

É uma simulação improvisada de uma situação, que pode representar desde a interação de uma pessoa com uma máquina até um simples diálogo entre pessoas para encenar aspectos de um serviço.

Momento de utilização

Quando se deseja testar uma interação para construir e detalhar as etapas, e melhorar a experiência.

Aplicação

Seleciona-se um grupo ou apenas duas pessoas para participar da encenação. O importante é que haja um diálogo e que cada participante se permita improvisar e agir da maneira mais natural possível.

24 – Storyboard

Definição

Uma representação visual de uma história através de quadros estáticos, compostos por desenhos, colagens, fotografias ou qualquer outra técnica disponível.

Momento de utilização

Para comunicar uma ideia a terceiros ou para visualizar o encadeamento de uma solução, com o objetivo de se detectar aspectos em aberto no produto ou refinar um serviço final.

Aplicação

Com a ideia definida do que comunicar e testar elabora-se um roteiro por escrito e, em seguida, separar a história em seções levando em conta os cenários, atores e enquadramento que serão usados para representar o que se deseja.

storyboard

 

25 – Protótipos de Serviços

Definição

É a simulação de artefatos materiais, ambientes ou relações interpessoais que representem um ou mais aspectos de um serviço, de forma a envolver o usuário e simular a prestação da solução proposta.

Momento de utilização

Quando se deseja simular os aspectos abstratos dos serviços, de forma a validar o entendimento e as sensações em cada ponto de contato.

Aplicação

Com um ambiente adequado e pequenos elementos que viabilizem as interações do serviço prestado as pessoas interagem com os poucos elementos físicos projetados, coproduzindo a experiência em tempo real.

Prototipo de Serviço

 

Conclusão

Conforme apresentado acima, várias são as técnicas e ferramentas que podem ser utilizadas para a prática e aperfeiçoamento da colaboração e criatividade, não sendo obrigatório o emprego de necessariamente todas.

Por outro lado é muito fácil cairmos na tentação de utilizar todas as ferramentas descritas e mais algumas, se possível.

Ao gerente de projeto ou responsável pela condução do projeto cabe a responsabilidade de identificar as que melhor se encaixam dentro do contexto do projeto e cultura da empresa.

 

Referências

 

ProValore Consultoria de Gestão e Desenvolvimento Gerencial | Fone 61 4042 3586 | Brasília - DF | e-mail contato@provalore.com.br - Enfold WordPress Theme by Kriesi

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