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Design de serviços: dicas e ferramentas de sucesso

“O design de serviços tem como objetivo garantir que as interfaces do serviço sejam: úteis, utilizáveis e desejáveis, sob o ponto de vista do cliente; e eficazes, eficientes e diferenciadas, sob o ponto de vista do fornecedor.” Birgit Mager

design de serviços
fonte: inova.gov.br

por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP
Diretor da ProValore

Desde a revolução industrial,

o mundo está orientado a produzir mais e mais barato e com o máximo de eficiência, em detrimento da experiência e satisfação do consumidor. Mas estamos falando de produtos, não de serviços.

Serviço é diferente!

Aliás, bem diferente de produto. A aquisição de um produto de consumo imediato, por exemplo um material de limpeza, é transacional. Você pega, paga, leva, usa e acabou. E a satisfação é avaliada no resultado do uso do produto. Muito provavelmente você nem lembra onde o comprou.

O serviço, ao contrário, é relacional. Seja bem atendido e você talvez lembre daquele prestador e talvez indique pra alguém. Seja mal atendido e talvez você nunca mais esqueça dele, com a opção de falar mal pra muita gente. Quer um exemplo? Seu dentista te faz esperar muito tempo? Enquanto espera na salinha você ouve o barulho aterrorizante da broca na boca de outro paciente? E fica folheando revistas velhas ou vendo um programa chato na TV ou roendo unhas, enquanto o seu stress só aumenta?

A chave é a satisfação,

que no serviço é a soma do valor percebido em todas as interações da experiência de uso. Valor este definido, percebido e avaliado pelo usuário do serviço, e ninguém mais.

O que é o design de serviços?

Design é construir, moldar, ajustar as soluções para o atendimento de necessidades humanas. Simples. Seu celular se ajusta à sua mão, isto é design. O controle remoto da TV se ajusta à sua mão, isto é design. Em ambos os casos se pensou na usabilidade e na satisfação das pessoas com o uso.

No serviço os atributos são superiores aos do produto, que além da usabilidade e satisfação são avaliados em termos de tempo, custo, qualidade, imagem e relacionamento/qualidade do atendimento.

Se o potencial do design é tão grande, porque os serviços públicos ainda são tão ruins?

Se os detalhes fazem a diferença, para que um serviço seja percebido como bom ele primeiro deve atender a premissas básicas de facilidade de uso e confiabilidade, como representando abaixo.

fonte: De Tarefas para Experiências, de Stephen P. Anderson

No Brasil poucos serviços vencem a linha da conveniência, e no setor público, muitos sequer entrariam na pirâmide.

A jornada do cliente,

de ponta a ponta, antes, durante e depois, precisa ser considerada na definição do serviço. Ela vai da identificação da necessidade até a avaliação depois do uso, resultando na recomendação de uso ou compartilhamento da experiência positiva com outras pessoas ou exatamente o contrário, quando insatisfeito.

No exemplo abaixo vemos a jornada ampliada até a reclamação no órgão regulador de serviços financeiros, o Banco Central. Temos situações análogas na Anatel, para serviços de telecomunicações, e no Conselho Nacional de Justiça, para o Poder Judiciário.

fonte: Banco Central do Brasil

A chave é o valor

percebido durante a experiência de uso e as interações. Em relação à qualidade do atendimento, por exemplo. Faça um esforço para lembrar de onde você foi mal atendido recentemente. Viu que foi fácil?

Na avaliação do valor gerado nas interações identificamos junto aos clientes as oportunidades de aumento da satisfação com criadores de ganhos e no lado oposto a redução da insatisfação aplicando remédios (isto mesmo) resolvendo os problemas que mais incomodam às pessoas, na opinião delas.

canvas de proposição de valor
fonte: Fonte: Strategyzer: Value Proposition Design

Sim, mas como fazer?

Integrando os designers (todos os interessados) no redesenho dos seus serviços. Todos os designers: a liderança da organização, as pessoas da organização que estão de um lado do balcão ou da tela, e as pessoas que usam os serviços da organização, que estão do outro lado do balcão ou da tela. Todos. Desta forma é possível antecipar problemas e melhorar as experiências tanto dos prestadores como dos clientes.

Você conhece ou já esteve em alguma organização em que as pessoas não gostam de trabalhar no atendimento, a ponto de ter medo mesmo? Em organizações em que os mais antigos ficam escondidos lá nas salas do fundo e mandam os estagiários atender no balcão?

Sabe porquê? Porque o serviço prestado é ruim e as interações são estressantes e as reclamações constantes, tudo resultante de processos também ruins nos quais os clientes não foram ouvidos e considerados na sua definição.

Alguns direcionadores

Risco, confiança e comunicação clara. Imagine que você está passeando há tempo no shopping e tem vontade de ir ao banheiro. Sua expectativa é levantar os olhos e ver a placa sinalizando a localização. E que não seja muito longe. Quanto melhor a comunicação, menor o risco e maior a confiança.

Stress e conforto. Salas de espera não precisam ser salas de relaxamento, mas precisam ter conforto. E não necessariamente precisam ser estressantes e barulhentas a ponto de alterar o humor das pessoas.

Segurança. O ambiente precisa transmitir segurança. Você se sente seguro em uma agência bancária, sabendo que os vigilantes estão armados? Você consegue esperar meia hora e sair relaxado de um lugar assim? Você se sente seguro ao fazer compras na Internet?

Satisfação. É a avaliação final do cliente a partir do valor percebido e somado de todas as suas interações com o serviço. E é o objetivo final de toda e qualquer organização prestadora de serviços.

E por último, os cinco mandamentos/princípios do design de serviços, que são os mesmos do design thinking:

  1. Processo centrado no cliente: os serviços devem ser experimentados e testados através do olhar do cliente, sempre;
  2. Criação conjunta: todas as partes interessadas da organização devem estar envolvidas no processo de design de serviços;
  3. Sequencial: o serviço deve ser visualizado como uma sequência de ações inter-relacionadas;
  4. Evidente: mesmo os serviços que parecem intangíveis devem ser visualizados e prototipados para que possam ser discutidos no seu desenho/redesenho;
  5. Holístico: todo o ambiente/ecossistema de um serviço deve ser levado em consideração; todos os seus atores internos e externos; e todos os momentos, do antes ao depois.

Ferramentas de Design Thinking

A ENAP criou e disponibilizou gratuitamente o Kit de ferramentas: design thinking aplicado ao serviço público, baixe agora mesmo e comece a melhorar seus processos.

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Fonte da imagem: http://www.ambientelegal.com.br/pesquisas-cientificas-param-na-burocracia-brasileira/Fonte da imagem: http://www.ambientelegal.com.br/pesquisas-cientificas-param-na-burocracia-brasileira/

Design Thinking para o Serviço Público: 6 regras para o sucesso

O Design Thinking (DT) para o serviço público, quando bem utilizado, ajuda a melhorar substancialmente a qualidade dos serviços prestados.

fonte: inova.gov.br
por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP
Diretor da ProValore

Quando aplicado à prestação de serviços, o DT significa emprego de conhecimentos e de abordagens para a criação e, ainda, o gerenciamento do serviço, visando entregar o valor requerido pelos clientes que, no caso do serviço público, são os cidadãos.

Utilizamos, portanto, os conhecimentos de design para construir a forma como o serviço será entregue para as pessoas e como elas vão interagir nos contatos com as organizações públicas, aquilo que comumente chamamos de jornada do cliente.

O principal objetivo do design de serviços é estudar e entender TODO o ecossistema envolvido na prestação do serviço e todas as características das partes interessadas envolvidas, observando pontos positivos a serem valorizados; pontos negativos a serem sanados e; oportunidades a serem aproveitadas. Esta abordagem conjunta precisa ser capaz de aumentar a satisfação e reduzir a insatisfação dos públicos do serviço.

A leitura do cenário atual e algumas premissas:

1.     A tecnologia facilitou a nossa vida, menos nas interações com o serviço público;

2.     As organizações estão aproveitando a tecnologia para entender melhor as necessidades dos seus clientes e melhor atendê-los, menos o serviço público;

3.     A tecnologia de gestão também evoluiu muito, menos no serviço público;

4.     Tecnologia é tudo o que facilita a nossa vida e não apenas a tecnologia da informação;

5.     As tecnologias estão disponíveis a todos, inclusive ao serviço público.

Entenda o que significa Design Thinking

Engana-se quem pensou que é algo novo. Design vem do latim antigo designare: planejar, imaginar, criar, conceber, desenvolver.

Um exemplo em latim? Leonardo da Vinci. Desenhava, criava e entregava. Com a máxima qualidade.

No português, e somente no português, desenho significa rascunho, e confunde. No espanhol isto não acontece: rascunho é dibujo, e design é diseño.

Regra UM – Saia do achismo imediatamente

O que não funciona você conhece bem: melhorar um pouquinho um processo ou serviço que é muito ruim e talvez nem devesse existir, para que ele fique menos ruim, mas mantendo a mesma estrutura, as mesmas pessoas e a mesma estrutura de poder que garante a continuidade.

Você sabe, tais iniciativas de quem presta o serviço ruim a partir daquilo que ele acha que o cidadão quer, ou ouvindo seus colegas que também acham que sabem o que o cidadão quer, quando na verdade ninguém sabe o que o cidadão quer, porque poucos tem coragem de fazer pesquisa de satisfação. E assim não se chega a lugar nenhum.

Regra DOIS – Design é trabalho colaborativo

Sim, é mandatório envolver e ouvir quem sofre com processos ruins, dos dois lados do balcão.

Sim, se você não ouvir seu cliente jamais saberá o que ele quer. E as soluções adotadas talvez nunca lhe atendam nas suas necessidades.

Se você já ouviu falar de co-criação, os conceitos são muito próximos.

Regra TRÊS – Muito cuidado com os riscos do trabalho colaborativo

Trabalho colaborativo implica sempre em decisão coletiva? Não. E a decisão coletiva tem riscos conhecidos e inerentes a ela e ao trabalho colaborativo, cujas regras básicas são:

1.     A equipe não pode ser pequena e nem grande, apenas o suficiente. Algo entre cinco e dez pessoas, no máximo;

2.     Proíba o consenso e não faça votações, ou o resultado estará comprometido pela qualidade da defesa de ideias medíocres por bons oradores;

3.     Sim, o que você aprendeu sobre brainstorming não se aplica ao Design Thinking;

4.     Sim, a presença do chato é determinante. Aquele sujeito desagradável, mas que sabe muito mais do que qualquer outro sobre o processo a ser melhorado;

5.     Tal como nos projetos, especialistas não fazem parte da equipe, eles são um limitante por si só. Eles são entrevistados sempre que necessário e em alguns momentos, apenas, e assim não contaminam os resultados;

6.     Não trabalhe sem a presença de um definidor, aquela pessoa com poder real sobre o processo e capaz de bater o martelo nas decisões, em tempo real;

7.     Conte com a presença de clientes/cidadãos/usuários dos serviços apenas nos momentos determinantes, de análise de valor, análise de problemas e prováveis soluções e avaliação das soluções propostas, ao final.

Regra QUATRO – As fases do processo

1.     Entendimento do problema: o ponto de partida é o entendimento profundo do problema a ser resolvido e do valor a ser entregue no processo. Algo como começar pelo fim e conhecer o resultado a ser entregue no processo redesenhado, em termos de valor público.

2.     Pesquisa: as consistentes técnicas de pesquisa do Design Thinking auxiliarão na compreensão e entendimentos dos requisitos a serem entregues às diversas partes interessadas. Aqui não tem nada de eu acho ou fulano acha isto ou aquilo. É a necessidade real identificada junto das pessoas reais que sofrem com os problemas reais do serviço ruim.

3.     Ideação: depois de entender o que precisa entregar, é hora de ver como fazer isto. É a hora de levantar as mais diversas alternativas de solução.

4.     Prototipação: a hora de criar o piloto para atestar ou não a viabilidade, a funcionalidade e o atendimento dos requisitos identificados. Sim, nós sabemos que os tradicionais (sic) acharão a maior perda de tempo, mas é exatamente o contrário. Todo o tempo investido nos testes prévios e pilotos reverte em mais e melhores resultados.

5.     Teste: construído o protótipo e tangibilizada a proposta de solução, é hora de testar com quem vai usar o produto ou serviço e certificar o atendimento de requisitos e expectativas com a possibilidade de melhorar ainda mais a proposta de valor. Não atendeu? Então volta ao início e faz tudo outra vez e ajusta e altera até atender.

duplo diamante do design thinking

Etapas do Design Thinking, adaptado de Design Thinking & Thinking Design, de Adriana Melo e Ricardo Abelheira

Regra CINCO – Fatores críticos de sucesso

Da nossa experiência de consultoria em gestão de processos e projetos, podemos afirmar que alguns pontos são determinantes para o sucesso da iniciativa de melhoria:

1.     Contar com as pessoas certas;

2.     Começar pela análise do valor público que deveria estar sendo entregue e o valor real que está sendo entregue. Lembrando que a qualificação de valor em serviços tem atributos comuns como tempo, custo, qualidade, imagem e relacionamento;

3.     Contar com avaliações qualitativas de pesquisas e avaliações pessoais dos cidadãos/usuários sobre a qualidade percebida nos serviços;

4.     Contar com a ajuda de um facilitador externo capaz de perceber a influência excessiva ou até mesmo manipulação de interesses pelos participantes;

5.     Entrevistar os especialistas depois da análise de valor;

6.     Identificar as premissas reais e irreais;

7.     Identificar as restrições reais e irreais;

8.     Identificar os limites tecnológicos reais e irreais;

9.     Identificar os limites de competência reais e irreais nas pessoas;

10. Contar obrigatoriamente com cidadãos/usuários no início e ao final do processo, para avaliar o atendimento das suas necessidades com as soluções propostas.

11. Se as soluções não forem suficientes, comece tudo outra vez.

canvas de proposição de valor
Canvas de proposição de valor, adaptado de Value Proposition Design, de Alex Osterwalder e outros
etapas do sprint
Etapas do sprint utilizado no Google, adaptado de Sprint, de Jake Knapp e outros

Regra SEIS – Processos existem para criar e entregar valor

O design de processos ou estruturas, o que for, existe para gerar valor para as pessoas. Organizações existem para gerar e entregar valor para as pessoas. Organizações públicas são conjuntos de pessoas com objetivos convergentes e missão de entregar valor para os cidadãos por meio da prestação de serviços com o padrão de tempestividade e de qualidade requerido pela sociedade.

O mérito da abordagem do Design Thinking é:

1.     Empatia – Colocar as pessoas no centro dos problemas e também das soluções e entender as pessoas e as suas necessidades de forma mais integral;

2.     Colaboração – Envolver e comprometer os diferentes atores do processo questionando a suficiência do valor entregue e por meio da colaboração ampliar as possibilidades de melhoria;

3.     Experimentação – Quem disse que não pode errar? Errar é humano e constitui o processo de aprendizagem. Pode errar sim, mas no protótipo, na experimentação, no teste;

4.     Homologação das soluções pelos clientes dos processos, e não pelo prestador – Tem a vantagem de aumentar a satisfação com um custo infinitamente menor do que o achismo.

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Agilidade

Gestão de projetos com Design Thinking: Segredos, estratégias e benefícios

Está na hora de você rever seus conceitos de gestão de projetos!

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

fonte: Didem Gürdür em Researchgate.net

Não seja mais um chato, já existem chatos demais

Se você trabalha com gestão de projetos e fica controlando as pessoas e os prazos, entregas, custos e riscos em planilhas, você é um chato.

Se você só aparece no momento de cobrar, você é um chato. Se você faz reuniões para cobrar informações e status de projetos, é chato também.

Para a maioria das pessoas que trabalham com projetos, o gestor de projetos e quem trabalha com gestão de portfólio de projetos ou em escritório de projetos são fiscais de projetos. E todo fiscal é chato por natureza. É alguém que vem te cobrar mas não vem te ajudar quando você mais precisa.

Está na hora de você rever seus conceitos

O papel de quem trabalha com projetos, gestor ou não, vai muito além do controle. Aliás, o controle é secundário e deveria ser tão transparente a ponto de não incomodar ninguém.

As competências críticas de quem trabalha com projetos não tem nada a ver com controle. São as habilidades de comunicação e negociação, a capacidade de análise e decisão em condições de incerteza, inovação e criatividade e flexibilidade e coragem de mudar.

As ferramentas ajudam, sim

Sim, o controle é necessário, e para isto a gente usa soluções simples e inteligentes com curva de aprendizado bem curta.

Tais soluções devem facilitar a vida das pessoas e promover a máxima interação e facilitação na comunicação (com notificações no celular, por exemplo) do estritamente necessário e que interessa a determinada pessoa em relação a cada projeto.

Saia do tradicional e do passado

Acredite, controlar escopo, tempo e custo já era. Nunca foi suficiente e efetivo, e você sabe disto. E você sempre ficava sabendo dos problemas dos projetos depois e não antes, sem poder de evitá-los.

A gestão de projetos vai muito além de tecnologia e ferramentas e técnicas

Uma técnica muito útil no gerenciamento de projetos é usar o Design Thinking de ponta a ponta, da identificação do problema a ser resolvido até a avaliação dos resultados e da satisfação dos públicos, depois da mudança implementada.

As respostas virão da interação e do envolvimento das partes interessadas na solução, o tempo todo.

Mas como aplicar o Design Thinking na Gestão de Projetos?

Na prática, a sobreposição é total entre o gerenciamento de projetos e o Design Thinking, com a diferença que o Design Thinking obriga e exige a interação entre as pessoas no processo de construção (design) das soluções.

As etapas são:

Entendimento do problema: o ponto de partida é o entendimento profundo do problema a ser resolvido. Na gestão de qualquer projeto esta é a etapa mais determinante do sucesso.

Pesquisa: as consistentes técnicas de pesquisa do Design Thinking auxiliarão na compreensão e entendimentos dos requisitos a serem entregues às diversas partes interessadas. Aqui não tem nada de eu acho ou fulano acha isto ou aquilo. É a necessidade real identificada junto das pessoas reais que sofrem com os problemas reais.

Ideação: depois de entender o que precisa entregar, é hora de ver como fazer isto. Agora é a hora de levantar as mais diversas alternativas de solução.

Prototipação: a hora de criar o piloto para atestar ou não a viabilidade, a funcionalidade e o atendimento dos requisitos identificados. Sim, nós sabemos que os tradicionais (sic) acharão a maior perda de tempo, mas é exatamente o contrário. Todo o tempo investido nos testes prévios e pilotos reverte em mais e melhores resultados.

Teste: construído o protótipo e tangibilizada a proposta de solução, é hora de testar com quem vai usar o produto ou serviço e certificar o atendimento de requisitos e expectativas com a possibilidade de melhorar ainda mais a proposta de valor. Não atendeu? Volta pro começo e ajusta e altera até atender.

Benefícios

A sobreposição do gerenciamento de projetos com o Design Thinking potencializa as chances de sucesso dos projetos a partir do melhor entendimento das necessidades a serem atendidas, além de outros benefícios:

Acelerar a execução e agilizar as entregas

Gerenciar melhor as expectativas das partes interessadas

Integrar as partes interessadas nas soluções e nas decisões

Otimizar os recursos empregados

Garantir a entrega de soluções mais aderentes às necessidades das pessoas

Garantir mais satisfação das pessoas

Garantir o padrão de qualidade exigido pelas pessoas

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Agilidade

O que torna o Design Thinking tão poderoso

Afinal de contas o que é que torna o design thinking uma abordagem tão poderosa?
Se você pensou numa parede cheia de post-its, pensou errado!
É uma nova forma de pensar para a qual talvez você esteja bloqueado!

Design Thinking

por Pamela Machado em www.pamelamachado.com.br

Afinal de contas o que é que torna o design thinking uma abordagem tão poderosa?

Muito se fala sobre os benefícios desta abordagem e frequentemente vemos paredes coloridas de post-its ao falar sobre esta abordagem.

Vamos quebrar a Matrix do Post-it!

Hoje vou hackear para você a forma de pensamento do designer, te falando um pouco dos bastidores do processo, o que faz a roda do design thinking girar!

Vamos começar desapegando do post-it! O centro nervoso desta abordagem está dentro da sua cabeça: processamento cognitivo! Ou seja, é o processo de captação e interpretação de conhecimento e informação.

Em síntese, o design thinking é uma abordagem que por meio dos seus critérios orienta o uso de um conjunto de ferramentas utilizada em grupos, de forma a conduzir a construção de um caminho possível.

Existem inúmeras ferramentas e técnicas a serem utilizadas, como brainstorming, mapas mentais, mapa da empatia, construção de personas, storytelling, entre outras. Para sabermos quais as técnicas ideais para se utilizar durante a jornada, a dinâmica do Design Thinking geralmente é composta por quatro etapas de desenvolvimento, que mesmo não tendo uma sequência linear de acontecimento, nos dá as pistas de quais ferramentas usar em cada etapa:

IMERSÃO – informação

DEFINIÇÃO – insight

IDEAÇÃO – geração de ideias

PROTOTIPAÇÃO – testar ideias

Em vez de listar e especificar elas aqui, vou te falar algo que provavelmente terá mais utilidade e aplicabilidade no seu dia a dia, que é a base lógica em que elas operam:

• Pensamento divergente e convergente;

• Pensamento analítico e sintético;

• Pensamento dedutivo, indutivo e abdutivo;

• pensamento materializado e experimental;

• pensamento individual e coletivo.

PENSAMENTO DIVERGENTE E CONVERGENTE:

O pensamento divergente é o que abre caminho para a inovação. Seu objetivo é nos conduzir ao universo imaginário, onde temos total liberdade de germinar novas possibilidades sem a interferência restritiva da realidade. Podemos viajar entre vários domínios e combinar suas partes conforme pareçam ser relevantes para a solução que buscamos. É onde a criatividade é chamada para entrar em campo. É um movimento de abertura.

O pensamento convergente é o oposto, pois seu trabalho é atuar como um filtro de escolhas entre vários insights germinados durante o pensamento divergente. Ele nos resgata do mundo imaginário, nos conduzindo de volta ao mundo real, só que agora, munidos das ideias que estejam mais próximas da realidade, ou seja, dentro dos critérios praticabilidade e viabilidade. Divergência e convergência vivem em um movimento de alternância ao longo do processo.

PENSAMENTO ANALÍTICO E SINTÉTICO:

Na análise acontece o processo de desconstrução criativa, que é a decomposição ou separação do problema em partes menores, para que possamos ver e analisar cada uma das partes e entender como elas influenciam o todo. Aqui quebramos a complexidade em pequenos fragmentos.

Na síntese é o momento onde reagrupamos de forma criativa as partes em um novo todo, carregado agora de um novo significado. Este é um dos processos estudos pela Gestalt.

Veja que sem o processo analítico não seríamos capazes de fragmentar problemas complexos! O que nos traria uma enorme dificuldade de compreendê-los. Sendo este um dos motivos que nos causa certa paralisa frente a uma grande dificuldade ou grande projeto, como um TCC por exemplo, que é extenso, tem muitas etapas a serem realizadas e por mais longo que seja, tem prazos a serem cumpridos.

Já sem a síntese não existiria o processo criativo! Pois é aqui que juntamos e recombinamos os elementos analisados.

Lembra? Pequenas mudanças nos lugares certos podem ter grandes impactos nos resultados!

PENSAMENTO DEDUTIVO, INDUTIVO E ABDUTIVO:

O pensamento abdutivo se refere à introdução de uma nova ideia, geralmente formada por meio de uma explicação embasada por um conhecimento intuitivo ou palpite.

O pensamento dedutivo funciona para provar para que algo deve ser. Já o indutivo sugere que algo pode ser.

Quando a abordagem é voltada para a inovação, o pensamento abdutivo é o melhor caminho, visto que sua intenção é voltada a criar coisas novas e resolver problemas difíceis e complexos. Por este motivo, alguns autores e estudiosos dão a este pensamento o nome de processo criativo.

Eis a razão de hoje a criatividade ser uma das habilidades mais buscadas nos profissionais do século XXI. Este é o caminho das pedras para a inovação, pois os pensamentos dedutivos e indutivos operam em fenômenos existentes  e caminhos já percorridos.

PENSAMENTO MATERIALIZADO E EXPERIMENTAL:

O design não raro é considerado por estudiosos como uma capacidade humana, capaz de tornar tangível uma intenção de transformação.

O pensamento materializado se refere ao momento em que trazemos nossas ideias e pensamentos para o mundo real, através de recursos visuais de modo a compartilhá-los com os outros membros da equipe. Aqui usamos técnicas que acordam nossos sentidos para facilitar a comunicação de uma ideia que está no campo abstrato da nossa mente para os demais ao nosso redor.

Já o pensamento experimental é um dos centros nervosos do DT, que nos condiciona ao mundo real. É o momento de construir protótipos! Tim Brown fala que é o momento em que pensamos com as mãos. Em vez de pensar para construir, nós construímos para pensar.

Aqui nossas ideias e conceitos são validados no mundo real, (porém em um ambiente controlado)  antes de serem totalmente concluídos. Um protótipo ou experimentação deve ser algo rápido, rudimentar e de baixo custo. Sua função é gerar aprendizagem enquanto o construímos, de forma a nos permitir a observação de como as pessoas interagem com o que estamos propondo.

Sabe a máxima das startups do se for para errar, erre rápido e erre barato? É isso aí.

PENSAMENTO INDIVIDUAL E COLABORATIVO:

Toda essa dinâmica que você está vendo acontecer no mundo a cada dia nos presenteia com novos problemas, cada vez mais difíceis e complexos, o que não nos permite mais o luxo de trabalharmos individualmente. Para que possamos enfrentar esses desafios há de se lançar mão do pensamento colaborativo.

O design thinking é movido por colaboração, por cocriação. Sei que começo a ficar repetitiva, mas acredite, existe uma grande dificuldade em formar grupos que consigam realmente trabalhar desta forma. Veja que trabalhar em grupo não significa estar trabalhando de forma colaborativa!

A cocriação no design thinking serve para articular pessoas de diferentes áreas de atuação e com perspectivas diferentes com o objetivo de se obter a geração de melhores resultados em qualquer tipo de atividade!

HORA DE APLICAR DESIGN THINKING

Você já percebeu que no processo do DT muito se fala (e faz!) sobre a tal experimentação. A ideia aqui é compartilhar coisas para que você não só conheça, mas possa também possa aplicar e se beneficiar com o conteúdo.

 

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BPM no futuro: sete oportunidades frente à disrupção

A disrupção de BPM já está acontecendo

 

Por Leandro Jesus e Michael Rosemann no LinkedIn (artigo original em inglês disponível aqui)

A International Conference on Business Process Management (BPM) aconteceu no Rio de Janeiro em 2016. Esse evento anual junta acadêmicos e praticantes de BPM de todo o mundo para discutir status e tendências para a disciplina de BPM. Uma palestra do consultor Brad Power nos chamou atenção, em especial por abordar as empresas hoje dominantes no mundo, como Google, Facebook e Amazon, e suas práticas de gestão. Brad argumentava se práticas como TI bimodal, abordagem DevOps e mesmo Scrum já não estariam obsoletas para tais empresas que operam num nível de mudança contínua e não mais em ciclos. Na hora a pergunta que veio foi: por sinal, essas empresas usam BPM? Acho que todos nós sabemos a resposta.

Essa não é uma discussão irrelevante. Empresas de tecnologia (unicórnios digitais) tornaram-se as empresas mais valiosas de hoje, como mostra claramente a figura abaixo (nota 1). Esta tendência provavelmente continuará e demonstra uma mudança de ativos físicos para digitais (centrados em dados). A expressão “as tecnologias digitais estão engolindo o mundo” nunca foi tão real:

A forma de ver o mundo dos nativos digitais corporativos já é muito diferente da visão daqueles condicionados pelo pensamento da era industrial. É bastante claro que as empresas que estão surgindo na economia digital, desde start-ups até os unicórnios do Vale do Silício, usam abordagens de gestão muito diferentes. Essas empresas não apenas causam disrupção em indústrias – causam também disrupção na gestão.

A gestão está sendo completamente reinventada para o século XXI. Há uma mudança ocorrendo das hierarquias corporativas para redes interorganizacionais, de empregos em horário integral para o trabalho ad-hoc e flexível, de recursos internos para staff sob demanda e crowd, de processos previsíveis e rígidos visando economias de escala para interações e colaborações entre pessoas visando individualização em massa, do ‘planejar e controlar’ para o ‘sentir e responder’, da gestão de riscos à gestão de oportunidades. Na maioria dos casos, esta não é uma evolução simples; é uma mudança de paradigma.

A história demonstra que, em ambientes de disrupção, sempre enxergamos aqueles que negam a disrupção, aqueles que tentam lutar ativamente contra ela e aqueles que se aproveitam do potencial disruptivo de tendências tecnológicas, demográficas e econômicas para capturar oportunidades. Os últimos serão açougueiros, enquanto os primeiros serão perus (nota 2).

Com a disciplina de Business Process Management isso não será exceção. Os diversos experts, acadêmicos, fornecedores e profissionais de BPM de todo o mundo têm nas últimas décadas focado na melhoria incremental de processos existentes, em suas ferramentas e métodos adjacentes. No entanto, a era digital vai requerer mais do que a próxima versão de um padrão de modelagem ou de um algoritmo de mineração de processos. Para BPM permanecer relevante, será preciso reconsiderar sua ambição maior e, em última instância, seu lugar em um ambiente econômico que parece muito diferente da era industrial, o berço do BPM tradicional.

A exigência de moldar um BPM 2.0, uma abordagem de BPM adaptada às necessidades atuais e emergentes, deve ser vista como uma enorme oportunidade. Esta é uma oportunidade para identificar novas questões de pesquisa, uma oportunidade para identificar novos mercados para soluções de BPM e, por fim, uma oportunidade de criar processos ainda mais centrados em clientes.

Papel Futuro de BPM

Existe algum papel para BPM nesse novo contexto emergente? Sem dúvida, cadeias de suprimentos, redes de valor e, de maneira geral, as transações diárias na economia digital ainda serão baseadas em processos. No entanto, precisamos definitivamente repensar e rever conceitos estabelecidos em BPM para conceber e executar os processos que a nova economia vai exigir.

1) Vamos começar com a compreensão de um processo. Quanto mais passarmos de uma economia industrial baseada em corporações para uma economia digital que empodera pessoas, mais mudaremos de um paradigma no qual as pessoas (clientes e funcionários) participam da vida de um processo para um ambiente no qual os processos participam da vida das pessoas. Descrevemos isso como a mudança de processos do negócio (business processes) para processos de clientes (customer processes ou customer journeys). Isso expande claramente nossa visão tradicional, pois processos e clientes não se limitam às fronteiras organizacionais.

2) Além disso, a maioria das definições de processos tradicionais ainda está largamente associada à execução rígida de atividades pré-definidas, com ênfase pesada em regras, procedimentos e, em última análise, previsibilidade. No entanto, processos previsíveis estão se tornando obsoletos em favor de processos com evolução dinâmica, nos quais as atividades a serem realizadas serão definidas caso a caso em tempo real, de acordo com as mudanças frequentes das necessidades de clientes. É por isso que, por exemplo, as metodologias ágeis valorizam claramente “as pessoas sobre os processos” e “a interatividade sobre a previsibilidade”. O processo produzido em massa será substituído pelo processo individualizado de massa.

3) Alguns desses processos serão auto-gerenciados por pessoas empoderadas com altos níveis de alfabetização digital. Outros serão digitizados com algoritmos robóticos provavelmente fazendo a maior parte do trabalho sem intervenção humana. E em muitos casos, os seres humanos, as máquinas e as coisas coexistirão e levarão a novas formas de trabalho aumentado, e esse provimento híbrido de recursos criará novas capacidades de processo (nota 3). Nos três casos, o gerenciamento de processos se torna algo completamente diferente e os gestores tradicionais podem se tornar menos relevantes.

4) O rico conjunto de possibilidades de tecnologias digitais facilitará a mudança de um BPM centrado em problemas para um BPM direcionado para oportunidades. Em vez de seguir abordagens inside-out focadas no conserto de problemas identificados, esperamos que o BPM futuro seja conduzido por abordagens outside-in. Consequentemente, passaremos de um BPM focado no “o que está quebrado e por quê?” para uma exploração de “o que mais é possível”. Este último será orientado pelas novas práticas que são facilitadas pelas tecnologias emergentes

5) O pensamento outside-in, entretanto, não será direcionado apenas por tecnologias, mas também por requisitos de clientes. Organizações pró-ativas precisarão antecipar necessidades de clientes, atuando antes que o cliente interaja com os processos existentes. Neste mundo, os processos serão disparados por eventos da vida fornecidos por clientes que estão dispostos a compartilhar dados privados de sua identidade digital com fornecedores confiáveis através de canais seguros. Em tais ambientes, estar próximo de eventos emergentes de clientes é crítico, e o tempo necessário para iniciar um processo (a chamada latência de processo) pode se tornar uma vantagem competitiva mais significativa do que o tempo de execução do processo.

6) Em última análise, podemos questionar todo o ciclo de vida típico de BPM, desde o projeto até a execução, seguido pelo monitoramento e refinamento. As organizações do século XXI precisam adotar uma abordagem “design-by-doing” com sucessivas iterações baseadas na experimentação. Trata-se agora de aprender com os clientes, o mais rapidamente possível, com protótipos e versões beta de processos. Designers de produtos e serviços fizeram isso sob o guarda-chuva do design thinking e lean startup por um tempo. Até agora, no entanto, não vimos uma aceitação semelhante de abordagens de inovação de processos lideradas por design. Se a demanda por tal abordagem aumentar, os profissionais de BPM com mindset corporativo de hoje terão de desenvolver mentalidades empreendedoras e começar a tratar novos processos como oportunidades de start-up. Isso significa que os analistas de processos de hoje terão de se tornar designers de processos intraempreendedores.

7) Mais amplamente, estamos diante de um novo mundo no qual as pessoas estão buscando experiências de trabalho diferentes. As corporações impulsionadas pela ambição de valor aos acionistas tornaram-se menos atrativas do que as organizações com um propósito claramente definido e que justificam sua contribuição para a sociedade. Como tal, a clássica otimização de processos com foco em tempo-custo-qualidade já não é mais suficiente. Em vez disso, precisamos também nutrir um BPM orientado por propósito.

A tabela a seguir resume as sete oportunidades que vemos para BPM na era digital:

Com mudanças tão dramáticas na economia digital, por que então devemos defender BPM? Devido aos principais pontos fortes da disciplina: a capacidade de integrar e orquestrar diferentes perspectivas de forma lógica e a capacidade de manter a coerência entre essas múltiplas dimensões, que abrangem aspectos econômicos, sociais, ambientais, tecnológicos e jurídicos de um processo. BPM pode ser o consolidador destas múltiplas dimensões e como tal uma metodologia para gerir a complexidade relacionada com as necessidades dos clientes.

Obviamente, uma disrupção similar está ocorrendo com outras abordagens tradicionais de gestão, tais como a Gestão Estratégica, Gestão de Projetos, Gestão de Recursos Humanos, Gestão de Relacionamento com o Cliente, Gestão de Riscos e outras. A disrupção da gestão inclui possivelmente uma convergência de muitas destas abordagens. Não haverá mais espaço para diversos especialistas, da estratégia até a implementação, e os intraempreendedores provavelmente virão de diversas áreas de origem. A multifuncionalidade é especialmente relevante em um mundo de incertezas, imprevisibilidade, tecnologias emergentes e novos modelos de negócios. Precisamos articular domínios de conhecimento e permitir a convergência quando estamos lidando com Transformação de Negócios para o mundo digital. Novamente, a capacidade de orquestração inerente ao BPM é crucial aqui.

Neste artigo, tentamos argumentar que precisamos nos mover para um novo tipo de BPM. Como acontece em cada disrupção, isso não é uma evolução da base existente, é uma mudança de paradigma. Ainda usaríamos o rótulo “BPM” neste novo cenário? Talvez não. Certamente não da maneira que conhecemos atualmente. Rótulos não são o mais relevante agora.

BPM, Táxis e Uber

Você pode considerar nosso ponto de vista muito negativo ou temer este futuro. Talvez você queira lutar contra ele. Pensamos que poderia ser útil, então, fazer uma analogia simples entre BPM tradicional e táxis.

Consideremos analistas de processos tradicionais, consultores e acadêmicos como taxistas. Eles investiram muito para adquirir licenças de táxi. Além disso, eles dependem deste trabalho como fonte de renda e assim não aceitam que as pessoas não usem mais táxis, precisam mostrar que táxis ainda são vitais para as cidades. Muitos deles querem combater disruptores como o Uber. Outros querem migrar para ele, ou já o fizeram (de forma secreta). Mas todos eles sabem que o modelo de negócios estilo Uber de facilitação é uma disrupção para eles.

O sindicato de motoristas de táxi seria então semelhante aos gurus e autoridades de BPM e associações profissionais. Eles não conseguem chegar a um consenso sobre o que fazer. Eles argumentarão que os táxis não estão se tornando obsoletos para manter o status quo e os regulamentos existentes. Eles podem tentar inventar aplicativos de táxi para replicar partes da experiência Uber. Em qualquer caso, eles certamente negam tendências emergentes e insistem que eles são o caminho para o futuro.

Vamos encarar. Todos nós sabemos que essas coisas estão acontecendo em nosso domínio. Temos claramente um problema com BPM enfrentando disrupção. Provavelmente muitos membros da comunidade não têm a alfabetização digital ou o apetite para melhorar suas habilidades.

De toda forma, negar esse futuro parece não ser uma opção. Fazer a disrupção ou sofrer a disrupção? Ser o açougueiro ou o peru? É hora de se mexer, não para salvar BPM, mas para fornecer à nova economia digital as tão necessárias capacidades de transformação de negócios.

@ Leandro Jesus e Michael Rosemann, fev/2017

Notas:

1. F. Richter: The Age of Tech. August 2016. https://www.statista.com/chart/5403/most-valuable-companies-2006-vs-2016/ (acessado em 7 de fevereiro de 2017).

2. O Dia de Ação de Graças (Thanksgiving) é uma surpresa para o peru, não para o açougueiro. O grande livro de Nassim Nicholas Taleb ‘A lógica do Cisne Negro’ (2007) abrange muito bem as implicações disso.

3. O livro de Tom Davenport ‘Only Humans Need Apply’ (2016) fornece uma categorização convincente de possíveis formas de trabalho aumentado.

 

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