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Design de serviços: dicas e ferramentas de sucesso

“O design de serviços tem como objetivo garantir que as interfaces do serviço sejam: úteis, utilizáveis e desejáveis, sob o ponto de vista do cliente; e eficazes, eficientes e diferenciadas, sob o ponto de vista do fornecedor.” Birgit Mager

design de serviços
fonte: inova.gov.br

por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP
Diretor da ProValore

Desde a revolução industrial,

o mundo está orientado a produzir mais e mais barato e com o máximo de eficiência, em detrimento da experiência e satisfação do consumidor. Mas estamos falando de produtos, não de serviços.

Serviço é diferente!

Aliás, bem diferente de produto. A aquisição de um produto de consumo imediato, por exemplo um material de limpeza, é transacional. Você pega, paga, leva, usa e acabou. E a satisfação é avaliada no resultado do uso do produto. Muito provavelmente você nem lembra onde o comprou.

O serviço, ao contrário, é relacional. Seja bem atendido e você talvez lembre daquele prestador e talvez indique pra alguém. Seja mal atendido e talvez você nunca mais esqueça dele, com a opção de falar mal pra muita gente. Quer um exemplo? Seu dentista te faz esperar muito tempo? Enquanto espera na salinha você ouve o barulho aterrorizante da broca na boca de outro paciente? E fica folheando revistas velhas ou vendo um programa chato na TV ou roendo unhas, enquanto o seu stress só aumenta?

A chave é a satisfação,

que no serviço é a soma do valor percebido em todas as interações da experiência de uso. Valor este definido, percebido e avaliado pelo usuário do serviço, e ninguém mais.

O que é o design de serviços?

Design é construir, moldar, ajustar as soluções para o atendimento de necessidades humanas. Simples. Seu celular se ajusta à sua mão, isto é design. O controle remoto da TV se ajusta à sua mão, isto é design. Em ambos os casos se pensou na usabilidade e na satisfação das pessoas com o uso.

No serviço os atributos são superiores aos do produto, que além da usabilidade e satisfação são avaliados em termos de tempo, custo, qualidade, imagem e relacionamento/qualidade do atendimento.

Se o potencial do design é tão grande, porque os serviços públicos ainda são tão ruins?

Se os detalhes fazem a diferença, para que um serviço seja percebido como bom ele primeiro deve atender a premissas básicas de facilidade de uso e confiabilidade, como representando abaixo.

fonte: De Tarefas para Experiências, de Stephen P. Anderson

No Brasil poucos serviços vencem a linha da conveniência, e no setor público, muitos sequer entrariam na pirâmide.

A jornada do cliente,

de ponta a ponta, antes, durante e depois, precisa ser considerada na definição do serviço. Ela vai da identificação da necessidade até a avaliação depois do uso, resultando na recomendação de uso ou compartilhamento da experiência positiva com outras pessoas ou exatamente o contrário, quando insatisfeito.

No exemplo abaixo vemos a jornada ampliada até a reclamação no órgão regulador de serviços financeiros, o Banco Central. Temos situações análogas na Anatel, para serviços de telecomunicações, e no Conselho Nacional de Justiça, para o Poder Judiciário.

fonte: Banco Central do Brasil

A chave é o valor

percebido durante a experiência de uso e as interações. Em relação à qualidade do atendimento, por exemplo. Faça um esforço para lembrar de onde você foi mal atendido recentemente. Viu que foi fácil?

Na avaliação do valor gerado nas interações identificamos junto aos clientes as oportunidades de aumento da satisfação com criadores de ganhos e no lado oposto a redução da insatisfação aplicando remédios (isto mesmo) resolvendo os problemas que mais incomodam às pessoas, na opinião delas.

canvas de proposição de valor
fonte: Fonte: Strategyzer: Value Proposition Design

Sim, mas como fazer?

Integrando os designers (todos os interessados) no redesenho dos seus serviços. Todos os designers: a liderança da organização, as pessoas da organização que estão de um lado do balcão ou da tela, e as pessoas que usam os serviços da organização, que estão do outro lado do balcão ou da tela. Todos. Desta forma é possível antecipar problemas e melhorar as experiências tanto dos prestadores como dos clientes.

Você conhece ou já esteve em alguma organização em que as pessoas não gostam de trabalhar no atendimento, a ponto de ter medo mesmo? Em organizações em que os mais antigos ficam escondidos lá nas salas do fundo e mandam os estagiários atender no balcão?

Sabe porquê? Porque o serviço prestado é ruim e as interações são estressantes e as reclamações constantes, tudo resultante de processos também ruins nos quais os clientes não foram ouvidos e considerados na sua definição.

Alguns direcionadores

Risco, confiança e comunicação clara. Imagine que você está passeando há tempo no shopping e tem vontade de ir ao banheiro. Sua expectativa é levantar os olhos e ver a placa sinalizando a localização. E que não seja muito longe. Quanto melhor a comunicação, menor o risco e maior a confiança.

Stress e conforto. Salas de espera não precisam ser salas de relaxamento, mas precisam ter conforto. E não necessariamente precisam ser estressantes e barulhentas a ponto de alterar o humor das pessoas.

Segurança. O ambiente precisa transmitir segurança. Você se sente seguro em uma agência bancária, sabendo que os vigilantes estão armados? Você consegue esperar meia hora e sair relaxado de um lugar assim? Você se sente seguro ao fazer compras na Internet?

Satisfação. É a avaliação final do cliente a partir do valor percebido e somado de todas as suas interações com o serviço. E é o objetivo final de toda e qualquer organização prestadora de serviços.

E por último, os cinco mandamentos/princípios do design de serviços, que são os mesmos do design thinking:

  1. Processo centrado no cliente: os serviços devem ser experimentados e testados através do olhar do cliente, sempre;
  2. Criação conjunta: todas as partes interessadas da organização devem estar envolvidas no processo de design de serviços;
  3. Sequencial: o serviço deve ser visualizado como uma sequência de ações inter-relacionadas;
  4. Evidente: mesmo os serviços que parecem intangíveis devem ser visualizados e prototipados para que possam ser discutidos no seu desenho/redesenho;
  5. Holístico: todo o ambiente/ecossistema de um serviço deve ser levado em consideração; todos os seus atores internos e externos; e todos os momentos, do antes ao depois.

Ferramentas de Design Thinking

A ENAP criou e disponibilizou gratuitamente o Kit de ferramentas: design thinking aplicado ao serviço público, baixe agora mesmo e comece a melhorar seus processos.

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Fonte da imagem: http://www.ambientelegal.com.br/pesquisas-cientificas-param-na-burocracia-brasileira/Fonte da imagem: http://www.ambientelegal.com.br/pesquisas-cientificas-param-na-burocracia-brasileira/

Design Thinking para o Serviço Público: 6 regras para o sucesso

O Design Thinking (DT) para o serviço público, quando bem utilizado, ajuda a melhorar substancialmente a qualidade dos serviços prestados.

fonte: inova.gov.br
por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP
Diretor da ProValore

Quando aplicado à prestação de serviços, o DT significa emprego de conhecimentos e de abordagens para a criação e, ainda, o gerenciamento do serviço, visando entregar o valor requerido pelos clientes que, no caso do serviço público, são os cidadãos.

Utilizamos, portanto, os conhecimentos de design para construir a forma como o serviço será entregue para as pessoas e como elas vão interagir nos contatos com as organizações públicas, aquilo que comumente chamamos de jornada do cliente.

O principal objetivo do design de serviços é estudar e entender TODO o ecossistema envolvido na prestação do serviço e todas as características das partes interessadas envolvidas, observando pontos positivos a serem valorizados; pontos negativos a serem sanados e; oportunidades a serem aproveitadas. Esta abordagem conjunta precisa ser capaz de aumentar a satisfação e reduzir a insatisfação dos públicos do serviço.

A leitura do cenário atual e algumas premissas:

1.     A tecnologia facilitou a nossa vida, menos nas interações com o serviço público;

2.     As organizações estão aproveitando a tecnologia para entender melhor as necessidades dos seus clientes e melhor atendê-los, menos o serviço público;

3.     A tecnologia de gestão também evoluiu muito, menos no serviço público;

4.     Tecnologia é tudo o que facilita a nossa vida e não apenas a tecnologia da informação;

5.     As tecnologias estão disponíveis a todos, inclusive ao serviço público.

Entenda o que significa Design Thinking

Engana-se quem pensou que é algo novo. Design vem do latim antigo designare: planejar, imaginar, criar, conceber, desenvolver.

Um exemplo em latim? Leonardo da Vinci. Desenhava, criava e entregava. Com a máxima qualidade.

No português, e somente no português, desenho significa rascunho, e confunde. No espanhol isto não acontece: rascunho é dibujo, e design é diseño.

Regra UM – Saia do achismo imediatamente

O que não funciona você conhece bem: melhorar um pouquinho um processo ou serviço que é muito ruim e talvez nem devesse existir, para que ele fique menos ruim, mas mantendo a mesma estrutura, as mesmas pessoas e a mesma estrutura de poder que garante a continuidade.

Você sabe, tais iniciativas de quem presta o serviço ruim a partir daquilo que ele acha que o cidadão quer, ou ouvindo seus colegas que também acham que sabem o que o cidadão quer, quando na verdade ninguém sabe o que o cidadão quer, porque poucos tem coragem de fazer pesquisa de satisfação. E assim não se chega a lugar nenhum.

Regra DOIS – Design é trabalho colaborativo

Sim, é mandatório envolver e ouvir quem sofre com processos ruins, dos dois lados do balcão.

Sim, se você não ouvir seu cliente jamais saberá o que ele quer. E as soluções adotadas talvez nunca lhe atendam nas suas necessidades.

Se você já ouviu falar de co-criação, os conceitos são muito próximos.

Regra TRÊS – Muito cuidado com os riscos do trabalho colaborativo

Trabalho colaborativo implica sempre em decisão coletiva? Não. E a decisão coletiva tem riscos conhecidos e inerentes a ela e ao trabalho colaborativo, cujas regras básicas são:

1.     A equipe não pode ser pequena e nem grande, apenas o suficiente. Algo entre cinco e dez pessoas, no máximo;

2.     Proíba o consenso e não faça votações, ou o resultado estará comprometido pela qualidade da defesa de ideias medíocres por bons oradores;

3.     Sim, o que você aprendeu sobre brainstorming não se aplica ao Design Thinking;

4.     Sim, a presença do chato é determinante. Aquele sujeito desagradável, mas que sabe muito mais do que qualquer outro sobre o processo a ser melhorado;

5.     Tal como nos projetos, especialistas não fazem parte da equipe, eles são um limitante por si só. Eles são entrevistados sempre que necessário e em alguns momentos, apenas, e assim não contaminam os resultados;

6.     Não trabalhe sem a presença de um definidor, aquela pessoa com poder real sobre o processo e capaz de bater o martelo nas decisões, em tempo real;

7.     Conte com a presença de clientes/cidadãos/usuários dos serviços apenas nos momentos determinantes, de análise de valor, análise de problemas e prováveis soluções e avaliação das soluções propostas, ao final.

Regra QUATRO – As fases do processo

1.     Entendimento do problema: o ponto de partida é o entendimento profundo do problema a ser resolvido e do valor a ser entregue no processo. Algo como começar pelo fim e conhecer o resultado a ser entregue no processo redesenhado, em termos de valor público.

2.     Pesquisa: as consistentes técnicas de pesquisa do Design Thinking auxiliarão na compreensão e entendimentos dos requisitos a serem entregues às diversas partes interessadas. Aqui não tem nada de eu acho ou fulano acha isto ou aquilo. É a necessidade real identificada junto das pessoas reais que sofrem com os problemas reais do serviço ruim.

3.     Ideação: depois de entender o que precisa entregar, é hora de ver como fazer isto. É a hora de levantar as mais diversas alternativas de solução.

4.     Prototipação: a hora de criar o piloto para atestar ou não a viabilidade, a funcionalidade e o atendimento dos requisitos identificados. Sim, nós sabemos que os tradicionais (sic) acharão a maior perda de tempo, mas é exatamente o contrário. Todo o tempo investido nos testes prévios e pilotos reverte em mais e melhores resultados.

5.     Teste: construído o protótipo e tangibilizada a proposta de solução, é hora de testar com quem vai usar o produto ou serviço e certificar o atendimento de requisitos e expectativas com a possibilidade de melhorar ainda mais a proposta de valor. Não atendeu? Então volta ao início e faz tudo outra vez e ajusta e altera até atender.

duplo diamante do design thinking

Etapas do Design Thinking, adaptado de Design Thinking & Thinking Design, de Adriana Melo e Ricardo Abelheira

Regra CINCO – Fatores críticos de sucesso

Da nossa experiência de consultoria em gestão de processos e projetos, podemos afirmar que alguns pontos são determinantes para o sucesso da iniciativa de melhoria:

1.     Contar com as pessoas certas;

2.     Começar pela análise do valor público que deveria estar sendo entregue e o valor real que está sendo entregue. Lembrando que a qualificação de valor em serviços tem atributos comuns como tempo, custo, qualidade, imagem e relacionamento;

3.     Contar com avaliações qualitativas de pesquisas e avaliações pessoais dos cidadãos/usuários sobre a qualidade percebida nos serviços;

4.     Contar com a ajuda de um facilitador externo capaz de perceber a influência excessiva ou até mesmo manipulação de interesses pelos participantes;

5.     Entrevistar os especialistas depois da análise de valor;

6.     Identificar as premissas reais e irreais;

7.     Identificar as restrições reais e irreais;

8.     Identificar os limites tecnológicos reais e irreais;

9.     Identificar os limites de competência reais e irreais nas pessoas;

10. Contar obrigatoriamente com cidadãos/usuários no início e ao final do processo, para avaliar o atendimento das suas necessidades com as soluções propostas.

11. Se as soluções não forem suficientes, comece tudo outra vez.

canvas de proposição de valor
Canvas de proposição de valor, adaptado de Value Proposition Design, de Alex Osterwalder e outros
etapas do sprint
Etapas do sprint utilizado no Google, adaptado de Sprint, de Jake Knapp e outros

Regra SEIS – Processos existem para criar e entregar valor

O design de processos ou estruturas, o que for, existe para gerar valor para as pessoas. Organizações existem para gerar e entregar valor para as pessoas. Organizações públicas são conjuntos de pessoas com objetivos convergentes e missão de entregar valor para os cidadãos por meio da prestação de serviços com o padrão de tempestividade e de qualidade requerido pela sociedade.

O mérito da abordagem do Design Thinking é:

1.     Empatia – Colocar as pessoas no centro dos problemas e também das soluções e entender as pessoas e as suas necessidades de forma mais integral;

2.     Colaboração – Envolver e comprometer os diferentes atores do processo questionando a suficiência do valor entregue e por meio da colaboração ampliar as possibilidades de melhoria;

3.     Experimentação – Quem disse que não pode errar? Errar é humano e constitui o processo de aprendizagem. Pode errar sim, mas no protótipo, na experimentação, no teste;

4.     Homologação das soluções pelos clientes dos processos, e não pelo prestador – Tem a vantagem de aumentar a satisfação com um custo infinitamente menor do que o achismo.

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Agilidade

Gestão de projetos com Design Thinking: Segredos, estratégias e benefícios

Está na hora de você rever seus conceitos de gestão de projetos!

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

fonte: Didem Gürdür em Researchgate.net

Não seja mais um chato, já existem chatos demais

Se você trabalha com gestão de projetos e fica controlando as pessoas e os prazos, entregas, custos e riscos em planilhas, você é um chato.

Se você só aparece no momento de cobrar, você é um chato. Se você faz reuniões para cobrar informações e status de projetos, é chato também.

Para a maioria das pessoas que trabalham com projetos, o gestor de projetos e quem trabalha com gestão de portfólio de projetos ou em escritório de projetos são fiscais de projetos. E todo fiscal é chato por natureza. É alguém que vem te cobrar mas não vem te ajudar quando você mais precisa.

Está na hora de você rever seus conceitos

O papel de quem trabalha com projetos, gestor ou não, vai muito além do controle. Aliás, o controle é secundário e deveria ser tão transparente a ponto de não incomodar ninguém.

As competências críticas de quem trabalha com projetos não tem nada a ver com controle. São as habilidades de comunicação e negociação, a capacidade de análise e decisão em condições de incerteza, inovação e criatividade e flexibilidade e coragem de mudar.

As ferramentas ajudam, sim

Sim, o controle é necessário, e para isto a gente usa soluções simples e inteligentes com curva de aprendizado bem curta.

Tais soluções devem facilitar a vida das pessoas e promover a máxima interação e facilitação na comunicação (com notificações no celular, por exemplo) do estritamente necessário e que interessa a determinada pessoa em relação a cada projeto.

Saia do tradicional e do passado

Acredite, controlar escopo, tempo e custo já era. Nunca foi suficiente e efetivo, e você sabe disto. E você sempre ficava sabendo dos problemas dos projetos depois e não antes, sem poder de evitá-los.

A gestão de projetos vai muito além de tecnologia e ferramentas e técnicas

Uma técnica muito útil no gerenciamento de projetos é usar o Design Thinking de ponta a ponta, da identificação do problema a ser resolvido até a avaliação dos resultados e da satisfação dos públicos, depois da mudança implementada.

As respostas virão da interação e do envolvimento das partes interessadas na solução, o tempo todo.

Mas como aplicar o Design Thinking na Gestão de Projetos?

Na prática, a sobreposição é total entre o gerenciamento de projetos e o Design Thinking, com a diferença que o Design Thinking obriga e exige a interação entre as pessoas no processo de construção (design) das soluções.

As etapas são:

Entendimento do problema: o ponto de partida é o entendimento profundo do problema a ser resolvido. Na gestão de qualquer projeto esta é a etapa mais determinante do sucesso.

Pesquisa: as consistentes técnicas de pesquisa do Design Thinking auxiliarão na compreensão e entendimentos dos requisitos a serem entregues às diversas partes interessadas. Aqui não tem nada de eu acho ou fulano acha isto ou aquilo. É a necessidade real identificada junto das pessoas reais que sofrem com os problemas reais.

Ideação: depois de entender o que precisa entregar, é hora de ver como fazer isto. Agora é a hora de levantar as mais diversas alternativas de solução.

Prototipação: a hora de criar o piloto para atestar ou não a viabilidade, a funcionalidade e o atendimento dos requisitos identificados. Sim, nós sabemos que os tradicionais (sic) acharão a maior perda de tempo, mas é exatamente o contrário. Todo o tempo investido nos testes prévios e pilotos reverte em mais e melhores resultados.

Teste: construído o protótipo e tangibilizada a proposta de solução, é hora de testar com quem vai usar o produto ou serviço e certificar o atendimento de requisitos e expectativas com a possibilidade de melhorar ainda mais a proposta de valor. Não atendeu? Volta pro começo e ajusta e altera até atender.

Benefícios

A sobreposição do gerenciamento de projetos com o Design Thinking potencializa as chances de sucesso dos projetos a partir do melhor entendimento das necessidades a serem atendidas, além de outros benefícios:

Acelerar a execução e agilizar as entregas

Gerenciar melhor as expectativas das partes interessadas

Integrar as partes interessadas nas soluções e nas decisões

Otimizar os recursos empregados

Garantir a entrega de soluções mais aderentes às necessidades das pessoas

Garantir mais satisfação das pessoas

Garantir o padrão de qualidade exigido pelas pessoas

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Agilidade

O que torna o Design Thinking tão poderoso

Afinal de contas o que é que torna o design thinking uma abordagem tão poderosa?
Se você pensou numa parede cheia de post-its, pensou errado!
É uma nova forma de pensar para a qual talvez você esteja bloqueado!

Design Thinking

por Pamela Machado em www.pamelamachado.com.br

Afinal de contas o que é que torna o design thinking uma abordagem tão poderosa?

Muito se fala sobre os benefícios desta abordagem e frequentemente vemos paredes coloridas de post-its ao falar sobre esta abordagem.

Vamos quebrar a Matrix do Post-it!

Hoje vou hackear para você a forma de pensamento do designer, te falando um pouco dos bastidores do processo, o que faz a roda do design thinking girar!

Vamos começar desapegando do post-it! O centro nervoso desta abordagem está dentro da sua cabeça: processamento cognitivo! Ou seja, é o processo de captação e interpretação de conhecimento e informação.

Em síntese, o design thinking é uma abordagem que por meio dos seus critérios orienta o uso de um conjunto de ferramentas utilizada em grupos, de forma a conduzir a construção de um caminho possível.

Existem inúmeras ferramentas e técnicas a serem utilizadas, como brainstorming, mapas mentais, mapa da empatia, construção de personas, storytelling, entre outras. Para sabermos quais as técnicas ideais para se utilizar durante a jornada, a dinâmica do Design Thinking geralmente é composta por quatro etapas de desenvolvimento, que mesmo não tendo uma sequência linear de acontecimento, nos dá as pistas de quais ferramentas usar em cada etapa:

IMERSÃO – informação

DEFINIÇÃO – insight

IDEAÇÃO – geração de ideias

PROTOTIPAÇÃO – testar ideias

Em vez de listar e especificar elas aqui, vou te falar algo que provavelmente terá mais utilidade e aplicabilidade no seu dia a dia, que é a base lógica em que elas operam:

• Pensamento divergente e convergente;

• Pensamento analítico e sintético;

• Pensamento dedutivo, indutivo e abdutivo;

• pensamento materializado e experimental;

• pensamento individual e coletivo.

PENSAMENTO DIVERGENTE E CONVERGENTE:

O pensamento divergente é o que abre caminho para a inovação. Seu objetivo é nos conduzir ao universo imaginário, onde temos total liberdade de germinar novas possibilidades sem a interferência restritiva da realidade. Podemos viajar entre vários domínios e combinar suas partes conforme pareçam ser relevantes para a solução que buscamos. É onde a criatividade é chamada para entrar em campo. É um movimento de abertura.

O pensamento convergente é o oposto, pois seu trabalho é atuar como um filtro de escolhas entre vários insights germinados durante o pensamento divergente. Ele nos resgata do mundo imaginário, nos conduzindo de volta ao mundo real, só que agora, munidos das ideias que estejam mais próximas da realidade, ou seja, dentro dos critérios praticabilidade e viabilidade. Divergência e convergência vivem em um movimento de alternância ao longo do processo.

PENSAMENTO ANALÍTICO E SINTÉTICO:

Na análise acontece o processo de desconstrução criativa, que é a decomposição ou separação do problema em partes menores, para que possamos ver e analisar cada uma das partes e entender como elas influenciam o todo. Aqui quebramos a complexidade em pequenos fragmentos.

Na síntese é o momento onde reagrupamos de forma criativa as partes em um novo todo, carregado agora de um novo significado. Este é um dos processos estudos pela Gestalt.

Veja que sem o processo analítico não seríamos capazes de fragmentar problemas complexos! O que nos traria uma enorme dificuldade de compreendê-los. Sendo este um dos motivos que nos causa certa paralisa frente a uma grande dificuldade ou grande projeto, como um TCC por exemplo, que é extenso, tem muitas etapas a serem realizadas e por mais longo que seja, tem prazos a serem cumpridos.

Já sem a síntese não existiria o processo criativo! Pois é aqui que juntamos e recombinamos os elementos analisados.

Lembra? Pequenas mudanças nos lugares certos podem ter grandes impactos nos resultados!

PENSAMENTO DEDUTIVO, INDUTIVO E ABDUTIVO:

O pensamento abdutivo se refere à introdução de uma nova ideia, geralmente formada por meio de uma explicação embasada por um conhecimento intuitivo ou palpite.

O pensamento dedutivo funciona para provar para que algo deve ser. Já o indutivo sugere que algo pode ser.

Quando a abordagem é voltada para a inovação, o pensamento abdutivo é o melhor caminho, visto que sua intenção é voltada a criar coisas novas e resolver problemas difíceis e complexos. Por este motivo, alguns autores e estudiosos dão a este pensamento o nome de processo criativo.

Eis a razão de hoje a criatividade ser uma das habilidades mais buscadas nos profissionais do século XXI. Este é o caminho das pedras para a inovação, pois os pensamentos dedutivos e indutivos operam em fenômenos existentes  e caminhos já percorridos.

PENSAMENTO MATERIALIZADO E EXPERIMENTAL:

O design não raro é considerado por estudiosos como uma capacidade humana, capaz de tornar tangível uma intenção de transformação.

O pensamento materializado se refere ao momento em que trazemos nossas ideias e pensamentos para o mundo real, através de recursos visuais de modo a compartilhá-los com os outros membros da equipe. Aqui usamos técnicas que acordam nossos sentidos para facilitar a comunicação de uma ideia que está no campo abstrato da nossa mente para os demais ao nosso redor.

Já o pensamento experimental é um dos centros nervosos do DT, que nos condiciona ao mundo real. É o momento de construir protótipos! Tim Brown fala que é o momento em que pensamos com as mãos. Em vez de pensar para construir, nós construímos para pensar.

Aqui nossas ideias e conceitos são validados no mundo real, (porém em um ambiente controlado)  antes de serem totalmente concluídos. Um protótipo ou experimentação deve ser algo rápido, rudimentar e de baixo custo. Sua função é gerar aprendizagem enquanto o construímos, de forma a nos permitir a observação de como as pessoas interagem com o que estamos propondo.

Sabe a máxima das startups do se for para errar, erre rápido e erre barato? É isso aí.

PENSAMENTO INDIVIDUAL E COLABORATIVO:

Toda essa dinâmica que você está vendo acontecer no mundo a cada dia nos presenteia com novos problemas, cada vez mais difíceis e complexos, o que não nos permite mais o luxo de trabalharmos individualmente. Para que possamos enfrentar esses desafios há de se lançar mão do pensamento colaborativo.

O design thinking é movido por colaboração, por cocriação. Sei que começo a ficar repetitiva, mas acredite, existe uma grande dificuldade em formar grupos que consigam realmente trabalhar desta forma. Veja que trabalhar em grupo não significa estar trabalhando de forma colaborativa!

A cocriação no design thinking serve para articular pessoas de diferentes áreas de atuação e com perspectivas diferentes com o objetivo de se obter a geração de melhores resultados em qualquer tipo de atividade!

HORA DE APLICAR DESIGN THINKING

Você já percebeu que no processo do DT muito se fala (e faz!) sobre a tal experimentação. A ideia aqui é compartilhar coisas para que você não só conheça, mas possa também possa aplicar e se beneficiar com o conteúdo.

 

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As 25 técnicas e ferramentas utilizadas pelo Design Thinking

Alô você que é gestor, gerente, que precisa atuar para melhorar e mudar a sua realidade, isto lhe interessa:

rocket-science

Sim, o mundo já tem muitas ferramentas, umas menos e outras mais eficazes. As 25 ferramentas do Design Thinking aqui apresentadas o ajudarão de fato a atuar sobre a sua realidade e a realidade da sua organização no sentido de fornecer melhores produtos e serviços, mais alinhados às reais necessidades dos seus clientes.
Vale lembrar que o objetivo não é esgotar o assunto sobre cada uma delas e sim apresentá-las ao leitor de tal forma a fomentar o interesse do mesmo em aprofundar seu conhecimento.

Introdução

Segundo o site www.meusucesso.com:

O Design Thinking, como indica o nome, é uma forma de abordagem tomada do campo do design e adaptada às empresas e corporações. Literalmente, o termo significa “pensamento do design”, ou pensar como designer. O que isso quer dizer, na prática? Segundo o livro Design Thinking – Inovação em Negócios, pensar como designer é abduzir.

Dividido em várias fases, que não necessariamente devem ser executadas sequencialmente, o Design Thinking apresenta uma série de técnicas e ferramentas colaborativas utilizadas para a coleta e classificação de informações, permitindo aos usuários desenvolver a criatividade, colaboração e trabalho em equipe.

São elas:

  1. Reenquadramento;
  2. Pesquisa Exploratória;
  3. Pesquisa Desk;
  4. Entrevistas;
  5. Cadernos de Sensibilização;
  6. Sessões Generativas;
  7. Um dia na vida;
  8. Sombra;
  9. Cartões de Insight;
  10. Diagrama de Afinidade;
  11. Mapa Conceitual;
  12. Critérios Norteadores;
  13. Personas;
  14. Mapa de Empatia;
  15. Jornada do Usuário;
  16. Blueprint;
  17. Brainstorming;
  18. Workshop de Cocriação;
  19. Cardápio de Ideias;
  20. Matriz de Posicionamento;
  21. Protótipo em Papel;
  22. Modelo de Volume;
  23. Encenação;
  24. Storeboard;
  25. Protótipos de Serviços.

Imersão 

1 – Reenquadramento

Definição

É examinar problemas ou questões não resolvidas em uma empresa sob diferentes perspectivas e diversos ângulos, permitindo, assim, desconstruir crenças e suposições dos stakeholders, e quebrar seus padrões de pensamento, ajudando-os a mudar paradigmas dentro da empresa e, com isso, dar o primeiro passo para alcançar soluções inovadoras.

Momento de utilização

Como um problema não pode ser resolvido com o mesmo tipo de pensamento que o criou, o reenquadramento deve ser usado como primeira etapa para geração de soluções inovadoras.

Aplicação

Acontece em ciclos de captura, transformação e preparação, que se repetem até que seja alcançado o objetivo de estimular os envolvidos a enxergarem o problema sobre diferentes óticas, criando um novo entendimento do contexto para levar à identificação de caminhos inovadores.

2 – Pesquisa Exploratória

Definição

É a pesquisa de campo preliminar que auxilia a equipe no entendimento do contexto a ser trabalhado e fornece insumos para a definição dos perfis de usuários, atores e ambientes ou momentos do ciclo de vida do produto/serviço que serão explorados na Imersão em profundidade.

Momento de utilização

Para propiciar a familiarização dos membros da equipe com as realidades de uso dos produtos e serviços que serão explorados ao longo do projeto.

Aplicação

A equipe sai às ruas para observar e interagir com pessoas envolvidas no contexto do projeto. Procura-se por locais relevantes para o entendimento do assunto trabalhado e usuários do produto/serviço, além de indivíduos que atuam no ambiente de comercialização, uso ou suporte.

Pesquisa Exploratória

 

3 – Pesquisa Desk

Definição

Busca de informações sobre o tema do projeto em fontes diversas (websites, livros, revistas, blogs, artigos, entre outros). O nome Desk origina-se de desktop, e é utilizado porque a maior parte da pesquisa secundária realizada atualmente tem com base referências seguras da internet.

Momento de utilização

Usada para obter informações de outras fontes que não os usuários e os atores envolvidos diretamente com o projeto, principalmente identificando tendências no Brasil e no exterior ao redor do tema ou a assuntos análogos.

Aplicação

A partir do assunto do projeto, cria-se uma árvore de temas relacionados para dar início a pesquisa. Tais insumos muitas vezes são obtidos durante a pesquisa exploratória e vão crescendo e se desdobrando à medida que o pesquisador encontra novas fontes e citações de temas relacionados que possam trazer informações relevantes para o projeto.

Pesquisa Desk

 

4 – Entrevistas

Definição

Método que procura, através de uma conversa com o entrevistado, obter informações através de perguntas, cartões de evocação cultural, dentre outras técnicas.

Momento de utilização

Entrevistas são particularmente úteis para obter a história por trás das experiências de vida do entrevistado. O entrevistador deve estimular o participante a explicar os porquês desses relatos para que consiga compreender o significado do que está sendo dito.

Aplicação

O pesquisador geralmente vai ao encontro do pesquisado em sua casa, trabalho ou outro ambiente relacionado ao tema do projeto, e conversa sobre assuntos relevantes seguindo um protocolo predeterminado que pode ser “exibido em função da conversa.

entrevista

 

5 – Cadernos de Sensibilização

Definição

Forma de obter informações sobre pessoas e seus universos, utilizada para coletar dados do usuário com o mínimo de interferência sobre suas ações, ou quando a questão investigada se desenrola de forma intermitente ou dentro de um longo período.

Momento de utilização

Útil durante na fase de imersão, uma vez que possibilita o entendimento do universo do usuário, de seus sonhos e de suas expectativas, sem que o pesquisador precise ir até ele.  Geralmente é utilizado quando o usuário está fisicamente distante ou quando o tema é delicado e ele se sentirá mais à vontade para registrar informações individualmente.

Aplicação

Para a confecção dos cadernos é importante mapear o que se quer obter como resultado da pesquisa e, com base nisso, criar os exercícios a serem preenchidos pelos usuários. As atividades podem variar desde relatos de tarefas realizadas ao longo do dia e percepções sobre as experiências, até colagens, orientação para registros fotográficos de alguma situação específica, dentre outros.

Caderno de Sensibilização

 

6 – Sessões Generativas

Definição

É um encontro no qual se convida os usuários (ou atores envolvidos no tema do projeto) para que dividam suas experiências e realizem juntos atividades nas quais expõem suas visões sobre os temas do projeto.

Momento de utilização

A sessão generativa é uma abordagem apropriada para obter uma visão geral dos usuários, incluindo-se, neste caso, suas experiências diárias em toda sua complexidade.

Aplicação

Distribui-se com alguma antecedência os cadernos de sensibilização aos usuários selecionados para participar da sessão. Os temas abordados nos exercícios são utilizados para que os participantes cheguem ao encontro envolvidos com o assunto.

7 – Um dia na vida

Definição

É uma simulação, por parte do pesquisador, da vida de uma pessoa ou situação estudada. Assim, membros da equipe de projeto assumem o papel do usuário e passam um período de agindo sob um diferente ponto de vista.

Momento de utilização

Permite ao pesquisador “calçar os sapatos” do seu objeto de estudo, e ver a vida sob sua perspectiva, sendo utilizado para que os membros da equipe ganhem empatia com o interlocutor principal do projeto e gerem insights relevantes .

Aplicação

Os membros da equipe devem estudar sobre o tema de forma a aprender sobre os comportamentos, atitudes, limitações a serem simuladas, e mimetizar o que o usuário experimentaria.

8 – Sombra

Definição

É o acompanhamento do usuário (ou outro ator do processo) ao longo de um período de tempo que inclua sua interação com o produto ou serviço que está sendo analisado.

Momento de utilização

O objetivo é entender como a pessoa se relaciona com o contexto do tema estudado, que tipo de artefatos e atores estão envolvidos, quais as emoções, expectativas e hábitos. Assim, identificam-se oportunidades e necessidades latentes que muitas vezes não seriam verbalizadas ou explicitadas numa entrevista ou sessão generativa.

Aplicação

O pesquisador segue o indivíduo de maneira pouco intrusiva para acompanhar sua interação com o produto ou serviço em questão, sem perguntar ou interferir no contexto.

 

Sombra

 

Análise e Síntese

9 – Cartões de Insight

Definição

São reflexões embasadas em dados reais das Pesquisas Exploratória, Desk e em Profundidade, transformadas em cartões que facilitam a rápida consulta e o seu manuseio.

Momento de utilização

Durante reuniões de criação do Diagrama de Afinidades para identificar padrões e inter‐relações dos dados, além de criar um mapa de resumo da Imersão, assim como em sessões de ideação colaborativa para inspirar a geração de ideias. Para criar uma solução, não é necessário escolher apenas um insight.

Aplicação

Ao longo da Pesquisa Desk, sempre que se identifica uma questão relevante para o projeto ela é capturada em um cartão onde se registra o achado principal, a fonte e uma explicação do assunto.

Cartões de Insight

 

10 – Diagrama de Afinidade

Definição

É uma organização e agrupamento dos Cartões de Insights com base em afinidade, similaridade, dependência ou proximidade, gerando um diagrama que contém as macro áreas que delimitam o tema trabalhado, suas subdivisões e interdependências.

Momento de utilização

Quando há uma grande quantidade de dados provenientes da pesquisa (desk e/ou de campo), para identificar conexões entre temas e de áreas de oportunidade para o projeto.

Aplicação

Após a ida a campo e ao final da Pesquisa Desk obtém-se uma massa de dados cujos achados mais relevantes são capturados em Cartões de Insights. Eles são organizados em uma mesa, no chão ou até mesmo afixados na parede por uma equipe multidisciplinar, de forma colaborativa, para não haver viés único na análise.

Diagrama de Afinidade

 

11 – Mapa Conceitual

Definição

É uma visualização gráfica, construída para simplificar e organizar visualmente dados complexos de campo, em diferentes níveis de profundidade e abstração. Seu objetivo é ilustrar os elos entre os

dados e, assim, permitir que novos significados sejam extraídos das informações levantadas nas etapas iniciais da fase de Imersão, principalmente a partir das associações entre elas.

Momento de utilização

Durante a fase de Imersão, para estruturar os dados de campo enquanto se realiza o debriefing diário ou semanal do projeto, agilizando uma posterior e mais completa análise ou, ainda, para facilitar a comunicação dos dados para a equipe e propiciando a colaboração durante o processo.

Aplicação

Inicia-se o processo elencando palavras que façam parte do universo central da pesquisa. Em seguida, constrói-se uma frase-mãe que sintetiza a ação central e os atores envolvidos no tema. Essa frase será a base das ramificações e desdobramentos a partir dos dados coletados na fase de Imersão.

Mapa Conceitual

 

12 – Critérios Norteadores

Definição

São diretrizes balizadoras para o projeto, evidenciando aspectos que não devem ser perdidos de vista ao longo de todas as etapas do desenvolvimento das soluções. Servem como base para a determinação dos limites do projeto e do seu verdadeiro propósito.

Momento de utilização

Os critérios norteadores devem estar sempre presentes durante o desenvolvimento de um projeto porque parametrizam e orientam as soluções, evidenciando sua adequação ao escopo que deve ser respeitado.

Aplicação

Os critérios norteadores emergem da sistematização dos dados da Imersão, durante a realização de um diagrama de afinidades ou de um mapa conceitual por exemplo, assegurando assegura-se que nenhuma questão relevante seja negligenciada.

13 – Personas

Definição

São arquétipos, personagens ficcionais, concebidos a partir da síntese de comportamentos observados entre consumidores com perfis extremos que representam as motivações, desejos, expectativas e necessidades, reunindo características significativas de um grupo mais abrangente.

Momento de utilização

Podem ser utilizadas em várias fases do processo, pois servem para alinhar informações dos usuários com todas as pessoas envolvidas, mas são especialmente úteis na geração e validação de ideias

Aplicação

A partir dos dados de campo, são identificadas diferentes polaridades de características dos usuários que podem variar desde aspectos demográficos como sexo, faixa etária e classe social até perfis comportamentais.  Depois de identificar todas as polaridades, compõem-se os personagens combinando esses aspectos e usando como referência os perfis identificados.

Personas

 

14 – Mapa de Empatia

Definição

Ferramenta de síntese das informações sobre o cliente numa visualização do que ele diz, faz, pensa e sente.

Momento de utilização

Quando se tem muita informação de campo e é preciso organizá-la para gerar um melhor entendimento do público-alvo, de forma a ganhar empatia.

Aplicação

Deve-se criar um diagrama dividido em seis áreas cujo centro é a caracterização do cliente investigado (nome, características pessoais, renda etc.).

Mapa de Empatia

 

15 – Jornada do Usuário

Definição

É uma representação gráfica das etapas de relacionamento do cliente com um produto ou serviço, que vai descrevendo os passos chave percorridos antes, durante e depois da compra e utilização.

Momento de utilização

Quando é necessário entender o ciclo de relacionamento do cliente com a empresa, desde quando resolve comprar o produto/serviço, até descartá-lo ou realizar uma nova aquisição.

Aplicação

A jornada pode ser usada em conjunto com Personas para explorar como cada uma se relaciona com cada momento do ciclo de vida do produto ou serviço analisado de forma a criar soluções inovadoras para diferentes pontos de contato sob a ótica de cada perfil.

Jornada do Usuário

 

16 – Blueprint

Definição

É uma matriz que representa visualmente, de forma esquemática e simples, o complexo sistema de interações que caracterizam uma prestação de serviços.

Momento de utilização

Quando se deseja visualizar o serviço sob todos seus aspectos, de forma a localizar pontos de melhoria e novas oportunidades.

Aplicação

Após definido as etapas da jornada que caracterizam o serviço para compor as colunas da matriz deve-se preencher as linhas com:

  1. As evidências físicas com as quais o cliente se depara;
  2. As ações do cliente para utilização do serviço;
  3. As ações visíveis dos funcionários para a prestação de serviço;
  4. As ações invisíveis do funcionário/prestador que são parte integrante do serviço, mas não são perceptíveis ao cliente;
  5. A linha de aceitação que indicará a percepção do cliente e seu nível de estresse e satisfação com o serviço prestado em cada ponto da jornada.

 

blueprint

 

Ideação

 

17 – Brainstorming

Definição

Técnica para estimular a geração de um grande número de ideias em um curto espaço de tempo.

Momento de utilização

Quando se necessita de um grande volume de ideias.

Aplicação

Como é uma técnica bastante utilizada para diversos fins e atividades, muitas vezes denomina-se erroneamente uma reunião de Brainstorming simplesmente porque ela tem por objetivo final a geração de ideias.

brainstorming

 

18 – Workshop de Cocriação

Definição

É um encontro organizado na forma de uma série de atividades em grupo com o objetivo de estimular a criatividade e a colaboração, fomentando a criação de soluções inovadoras.

Momento de utilização

Em momentos onde há uma quantidade grande de dados que podem ser mais bem trabalhados por uma equipe estendida ou quando é preciso agregar conhecimentos de diferentes especialistas envolvidos em um projeto.

Aplicação

Em uma sessão criativa de trabalho onde os participantes são convidados a interagir na geração de ideias de forma colaborativa. Procura-se elaborar atividades dinâmicas de curta duração e em pequenos grupos, intercaladas com apresentações das ideias geradas e intervalos para comes e bebes.

Workshop Cocriação

 

19 – Cardápio de Ideias

Definição

Um catálogo apresentando a síntese de todas as ideias geradas no projeto. Pode incluir comentários relativos às ideias, eventuais desdobramentos e oportunidades de negócio.

Momento de utilização

Em reuniões colaborativas, apresentações de projeto e workshops de cocriação quando é necessário tangibilizar o montante de ideias geradas e, assim, permitir melhor visualização para tomada de decisão.

Aplicação

O resultado final pode ser impresso ou digital. Vale lembrar que cada elemento pode conter espaços em branco para que sejam registrados comentários e, ainda, peças em branco para que se colete novas ideias e soluções que possam surgir.

20 – Matriz de Posicionamento

Definição

Uma ferramenta de análise estratégica das ideias geradas, utilizada na validação destas em relação aos Critérios Norteadores, bem como às necessidades das Personas criadas no projeto.

Momento de utilização

Em reuniões entre a equipe de projeto e os contratantes como material de apoio para a avaliação das ideias e para a tomada de decisão dos próximos passos.

Aplicação

Listam-se as ideias geradas no projeto, podendo haver um agrupamento por semelhança ou, no caso de um volume muito grande, uma seleção prévia cruzando-se os Critérios Norteadores e/ou as Personas criados ao longo do projeto de maneira a formar-se uma matriz que é preenchida colaborativamente, avaliando como cada ideia atende cada requisito.

Matriz de Posicionamento

Prototipação

 

21 – Protótipo em Papel

Definição

São representações de interfaces gráficas com diferentes níveis de fidelidade, desde um wireframe desenhado à mão em pequenos pedaços de papel, para representar esquematicamente as telas de um aplicativo de celular, até uma embalagem de sabonete com detalhes finais de texto e cores.

Momento de utilização

Quando é necessário avaliar o “fluxo de informações e a navegação de um sistema, para explorar possibilidades de comunicação de um produto ou apenas tangibilizar a apresentação de uma ideia a usuários, empresa ou a própria equipe de projeto.

Aplicação

O resultado final deste protótipo será em papel, podendo ser executado a mão, apenas como um rascunho de uma solução ou com auxílio de um computador.

Protótipo Papel

 

22 – Modelo de Volume

Definição

Representações de um produto que pode variar os níveis de fidelidade.

Momento de utilização

Quando se deseja tangibilizar uma ideia e tirá-la do âmbito conceitual, transformando algo concreto para que possa ser validado.

Aplicação

Pode ser construído com materiais simples (como papel, cartolina, massa de modelar etc.) ou ser mais elaborado, composto por diversos materiais e pintado para simular a cor e acabamento do produto a ser fabricado.

23 – Encenação

Definição

É uma simulação improvisada de uma situação, que pode representar desde a interação de uma pessoa com uma máquina até um simples diálogo entre pessoas para encenar aspectos de um serviço.

Momento de utilização

Quando se deseja testar uma interação para construir e detalhar as etapas, e melhorar a experiência.

Aplicação

Seleciona-se um grupo ou apenas duas pessoas para participar da encenação. O importante é que haja um diálogo e que cada participante se permita improvisar e agir da maneira mais natural possível.

24 – Storyboard

Definição

Uma representação visual de uma história através de quadros estáticos, compostos por desenhos, colagens, fotografias ou qualquer outra técnica disponível.

Momento de utilização

Para comunicar uma ideia a terceiros ou para visualizar o encadeamento de uma solução, com o objetivo de se detectar aspectos em aberto no produto ou refinar um serviço final.

Aplicação

Com a ideia definida do que comunicar e testar elabora-se um roteiro por escrito e, em seguida, separar a história em seções levando em conta os cenários, atores e enquadramento que serão usados para representar o que se deseja.

storyboard

 

25 – Protótipos de Serviços

Definição

É a simulação de artefatos materiais, ambientes ou relações interpessoais que representem um ou mais aspectos de um serviço, de forma a envolver o usuário e simular a prestação da solução proposta.

Momento de utilização

Quando se deseja simular os aspectos abstratos dos serviços, de forma a validar o entendimento e as sensações em cada ponto de contato.

Aplicação

Com um ambiente adequado e pequenos elementos que viabilizem as interações do serviço prestado as pessoas interagem com os poucos elementos físicos projetados, coproduzindo a experiência em tempo real.

Prototipo de Serviço

 

Conclusão

Conforme apresentado acima, várias são as técnicas e ferramentas que podem ser utilizadas para a prática e aperfeiçoamento da colaboração e criatividade, não sendo obrigatório o emprego de necessariamente todas.

Por outro lado é muito fácil cairmos na tentação de utilizar todas as ferramentas descritas e mais algumas, se possível.

Ao gerente de projeto ou responsável pela condução do projeto cabe a responsabilidade de identificar as que melhor se encaixam dentro do contexto do projeto e cultura da empresa.

 

Referências
  • Livro Design Thinking – Inovação em Negócios.
  • http://wegov.net.br/quais-os-beneficios-do-design-thinking/ 

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