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Alta performance: 5 comportamentos de liderança que garantem melhores resultados em equipe

O que define uma equipe de alta performance? É a que traz mais resultados e de maneira mais rápida? Ou aquela na qual os funcionários se sentem orgulhosos e confortáveis em dar seu melhor na empresa, mesmo cometendo algumas falhas?

corrida

em www.hsm.com.br

A definição de alta performance mudou

Já foi o tempo quando os números eram indicadores de melhores resultados. Por isso atualmente a definição de alta performance está muito mais focada no lado humano de uma equipe do que nos números que ela traz para os negócios.

Isso acontece pois, quando você foca seus funcionários, os bons resultados acabam sendo consequência do bom trabalho em equipe. Mas nem todos os líderes estão preparados para esse mindset.

A liderança mudou

Portanto, construir um time de alta performance em uma empresa hoje significa, acima de tudo, desenvolver uma perspectiva nova de liderança, mais inovadora e transformacional. Esses são os líderes que andam chamando a atenção nos negócios ultimamente.

Satisfação, produtividade, engajamento e comprometimento de sua equipe estão fortemente ligados ao comportamento da liderança, conforme aponta um estudo feito com mais de 66 mil pessoas pela revista Forbes.

Então, quais características e comportamentos da liderança podem transformar sua equipe em um time de sucesso, com alta produtividade e 100% comprometido?

1º Seja um líder que inspira.

Um líder precisa ser mais do que só a pessoa que dá ordens. Para fornecer a sua equipe mais energia e despertar o entusiasmo de seu grupo, é preciso fazer com que eles tenham a sensação de pertencimento, de que fazem parte de algo grande, e que cada um deles é importante para atingir esse objetivo.

2º Menos competição, mais cooperação.

Ainda há muitos funcionários que acham que estão numa eterna competição com os membros da equipe. Isso gera conflitos e não é saudável. Um comportamento de liderança de alta performance incentiva a coletividade, entende e apoia cada integrante do grupo, construindo uma relação de confiança entre as pessoas do time.

3º Acredite no potencial do grupo.

Crie metas que pareçam impossíveis de cumprir e mostre para sua equipe que eles são capazes. Pode parecer clichê, mas todo profissional gosta de um desafio, então, quando você coloca nas mãos de seu time uma tarefa difícil de realizar, está mostrando que confia neles para executá-la. Isso causa um sentimento de motivação, que é ótimo para a empresa e ainda acelera a produtividade.

4º Comunique-se.

Não tem nada pior do que trabalhar em uma equipe em que você se sente um peixinho fora d’água, pois o líder raramente conversa com você sobre os projetos. Ter bom relacionamento com seu time é manter diálogos francos com seus colaboradores. Procurar saber quais suas dificuldades, propor-se ajudá-los, colocar-se à disposição para tirar dúvidas, tudo isso só melhora ainda mais a performance de seu grupo.

5º Aceitar falhas.

Não há nada mais humano do que assumir que errou. Por isso, numa equipe de alta performance, o líder entende que falhas acontecem, e que isso pode gerar muitos ensinamentos. Os melhores resultados acontecem em times que arriscam, erram e tentam sempre melhorar.

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Líderes não podem evitar assuntos delicados, ainda que desagradáveis

Vivemos em uma época em que é cada vez mais difícil — se não impossível — ir ao trabalho e deixar de lado o que está se passando ao nosso redor.

diálogo

http://hbrbr.uol.com.br/wp-content/uploads/2018/05/capa-artigo-lideres-dialogo.png

por Bill Boulding em HBRBrasil

Estamos lidando com questões difíceis e emotivas em nossa sociedade: abuso sexual, racismo e profundas divisões políticas que não são esquecidas ao entrarmos em nossos escritórios.

Somos humanos e é impossível achar que podemos ir trabalhar e não continuarmos a nos sentir nervosos, magoados ou frustrados por problemas que não têm origem em nossas empresas ou colegas.

Como reitor de uma faculdade de administração, tenho inúmeras conversas com líderes corporativos que me dizem sentir-se cada vez mais desafiados pelo modo como problemas externos afetam membros de suas equipes. Para muitas pessoas, assuntos que envolvem política ou questões sociais são considerados tabus no ambiente de trabalho. Como lidar com eles? E se você disser algo errado? Passar a impressão de ser estúpido? Ou ofender alguém? E se for desagradável? Afinal, conforme diz aquela máxima: “melhor permanecer calado e parecer tolo do que falar e não deixar dúvida”.

Quando se trata do contexto atual, discordo respeitosamente dessa postura e, humildemente, dou o seguinte conselho: converse.

Manter-se calado é perigoso. Na ausência do diálogo as pessoas fazem suposições — podem pressupor que você não se importa ou concorda com uma opinião que os fazem sentir marginalizados; podem fazer suposições sobre quem você é ou pressupor que não está agindo com um propósito correto.

Lembro-me de uma conversa que tive recentemente com Lisa Borders, presidente da WNBA, que ilustra o perigo do silêncio. Discutíamos as relações raciais nos Estados Unidos. Para Lisa, estamos em uma situação tão complicada porque conseguimos fazer com que leis fossem aprovadas há 50 anos e então muitos deixaram de discutir o problema. Como ela afirma: “Se você não limpar as calhas de sua casa por cinco anos, elas não vão escoar a água da chuva e podem fazer o telhado cair. Então o que o faz pensar que podemos aprovar uma lei, não se preocupar com o assunto por 50 anos, e não esperar que a sociedade torne-se caótica? A situação na qual nos encontramos faz todo sentido”. Eu também acho que faz sentido. O silêncio pode deixar o problema ainda pior.

Se realmente analisarmos com mais cuidado o que nos faz evitar tais conversas, veremos que, na maior parte das vezes, o medo é o responsável.

Tememos parecer estúpidos, não dizer a coisa certa, o quanto a conversa será desagradável. No entanto, se realizada com humildade genuína e intenção de se buscar de fato um entendimento, um diálogo desagradável pode ser uma das melhores maneiras deixar os relacionamentos mais sólidos.

Darei um exemplo pessoal. Há alguns anos, queria contratar uma docente extremamente talentosa de outra faculdade de administração. Ela é uma pesquisadora e professora excelente e é negra. Planejei uma viagem para ir vê-la na esperança de, pessoalmente, tentar convencê-la a vir para a Duke. Contudo, à medida que o dia da viagem se aproximava, fui ficando cada vez mais ansioso. Queria me certificar de que essa professora não acharia que desejava contratá-la somente por causa de sua raça e seu gênero.

Resolvi consultar uma colega em quem confiava e que também é negra. Ela diz as coisas sem rodeios e tinha certeza de que seria sincera comigo. Porém, tenho de admitir que me senti desconfortável ao puxar aquele assunto. O diálogo desenrolou-se assim:

Eu: “Quero muito contratar essa professora independente da cor de sua pele, mas o fato de ela ser uma mulher negra é também um atrativo, pois acredito muito no valor da diversidade. Todavia, não quero que ela pense que quero contratá-la somente devido à sua raça e a seu gênero. O que devo fazer?”.

Colega: “Deixe disso. Diga a ela exatamente o que você me disse”.

Não tinha uma resposta para o conselho de minha colega a não ser dizer que aquela conversa me deixaria desconfortável. Então segui sua recomendação. Deixei aquilo de lado e conversei com a professora que estava tentando contratar. Surpreendentemente, não foi desagradável, na verdade. Conversamos abertamente e acho que ambos nos sentimos melhor abordando o problema do que se o tivéssemos ignorado.

É preciso humildade para ter essas conversas; é necessário estar disposto a se mostrar vulnerável; para que haja um diálogo produtivo, confiança é fundamental; também é preciso conseguir permissão da outra pessoa.

Pode-se dizer algo como: “Não sei bem como falar sobre isso, mas acho que precisamos conversar sobre esse assunto. Pode ser?”; ou “Sei que é desagradável, mas realmente quero entender mais sobre como você se sente. Você se sentiria confortável falando sobre isso?”.

Recentemente, um de nossos ex-alunos compartilhou um exemplo poderoso sobre esse tipo de abordagem. Um membro de sua equipe é andrógino. Nosso ex-aluno não sabia exatamente como interagir com seu colega de maneira apropriada e estava preocupado em ofender a pessoa. Ele a abordou e pediu permissão para ter uma conversa desagradável e receber orientação reversa de seu colega de equipe. Consequentemente, nosso ex-aluno tornou-se conhecedor acerca do que significa de ser andrógino e passou ainda a conhecer seu colega como pessoa. O relacionamento deles ficou mais sólido e como resultado o trabalho que conseguiam produzir em conjunto ficou ainda melhor. Ao demonstrar vulnerabilidade e comprometimento para se certificar de que seu colega sentia-se realmente incluído e confortável, nosso ex-aluno conseguir estabelecer um relacionamento que encorajou um colega a ser verdadeiramente autêntico e, assim, produzir o máximo por sua equipe.

Amo essa história porque ela ilustra como essas conversas podem ser intensamente poderosas. Em tempos tão polarizados, é fácil afastar-se para uma caverna e não abordar as diferenças ou os sentimentos individuais, e permanecer calado e concordar com a ideia de que o ambiente de trabalho não é lugar para conversas que não sejam sobre a situação profissional. Contudo, devemos estar dispostos a abarcar o desagradável para desenvolver a capacidade de ter diálogos abertos e sinceros sobre questões importantes e pessoais que são tão importantes — ou corremos o risco de ver tais assuntos terem um efeito negativo em nossas empresas.

Pedir permissão para ser desagradável e encorajar a sinceridade é o único modo para podermos chegar a um entendimento mútuo em tempos tão desafiadores — mesmo no trabalho.

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Aprenda a 1ª regra de ouro da boa negociação: não reagir

Há cinco etapas em uma negociação bem-sucedida, seja ela qual for, e a primeira é conter o impulso de reagir imediatamente. Não é algo fácil, mas o livro Negocie para Vencer, do especialista em negociação William Ury, de Harvard, ensina a fazer isso.

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por William Ury na revistaHSM.com.br

Os seres humanos são máquinas de reação. A coisa mais natural a fazer quando nos confrontamos com uma situação difícil é reagir: agir sem pensar. Só que esse é, também, o maior erro que se pode cometer.

A primeira coisa a fazer ao lidar com uma pessoa difícil não é controlar a atitude dela, e sim a sua. Suspenda sua reação natural  – revidar, ceder ou romper – denunciando o jogo, contendo a reação imediata e, em seguida, ganhando tempo para pensar.  Em vez de ficar furioso ou tentar se vingar, você precisa é se concentrar em conquistar o que quer.

Quando reagimos de imediato, perdemos de vista nossos interesses. Vejamos a reação do Pentágono no caso dos reféns norte-americanos sequestrados pelos iranianos, no período de 1979-1981. Logo após o início da crise, um repórter perguntou ao porta-voz do Pentágono o que as forças armadas estavam fazendo para ajudar. O porta-voz respondeu que não havia muito o que fazer sem colocar em risco a vida dos reféns norte-americanos. Ele disse que o Pentágono estava estudando medidas rigorosas que seriam tomadas depois que os reféns fossem libertados. Mas ele não estava raciocinando com clareza: por que razão os estudantes iranianos libertariam os reféns se os Estados Unidos retaliariam logo em seguida? O Pentágono cometeu um erro muito comum: confundir vingança com obtenção de objetivos.

Muitas vezes seu oponente está de fato tentando fazer que você ­reaja. A primeira vítima de um ataque é sua objetividade: a faculdade de que você mais precisa para negociar efetivamente. Seu oponente tenta desequilibrá-lo e impedi-lo de raciocinar com clareza. Caso você reaja, ele tenta fisgá-lo como a um peixe para poder controlá-lo.

Grande parte do poder de seu oponente está na habilidade de fazer que você reaja. Você já imaginou como um pequeno grupo terrorista do Oriente Médio pode atrair a atenção do mundo inteiro e tirar o sono do líder da nação mais poderosa da mundo simplesmente capturando uma pessoa norte-americana que passa na rua? Os sequestradores não têm quase nenhum poder próprio, seu poder vem da reação do povo norte-americano.

Mesmo que a reação não acarrete um grande prejuízo para você, ela alimenta o improdutivo ciclo de ação e reação. Pergunte à mulher por que ela está gritando com o marido, e ela responderá: “Porque ele está gritando comigo”. Pergunte ao marido, e ele dará a mesma resposta. Ao reagir, você se torna parte do problema. Assim como para dançar um tango, é preciso duas pessoas para brigar…

SAIA DE CENA

Se a má notícia é que você contribui para o círculo ­vicioso da ação e reação, a boa notícia é que você tem o poder de romper o ciclo em qualquer momento unilateralmente. Como? Não reagin­do. Nas aulas de física aprendemos que “a cada ação corresponde uma reação igual e contrária”. Entretanto, a lei de Newton aplica-se a objetos, não a mentes. Os objetos reagem. As mentes podem optar por não reagir.

O conto de O. Henry, O resgate do chefe vermelho, mostra um exemplo fictício do poder de não reagir. Ao terem o filho sequestrado, os pais decidiram não atender às exigências dos sequestradores. A medida que o tempo foi passando, o garoto tomou-se um fardo tão grande para os sequestradores que eles se propuseram a pagar aos pais para que o pegassem de volta. A história ilustra o jogo psicológico que depende de sua reação. Recusando-se a reagir, os pais estragaram os planos dos sequestradores.

Quando você se defronta com uma negociação difícil, é preciso recuar, esfriar a cabeça e analisar a situação de maneira objetiva. Imagine-se negociando num palco e, em seguida, imagine-se saindo de cena para se ter uma visão melhor do palco. O “sair de cena” é uma metáfora para uma atitude mental de distanciamento. Assim, você pode analisar calmamente o conflito, quase como se você fosse uma terceira parte. Pode raciocinar de maneira construtiva para ambos os lados e procurar uma maneira mutuamente satisfatória de resolver o problema.

Entre os antigos samurais japoneses, os discípulos eram instruídos a olhar para o oponente como se ele fosse uma montanha distante. Musashi, o mais grandioso dos samurais, dizia que isso era uma “visão distanciada de coisas próximas”. Essa é a visão que se tem quando saímos de cena.

Sair de cena significa distanciar-se de seus impulsos e emoções naturais. Considere o caso de uma executiva do ramo de cinema chamada Janet Jenkins. Ela estava negociando a venda de um programa para uma rede de televisão a cabo, um negócio que envolvia milhões de dólares. No meio de sua reunião final com o negociador da rede de televisão, o presidente da emissora entrou na sala enfurecido. Ele atacou o produto e a integridade pessoal de Janet e exigiu alterações radicais no contrato. Em vez de reagir, Janet controlou suas emoções e saiu de cena. Ela compreendeu que, defendendo-se ou contra-atacando, apenas colocaria mais lenha na fogueira e não melhoraria sua posição em nada, no que se referia ao fechamento do negócio. Assim sendo, ela deixou o presidente falar à vontade. Depois que ele terminou e saiu da sala, Janet pediu licença para uma rápida saída, aparentemente para dar um telefonema, mas na verdade para recuperar seu equilíbrio mental.

Quando ela voltou, o negociador da emissora olhou para ela e perguntou: “Pois bem, vamos retomar a conversa no ponto em que nós paramos?”. Em outras palavras, ele estava dizendo: “Não ligue para o que o presidente falou. Ele estava apenas desabafando. Vamos voltar ao que interessa”. Se Janet tivesse reagido, a negociação teria ido por água abaixo. Em vez de rea­gir, ela saiu de cena e pôde prosseguir tranquilamente com a negociação para fechar o acordo.

Convém sair de cena antes mesmo de a negociação começar, a fim de se preparar, e continuar saindo sempre que possível no decorrer da negociação. Você sempre ficará tentado a ­reagir impulsivamente ao comportamento difícil de seu oponente, mas tenha em mente o que você quer conseguir.

O prêmio será um acordo que vai satisfazer seus interesses.  Quando se sente com raiva e na defensiva, é fácil querer atacar. Quando se está frustrado e receoso, é fácil querer ir embora. Como você pode deter suas reações naturais?

  1. Denuncie o jogo.
  2. Contenha a reação dominando seus pontos fracos.
  3. Ganhe tempo para pensar.

1. DENUNCIE O JOGO

Na maioria das vezes você nem percebe que está reagindo, pois está muito enredado na situação. A primeira coisa a fazer, portanto, é reconhecer a tática do oponente. Sempre se acreditou que o fato de chamar um mau espírito pelo nome tinha o poder de repeli-lo. O mesmo acontece com as táticas do jogo sujo do outro lado: identifique-as e anulará seu feitiço.

Os três tipos de tática

Existem dezenas de táticas que os outros usam, mas, de maneira geral, elas podem ser agrupadas em três categorias: obstrutivas, ofensivas ou enganosas.

Obstrutivas. A tática de obstrução consiste em recusar-se a ceder. Seu oponente tenta convencê-lo de que ele não tem a menor flexibilidade e que, portanto, você não tem alternativa senão aceitar a posição dele. A obstrução pode assumir a forma de um fato consumado: “O que está feito está feito. Não pode ser alterado”. Ou recorrer à política da empresa: “Não posso fazer nada. É a política da empresa”. Ou usar o recurso de um compromisso anterior: “Eu disse ao sindicato que abandonaria a posição de negociador antes de aceitar um aumento de 8%”. Seu oponente pode tentar arrastar o caso interminavelmente: “Voltaremos a falar com você”. Ou pode fazer uma declaração final: “É pegar ou largar!”. Qualquer outra sugestão de sua parte é recebida com um não.

Ofensivas. Os ataques são táticas de pressão que têm por finalidade intimidá-lo e deixá-lo tão sem jeito que você acaba cedendo às exigências de seu oponente. Talvez a forma mais comum de ataque seja ameaçá-lo com consequências tenebrosas, caso você não aceite a posição dele: “Aceite, ou você vai ver!”. Seu oponente também pode atacar sua proposta: “Seus cálculos estão todos errados!”; sua credibilidade: “Você está nesse cargo há pouco tempo, não está?”; ou seu nível profissional e sua autoridade: “Queremos falar com quem realmente manda aqui”. A pessoa que usa a tática de ataque ficará insultando e ameaçando até conseguir o que quer.

Enganosas. Os truques são táticas que se utilizam de engodo para fazê-lo ceder. Elas se aproveitam do fato de partir do princípio de que seu oponente está agindo de boa-fé e falando a verdade. Um desses truques é a manipulação de informações, usando dados enganosos, falsos ou confusos. Outra tática é a encenação da falta de autoridade, na qual seu oponente o induz a acreditar que ele tem autoridade para decidir a questão, para depois, quando você já cedeu em tudo o que podia, informá-lo de que na verdade não é ele quem dá a palavra final. Um terceiro truque é o “mais-alguma-coisa”, uma exigência de última hora que é feita depois que seu oponente o induziu a acreditar que vocês já tinham chegado a um acordo.

Reconhecer a tática

O segredo para neutralizar o efeito de uma tática é reconhecê-la. Se você reconhece que seu oponente está usando a tática da obstrução, é menos provável que você o considere inflexível. Se você reconhece um ataque, é menos provável que você se deixe prender pelo medo e pelo constrangimento. Se reconhece um truque, não se deixará enganar pelas mentiras de seu oponente.

Vejamos um exemplo:

O senhor e senhora Albin acabaram de vender a casa ou pelo menos era isso que eles estavam achando enquanto encaixotavam suas coisas, preparando a mudança. Quando então o comprador, senhor Maloney, solicitou que o fechamento do negócio fosse adiado por quatro meses, porque ele não conseguia vender sua casa e recusou-se a indenizar os Albin pelo atraso. Eles então disseram-lhe que teriam de procurar outro comprador. O senhor Maloney respondeu: “Saibam que vocês têm sorte de estar fazendo negócio comigo. Se fosse outro, como alguns que conheço, abriria um processo para impedi-los de vender a casa para outra pessoa. Seu imóvel ficaria bloqueado na justiça por vários anos! Mas como agora somos praticamente amigos, tenho certeza de que podemos evitar tudo isso”.

Quando o senhor Maloney se foi, o senhor Albin suspirou aliviado e disse à mulher: “Ainda bem que ele não vai nos processar. Nós passaríamos anos sem poder sair daqui. Talvez devêssemos facilitar um pouco as coisas para ele”. E a senhora Albin respondeu: “Meu bem, você acaba de ser ameaçado com toda a delicadeza, e nem sequer percebeu. Ele é do tipo que nos processaria se pudesse e vamos tratá-lo como ele merece”. O senhor Albin reagiu à tática do senhor Maloney com medo, exatamente como Maloney queria, a senhora Albin, por outro lado, controlou sua reação ao denunciar o jogo.

Muitas táticas dependem de você não saber o que lhe está sendo feito. Suponha que seu cliente lhe diga que o negócio o agrada muito, mas que seu sócio não quer que ele assine o contrato, a menos que sejam feitas alterações substanciais. Se você não perceber que ele está usando o sócio como “vilão da história”, talvez você concorde ingenuamente com as alterações. Reconhecendo a tática, entretanto, você se coloca em alerta.

As táticas mais difíceis de reconhecer são as mentiras. Seu oponente faz de tudo para convencê-lo de que está dizendo a verdade, quando não está. Fique sempre atento a contradições, não só no que ele está falando no momento como também nas suas declarações e ações anteriores, expressão facial, linguagem corporal e tom de voz. Um mentiroso pode manipular as palavras, mas não é fácil para ele controlar a ansiedade que eleva seu timbre de voz, assim como não é fácil controlar a simetria das expressões faciais: seu sorriso, por exemplo, pode ficar ­torto. Porém, não se esqueça de que a ansiedade pode ter outras ­causas, e ela sozinha não serve como prova de que seu oponente esteja mentindo. É preciso procurar outros indícios.

Tentar reconhecer táticas significa ficar alerta, não excessivamente desconfiado. Às vezes você pode ter interpretado mal a atitude de seu oponente. Uma das mais famosas imagens políticas de todos os tempos é a do primeiro-ministro da antiga União Soviética, Nikita Kruschev, batendo o pé na tribuna durante seu discurso nas Nações Unidas em 1960. Todos interpretaram sua atitude como uma tática para intimidar o Ocidente, um homem que batia o pé na tribuna não hesitaria em usar suas armas nucleares a qualquer momento! Trinta anos depois, o filho de Kruschev, Sergei, explicou que seu pai tinha algo bem diferente em mente. Kruschev, que raramente saía da União Soviética, ouvira falar que o povo ocidental gostava de debates políticos acalorados. Então ele decidiu dar à plateia o que achava que ela queria: bateu o pé para reforçar sua opinião. Quando as pessoas se mostraram chocadas com sua atitude, ninguém ficou mais perplexo que o próprio ­Kruschev. Ele ­estava apenas tentando parecer um deles. Aquilo que acabou se transformando na imagem do russo irracional era aparentemente o resultado de um simples mal-entendido de natureza cultural.

Assim, depois de ler o exemplo anterior, use seu radar, não sua armadura. Faça uma anotação mental quando detectar um possível truque ou um ataque sutil. Neutralize esse ataque anunciando-o e considere uma possibilidade, não uma certeza. Procure outros indícios, lembrando-se de que pessoas difíceis raramente se limitam a uma única tática.

2. CONTENHA SUA REAÇÃO DOMINANDO SEUS PONTOS FRACOS

Para neutralizar devidamente o efeito da tática usada por seu oponente, você precisa saber não só o que ele está fazendo mas também o que você está sentindo.

O primeiro sinal de que você está reagindo vem de seu corpo. Você sente um nó no estômago. Seu coração dispara. Você sente seu rosto queimar. As mãos ficam suadas. Essas são reações físicas que indicam que há algo errado e que você está perdendo a calma na negociação. É um sinal de que você precisa sair de cena.

Todos nós temos certas suscetibilidades emocionais ou “pontos fracos”. Alguns reagem com rancor à menor crítica ou ficam transtornados quando acham que alguém está zombando deles. Outros não toleram ter suas ideias rejeitadas. Há também os que desistem do que querem porque se sentem culpados, ou porque temem ser rejeitados, ou porque não querem criar uma cena desagradável.

Se souber quais são seus pontos fracos, você entenderá mais facilmente quando seu oponente estiver tocando neles, o que lhe possibilitará controlar sua reação natural. Se você detesta ser chamado de desorganizado, e sabe que detesta, pode se preparar para lidar com essa situação. Quando alguém chamar você de bagunceiro, simplesmente ignore, sem se importar. Como vivemos e trabalhamos em ambientes competitivos, fique preparado para receber ataques verbais e não os coloque no nível pessoal. Lembre-se de que seu acusador está contando jogar com sua raiva, seu medo e sua culpa. Ele quer que você perca o controle de suas emoções para não conseguir negociar com eficiência.

Quando estiver sendo atacado, veja seu oponente como alguém que não tem nada melhor a oferecer. Veja a solução encontrada por uma mulher cujo chefe vivia lhe tratando mal diante dos colegas: “Eu o levava para casa na cabeça, estava a ponto de ficar louca e deixando minha família desnorteada… Foi então que cheguei à conclusão de que não vivia em função dele. Comecei a me desvencilhar e dizer: ‘Coitado, ele não sabe agir de outra maneira”’. Por mais estúpido que ele fosse, ela não reagia: “Ele viu que não estava me atingindo, e aquele seu jeito estúpido de me tratar começou a se atenuar”.

3. GANHE TEMPO PARA PENSAR

Uma vez tendo denunciado o jogo e conseguindo conter sua reação imediata com autocontrole, seu próximo passo será ganhar tempo para pensar, ou seja, tempo para sair de cena.

Faça uma pausa e não diga nada

A maneira mais simples de ganhar tempo para pensar no meio de uma negociação tensa é fazer uma pausa e não dizer nada. Você não ganha nada respondendo quando está zangado ou frustrado. Seu bom senso fica perturbado e não é simplesmente um fato psicológico, pois resulta de alterações bioquímicas associadas com raiva e tensão. Mesmo que você pare apenas por alguns segundos para essas alterações voltarem ao normal, terá condições de ver as coisas com mais objetividade. Daí a vantagem de parar antes de responder. Como disse certa vez Thomas Jefferson: “Quando estiver zangado, conte até dez antes de responder, se estiver muito zangado, conte até cem”.

Uma breve pausa não só lhe dará oportunidade de sair de cena por alguns segundos como também ajudará seu oponente a esfriar a cabeça. Não dizendo nada, você não lhe dará nada com que ele possa implicar. Seu silêncio pode deixar seu oponente um tanto constrangido. O ônus de manter a conversa em andamento passa para ele. Sem saber o que se passa em sua cabeça, ele pode reagir de maneira sensata. Algumas das negociações mais bem-sucedidas são realizadas quando não dizemos nada.

Todavia, suponha que seu oponente continue enfurecido. Um produtor de cinema, por exemplo, tinha um chefe que costumava perder a cabeça pelos motivos mais triviais. O produtor comentou com um amigo que sua vontade era de dar um soco no nariz do chefe. O amigo o aconselhou: “Veja o problema por este ângulo: Ele não grita com você, ele gritaconsigo mesmo. Da próxima vez que ele gritar com você, recoste-se na cadeira, cruze os braços e deixe-o gritar à vontade. Pense no bem que faz a ele descarregar aquilo tudo”. Posteriormente, o produtor de cinema contou que o plano fez maravilhas.

A mesma abordagem é usada para evitar as batalhas verbais que são tão comuns nas negociações entre trabalhadores e chefes. Houve um caso em que ambas as partes adotaram a regra de que “apenas uma pessoa por vez podia ficar exaltada”, e a outra parte não podia reagir. Exercendo esse direito eles estariam admitindo que eram fracos e não conseguiam se controlar. A regra ajudou a romper o círculo vicioso da ação e reação.

É óbvio que você não pode eliminar seus sentimentos, nem precisa. Você só precisa desativar a ligação automática entre emoção e ação. Sinta raiva, frustração ou medo, pode até se imaginar atacando seu oponente, se quiser, mas não canalize seus sentimentos e impulsos para a ação. Suspenda seus impulsos. Congele sua atitude. Embora possa parecer horas, provavelmente levará apenas alguns segundos. Isso pode não ser fácil quando seu oponente está gritando ou se mostrando irredutível, mas é necessário para o sucesso na negociação. Siga o mandamento bíblico que diz: “Seja rápido ao escutar, lento ao falar e lento ao agir”.

Volte a fita

Sua pausa não pode ser demorada. Para ganhar mais tempo para pensar, tente voltar a fita. Desacelere a conversa revendo o que já foi dito. Diga a seu oponente: “Deixe-me ver se eu entendi o que você está dizendo”. Repita a conversa até aquele ponto.

Suponha que você acaba de fechar uma venda e está verificando o contrato com o cliente.

Acho que é um ótimo pacote que você me oferece — diz o cliente — e fecho o negócio agora mesmo se você me der de lambuja o contrato de serviços, sabe como é, de gratificação. E então, o que me diz? Negócio fechado? — O cliente estende a mão.

Se você cai na armadilha e decide sim ou não de imediato, é bem provável que você tome a decisão errada. Para ter tempo de sair de cena, volte a fita. Olhe o cliente nos olhos e diga:

Espere um pouco, Larry. Não sei se entendi direito. Vamos voltar atrás e rever como foi que chegamos neste ponto. Nós começamos a discutir este negócio três meses atrás, em março, certo?

Creio que sim — responde Larry.

No princípio, pareceu-me que você disse que queria negociar o contrato de serviços em separado da compra.

Sim, mas agora mudei de ideia.

Larry, corrija-me se eu estiver errado, mas você e eu não chegamos a um acordo final sobre todas as cláusulas, anteontem?

Seja qual for a resposta de Larry neste ponto, você está fora de cena, livre da pressão daquela exigência de última hora. Você não caiu no truque. De fato, você fez com que Larry saísse da ofensiva e passasse para uma posição um tanto quanto defensiva.

Táticas como as de Larry são como truques de mágica, elas são executadas com tanta rapidez que dificilmente se percebe o movimento da mão. Voltando a fita, você interrompe a rotina e retarda a negociação, você ganha tempo para reconhecer o truque e neutralizar seu impacto.

Se seu oponente o sobrecarrega com informações, esperando que você não perceba uma desvantagem oculta em sua proposta, não hesite em dizer: “Você me deu informações demais para digerir em pouco tempo. Vamos voltar um pouco atrás e repassar o que vimos até agora”.

Ou então: “Preciso que você me explique de novo como os diferentes componentes de seu plano funcionam em conjunto. Não entendi direito as conexões entre alguns deles”.

Pedindo-lhe que dê uma explicação detalhada, você pode detectar mais facilmente as falhas na lógica por ele utilizada. Uma maneira fácil de reduzir a velocidade da negociação é fazer anotações detalhadas. Anotando o que seu oponente fala, você tem uma boa desculpa: “Desculpe, mas não consegui anotar esta parte. Poderia repetir, por favor?”.

Fazendo anotações, você não só ganha tempo para pensar como também mostra que está levando a outra pessoa a sério.

Há pessoas que têm receio de parecer tolas se disserem: “Não sei se estou conseguindo acompanhar seu raciocínio direito”. Ironicamente, elas são as mais fáceis de ser enganadas, pois não perguntam o que deveriam perguntar. Negociadores bem-sucedidos sabem que a impressão de parecerem um tanto obtusos pode ser uma vantagem na negociação, permitindo-lhes reduzir o ritmo da discussão. Você não precisa se fazer de bobo. Simplesmente peça alguns esclarecimentos: “Acho que não entendi por que você esperou até agora para pedir um desconto”.

Caso não lhe ocorra nada para dizer no momento, você pode sempre recorrer à rotineira frase: “Deixe-me ver se eu entendi direito o que você está dizendo”.

Faça um intervalo

Se você precisa de mais tempo para pensar, faça um rápido intervalo. Muitas negociações se prolongam indefinidamente com as pessoas reagindo às provocações mútuas. Um rápido intervalo proporciona a ambos os lados uma oportunidade de esfriar a cabeça e sair de cena. As negociações são mais produtivas quando interrompidas por frequentes intervalos.

Talvez você tenha receio de que o fato de pedir um intervalo seja interpretado como um sinal de indecisão ou fraqueza de sua parte, como se você não estivesse aguentando a pressão. A solução é procurar uma desculpa natural, algo simples como: “Nós já estamos conversando há um bom tempo. Antes de prosseguirmos, sugiro um rápido intervalo para um café”. Ou: “Essa é uma boa pergunta. Vou averiguar e volto em seguida”. Convém ter sempre uma desculpa preparada.

Uma das melhores desculpas é convocar uma reunião com sua equipe. Você pode achar que dará a impressão de estar armando uma trama, mas convocar uma reunião é perfeitamente legítimo, seu oponente acabou de lhe apresentar novas ­informações ou fez uma nova proposta, e você precisa de uma chance para discuti-la com sua equipe. Se estiver sendo pressionado pelo vendedor na compra de um carro, diga-lhe: “Minha esposa e eu precisamos de um momento para pensar. Vamos sair para dar uma volta e voltaremos dentro de meia hora”. Se estiver negociando sozinho, telefone para um colega, chefe ou amigo.

Se não puder se ausentar da sala, interrompa a negociação contando um caso engraçado ou uma piada. Há pessoas que carregam fotografias de viagens e mostram quando a situação fica tensa. Todos os participantes começam a contar suas próprias aventuras. Quando a negociação recomeça, a tensão já se dissipou.

Outra maneira de interromper uma negociação é ter um parceiro. Assim vocês podem se revezar: enquanto um fala, o outro sai de cena e fica de olho no prêmio. Na polícia, as pessoas que negociam com sequestradores sempre trabalham com um parceiro, o qual lhes dá um feedback realista e imparcial do rumo das conversações, evita que elas reajam e reveza com elas quando ficam cansadas.

NUNCA TOME DECISÕES IMPORTANTES POR IMPULSO

Na presença de seu oponente, você sofre forte pressão psicológica para concordar com o que ele propõe. Há uma regra prática que o ajuda a não entrar em dificuldades: nunca tome uma decisão importante de imediato. Saia de cena e decida.

Se o seu oponente lhe empurra um contrato e exige sua assina­tura imediata, diga: “Meu advogado faz questão de veri­ficar tudo. Você sabe como são os advogados”. Ou então pergunte: “Você passou um tempão fazendo este contrato, não foi?”. E quando ele acenar com a cabeça, concordando, continue: “Neste caso, quero lhe fazer justiça estudando-o cuidadosamente antes de dar uma resposta”. Dobre o documento e guarde-o, dizendo: “Falarei com você amanhã”.

Ainda que o melhor fosse consultar o travesseiro antes de tomar uma decisão, isso nem sempre é possível. Se for preciso dar uma resposta imediata, diga a seu oponente: “Não quero retardar as coisas. Vou só ligar para o escritório e volto num minuto. Com licença, farei a ligação agora mesmo”.

Ainda que só haja tempo para sair por um momento no corredor, já ajuda. O fato de se afastar da mesa diminui a pressão psicológica. Deixa de parecer tão urgente chegar a uma decisão. Tendo suspendido sua ­reação inicial, você pode tomar sua decisão de uma maneira mais objetiva: saindo de cena.

Não se afobe. Se seu oponente estipular um prazo final, não hesite em testá-lo adiando a reunião. Se ele fizer mesmo questão do prazo, ele lhe dirá. Lembre-se de que o acordo requer seu consentimento. Seu pior inimigo é sua reação rápida: só você pode fazer a concessão da qual mais tarde se arrependerá.

 

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A administração do estado mental e emocional e o sucesso nas negociações

por José Augusto em administradores.com.br

A maioria das negociações é ganha ou perdida de acordo com a qualidade da preparação. Uma coisa é certa, quem não leva a sério a preparação de uma negociação está se preparando para o fracasso

conflito

É fundamental se ter consciência da importância da preparação e não cair na armadilha das desculpas como “não tive tempo” e outras do mesmo gênero.

Processo é o caminho que se percorre do início até o final e é a espinha dorsal de qualquer negociação. Compreende três momentos: preparação, reunião de negociação e controle/avaliação. A maioria das negociações é ganha ou perdida de acordo com a qualidade da preparação. Uma coisa é certa, quem não leva a sério a preparação de uma negociação está se preparando para o fracasso. Portanto, é fundamental se ter consciência da importância da preparação e não cair na armadilha das desculpas como “não tive tempo” e outras do mesmo gênero.

O paradoxo é que quem alega que não tem tempo para se preparar, acaba tendo que encontrar tempo para o retrabalho, ou seja, para a correção dos erros cometidos em negociações mal feitas. Continua sendo melhor prevenir do que remediar. Uma boa preparação deve começar por uma boa avaliação ou interpretação da situação e esta é principal razão do sucesso de Warren Buffet: “Se você não é capaz de avaliar o seu negócio melhor do que o mercado, você não é do ramo”. Devemos também ter presente que vivemos num mundo probabilístico, ambíguo e cheio de incertezas. Assim, é boa prática considerar três cenários: otimista, realista ou mais provável e o pessimista pois, crer você acredite ou não, a Lei de Murphy existe. Além disto, devemos considerar estratégias, táticas, concessões e impasses. De qualquer forma, é sempre preciso ter presente que a negociação só acaba quando o acordo foi cumprido e não quando foi formalizado. Existem aqueles que usam as táticas da situação de fato. Prometem uma coisa e fazem outra.

O segundo ponto relevante para se chegar à excelência numa negociação é o conhecimento efetivo da realidade externa, importando em dois vetores: o conhecimento do negócio e o das pessoas envolvidas na negociação. Por conhecimento do negócio entendem-se as características técnicas, econômicas, jurídicas, fiscais, contábeis e financeiras do que se está negociando, bem como dos agentes econômicos envolvidos. Quem não conhece o seu negócio é como alguém que anda de táxi numa cidade estrangeira, sem falar o idioma do país. Os conhecimentos das pessoas com quem se está negociando importa em suas características e padrões comportamentais, conjunto de interesses, bem como os respectivos níveis de autoridade. Sempre saiba a autoridade da pessoa com quem você está negociando.

Finalmente, o terceiro e mais importante fator de sucesso numa negociação, é a competência para se administrar os próprios estados mentais e emocionais, pois sem isto não se tem acesso aos próprios recursos, sobretudo nas situações de tensão, estresse e adversidades. Podem acontecer vários dificultadores que vão do “apagão emocional” ou “deu um branco”, até às reações intempestivas, a “la Zidane”, que botam tudo a perder, quando se tem o jogo na mão. Isto sem falar nos vários tipos de medo como fracasso, rejeição e até mesmo do sucesso.
A administração do estado mental e emocional tem como ponto de partida o conhecimento da relação mente/corpo. É aí que surge o SRRED de uma pessoa, que é um importante fator de diferenciação. Ou seja, sono, respiração, relaxamento, exercícios e dieta.

A boa administração do estado mental e emocional tem como um dos seus fundamentos a consciência da importância de nossas decisões e de nossa responsabilidade sobre elas. Tudo o que somos hoje é fruto das decisões que tomamos no passado e o que seremos amanhã é fruto das decisões que estamos tomando atualmente. Ou no dizer de Jean Paul Sartre: “Não importa o que fizeram de mim. O que importa é o que eu faço com o que fizeram de mim”. Existem cinco categorias de decisão que são fundamentais: em que prestar a atenção, a qualidade dos diálogos internos, que significado dar às coisas, que crenças devemos ter e o que fazer para obter resultados.

De acordo com a Lei da Atenção Concentrada, quando uma pessoa foca a sua atenção numa idéia, esta se concretiza por si mesma. Cabe então ficar consciente de nossos diálogos internos. Existem dois padrões típicos. O primeiro é de lamentação, recriminação, justificação, busca de pontos fracos e culpados. O segundo é o da busca de soluções e resultados, aceitação da realidade, sem conformismo, e perguntas inteligentes para se mudar o foco de atenção e eliciar recursos internos. O padrão que se segue faz a diferença da água para o vinho. Cabe ainda citar o psicólogo esportivo Rod Gilbert: “Perdedores visualizam as penalidades do fracasso e os vencedores visualizam as recompensas do sucesso”.

Três operários estavam fazendo uma mesma obra e foram perguntados sobre o que estavam fazendo. O primeiro respondeu que estava assentando pedras. O segundo que estava fazendo uma escada. O terceiro que estava construindo uma catedral. Saber escolher significados fortalecedores para tudo o que se faz na vida, faz uma grande diferença.

Um outro ponto relevante é o que trata das crenças que, inclusive, afetam o nosso sistema imunológico. Crença é um comando hipnótico que você dá para você mesmo. Um levantador de peso, capaz de levantar duzentos quilos, pode ficar incapaz de levantar uma agulha, quando em estado de transe, recebe um comando neste sentido. Portanto, é fundamental identificar e se desiponitizar das falsas convicções e crenças, para que se possa agir com a máxima efetividade, pois em última instância, são as nossas ações que indicam a direção em que estamos indo e os resultados que vamos obter. E, em negociação, tudo o que fazemos está vinculado ao processo de negociação.

Assim, se você quiser ter resultados expressivos nas negociações, defina seus sonhos e objetivos e domine o processo de negociação, procure ter conhecimento efetivo da realidade externa e desenvolva sua competência para administrar seus estados mentais e emocionais. Mas saber tudo isto apenas não basta, pois em verdade, não é quem sabe que faz a hora, mas sim quem sabe fazer. É isto que faz a diferença entre vencedores e perdedores.

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O negociador brasileiro

por Renato Hirata em hsm.com.br

Conhecer a cultura do negociador é fundamental para acessar seus interesses ocultos, conforme explica Renato Hirata, que apresentou o perfil do executivo brasileiro

Renato Hirata, coordenador do programa de negociação da HSM Educação, abriu a rodada de palestras do segundo dia do Fórum HSM Negociação 2013 ressaltando a importância de descobrir os interesses da outra parte negociadora e revelando o perfil do executivo brasileiro nesse campo.

Quando se consegue desvendar os interesses da outra parte, tanto os organizacionais como os pessoais, é possível colocar proposta que lhe entregue a sensação de ganho, que não é o mesmo que ganho de fato. Conhecer a cultura na qual o negociador está imerso, que determina sua atitude e seu comportamento, é fundamental para desvelar tais interesses.

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