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Como criar processos mais eficientes: use a metodologia SIPOC

Primeiramente, não se subestime. Até a menor empresa do mundo tem processos. Não importa se você produz um produto ou oferece um serviço, você tem pelo menos um processo (mesmo que ainda não saiba disso).

Eles podem ser desorganizados, instáveis, implícitos ou existentes apenas dentro da cabeça das pessoas, mas eles estão lá.

Original por Alessio Alionco em Endeavor.org.br

Um novo processo não precisa ser complexo e super detalhado. Veja como esquematizá-lo.

Primeiramente, não se subestime. Até a menor empresa do mundo tem processos. Não importa se você produz um produto ou oferece um serviço, você tem pelo menos um processo (mesmo que ainda não saiba disso).

Eles podem ser desorganizados, instáveis, implícitos ou existentes apenas dentro da cabeça das pessoas, mas eles estão lá.

Você pode não saber como descrevê-los, mas, lá no fundo, eles existem. O segredo da boa execução é saber como tornar estes processos mais organizados e eficientes.

Muitas pessoas cometem o erro de lidar com processos como se fossem projetos. Por causa disso eles acabam escolhendo as métricas, ferramentas e abordagem.

Você sabe quais são as principais diferenças entre projetos e processos?

  • Projetos são finitos: eles têm começo, meio e fim. Projetos são eventos definidos como construir uma casa, lançar um novo projeto, organizar uma festa. Eles são únicos e eventualmente devem terminar.
  • Processos são contínuos: eles são cíclicos, acontecem de novo e de novo, e de novo. Ao chegar ao fim, você volta para o começo e inicia novamente. Quanto mais você executa um processo, mais você aprende sobre ele e o melhora. Fabricar carros, importar mercadorias, fazer pizzas…depois de fazer a mesma coisa mais de 100 vezes é de se imaginar que você seja bom nisso. Foi de acordo com essa filosofia que a Toyota chegou o mais perto possível da perfeição em termos de execução.

Como os processos funcionam?

Em teoria, um processo é uma série de passos sequenciais usados por uma pessoa ou time para alcançar um resultado desejado. Na vida real, existem diversas abordagens diferentes para representar como um processo funciona.

BPMN e Fluxogramas, também conhecidos como os vilões da gestão

A abordagem mais conhecida (e popular) para o gerenciamento de processos é o design de workflows usando fluxogramas/diagramas de acordo com a metodologia BPMN. Veja o exemplo abaixo:

imagem

Na minha honesta opinião, essa abordagem é um crime contra a gestão de processos. Eu não sou especificamente contra a metodologia em si, mas posso dizer com relativa certeza que ela é o motivo pelo qual tantas pessoas detestam gestão de processos.

Esta metodologia é complexa demais para a grande maioria dos times operacionais. Pedir a uma pessoa “normal” que desenhe um processo usando um fluxograma e notação BPM é o mesmo que pedir para uma criança de 10 anos estacionar sua Lamborghini.

Posso apostar que 90% desses fluxogramas terminam suas vidas abandonados no fundo de uma gaveta ou jogados no lixo. Ninguém, além do criador do fluxograma, consegue entendê-lo. Eles não são instrutivos ou práticos. Eles não são, definitivamente, a melhor forma de gerenciar operações diárias.

Imagine um cenário em que, para fins experimentais, você reunisse diversos membros de um time e solicitasse que cada um deles fizesse, individualmente, um fluxograma de um de seus processos. É quase 100% certo que nenhum seria igual a outro. Nenhum mesmo, sem exceções.

Ok, então como você pode representar seu processo?

Eu sou particularmente fã de uma abordagem simplificada baseada na abordagem SIPOC. A sigla significa suppliers (fornecedores), inputs (insumos), process (processo), outputs (resultados) e customers (clientes).

Veja um exemplo de um processo bem simples gerenciado conforme o SIPOC:

Como criar processos mais eficientes: use a metodologia SIPOC

Você pode simplificar ainda mais removendo o S (fornecedor) e o C (clientes) e chamá-lo de IPO.

Como mapear seu processo usando essa abordagem simplificada?

Para simplificar o processo e torná-lo mais didático, vamos usar um exemplo da vida real. Um processo bastante comum no qual você já foi o resultado e pode ser (ou será futuramente) um insumo. Estamos falando do processo mais antigo do mundo:

Você pode simplificar ainda mais removendo o S (fornecedor) e o C (clientes) e chamá-lo de IPO. Como mapear seu processo usando essa abordagem simplificada? Para simplificar o processo e torná-lo mais didático, vamos usar um exemplo da vida real. Um processo bastante comum no qual você já foi o resultado e pode ser (ou será futuramente) um insumo. Estamos falando do processo mais antigo do mundo:

Voilá! Simples assim. Se as pessoas não insistissem em complicar as coisas desenhando um mapa enorme com emaranhados de linhas e flechas, o problema estaria resolvido.

Quanto mais simples e intuitiva for a representação de um processo, maior a possibilidade de que as pessoas o entendam e, consequentemente, o executem de forma mais eficiente para atingir os resultados esperados.

Caso você sinta a necessidade de especificar detalhes para garantir a execução do processo, atenha-se a essa abordagem fácil de entender. Por exemplo:

Voilá! Simples assim. Se as pessoas não insistissem em complicar as coisas desenhando um mapa enorme com emaranhados de linhas e flechas, o problema estaria resolvido. Quanto mais simples e intuitiva for a representação de um processo, maior a possibilidade de que as pessoas o entendam e, consequentemente, o executem de forma mais eficiente para atingir os resultados esperados. Caso você sinta a necessidade especificar detalhes para garantir a execução do processo, atenha-se a essa abordagem fácil de entender. Por exemplo:

Como você já deve ter percebido, estou usando os exemplos mais simples possíveis, mas essa abordagem funciona perfeitamente para situações mais complexas como processos de negócios. A complexidade dos processos torna tudo ainda mais interessante!

Brincadeiras à parte, agora você tem dois desafios: como representar seu processo de forma simplificada e como garantir que seu time irá executá-lo como planejado.

Estes três elementos (insumos, processo e resultado) serão o ponto de partida para guiar a execução.

Vamos entender um pouco mais sobre cada parte dessa representação:

Insumos (input)

Os insumos representam os elementos necessários para começar seu processo. Matéria-prima, equipamentos, infraestrutura, pessoas etc.

Em uma empresa de tecnologia na qual os insumos possivelmente são informações, por exemplo, quanto melhores os dados, maior sua capacidade de resolver a situação eficientemente.

Veja o que acontece quando alguém reporta um bug, por exemplo:

Um vendedor encontrou um bug e criou uma demanda de correção diretamente no backlog do time de desenvolvimento. Ele o descreveu como “encontrei um bug no sign-up; ele não está funcionando em algumas ocasiões”. Não é de se surpreender que desenvolvedores tenham ressalvas quanto aos times de atendimento ao cliente, não é?

Insumos ruins geram uma execução ruim. Confira algumas das consequências possíveis:

  • O bug não é priorizado pelo time técnico (devido à falta de informação) e demora muito para ser corrigido;
  • O responsável pela correção demora muito mais tempo tentando encontrar e replicar o cenário em que ele ocorreu;
  • O time técnico para de trabalhar em uma funcionalidade importante e complexa para consertar um bug de baixa prioridade;
  • O time técnico para de trabalhar em uma funcionalidade que impactaria 100% dos usuários para resolver um bug que impactaria no máximo 5%;

Para melhorar a qualidade e velocidade de execução deste processo, você precisa melhorar a qualidade dos insumos. Essa empresa poderia ter um processo estruturado para reportar bugs com um simples formulário no qual o time respondesse às seguintes perguntas:

  • Qual é o bug?
  • Onde ele acontece?
  • Em que situações?
  • Afeta quantas pessoas?
  • Qual a severidade/prioridade?

Outro exemplo simples de melhoria de processos é o bom e velho processo de reembolso. O que seria gerenciado precariamente via e-mail pode ser muito mais organizado, didático e intuitivo:

reembolso

Como definir os insumos de um processo?

Para definir os insumos de um processo eu recomendo explorar o conhecimento da pessoa (ou pessoas) responsáveis por executá-lo. Pergunte “O que você precisa para iniciar o processo? O que poderia facilitar seu trabalho? O que economizaria tempo?”.

Importante: não demande informações demais ou que não adicionem valor ao processo.

Processo e execução

MISTURE OS INGREDIENTES, PREPARE, ASSE E SIRVA. OS PASSOS DA EXECUÇÃO SÃO MUITO PARECIDOS COM OS PASSOS DE UMA RECEITA DE BOLO.

Detalhes nunca são demais, desde que eles sejam relevantes! Quanto mais detalhada for a informação, maiores as chances de executar o processo sem erros, atrasos ou desperdício.

Quão detalhada deve ser cada instrução?

O nível de detalhamento de cada passo deve levar 3 coisas em consideração:

  1. Experiência (quão experiente é a pessoa executando a atividade);
  2. Impacto no resultado final (em termos de qualidade, tempo e dinheiro);
  3. Risco envolvido.

No exemplo culinário, não deveria ser necessário informar um sous chef como ele deveria ligar o forno ou separar as claras das gemas. Quando falando sobre a preparação de um prato específico, no entanto, seria interessante informar a temperatura exata e o tempo de forno.

Dicas para mapear os passos da execução:

Investigue o histórico de erros: caso tenha problemas recorrentes com a execução de um certo passo do seu processo, talvez seja um sinal de que você precise detalhar melhor sua execução;

Analise como cada passo impacta o resultado: descubra quais variáveis podem afetar a qualidade do resultado do seu processo. Se uma variável causa um grande impacto talvez seja válido incluir instruções específicas sobre sua execução;

Vendedores de uma loja de shopping não precisam ser treinados para saber em qual temperatura deixar o ar condicionado para que a temperatura esteja agradável. Não há necessidade alguma de um procedimento de verificação da temperatura de hora em hora.

Caso você trabalhe em um frigorífico, no entanto, essa simples rotina pode te salvar de grandes prejuízos.

Resultados (output)

O output de um processo é o resultado obtido após a execução de um processo. Se um time não tem uma definição clara do resultado esperado de seu processo não é possível analisar seu desempenho.

Existem muitas (muitas mesmo) pessoas que focam somente na execução de suas atividades sem se preocupar em saber o motivo (objetivo) pelo qual as executam.

Outro erro comum é que, quando os gestores resolvem descrever um processo eles fornecem muitos detalhes sobre a atividade em si mas acabam esquecendo de informar qual o resultado esperado.

O resultado esperado deve ser claro em relação a 3 aspectos:

  1. Tempo;
  2. Qualidade;
  3. Custo.

Quando estes três elementos não são definidos e informados ao time, erros e ineficiência tendem a acontecer:

  • Em um restaurante os pratos chegam frios à mesa, e os clientes reclamam;
  • Um designer entrega um trabalho excelente 2 semanas após a data de entrega acertada;
  • Empreiteiros entregam uma obra, mas deixam o local da construção sujo e com detritos;
  • Vendedores demoram muito a enviar uma proposta e perdem o timing da venda;
  • Etc.

No caso do restaurante, as expectativas em relação ao prato eram claras: ele deveria ser servido na temperatura e ponto de cozimento corretos. Deveria chegar à mesa em menos de 15 minutos com a quantidade correta de comida.

Um vendedor deve trabalhar focado em atingir suas metas. Ele precisa, no entanto, realizar suas vendas em uma determinada região, oferecendo descontos dentro de uma margem determinada e estabelecendo datas de entrega viáveis tanto para sua empresa quanto para o cliente.

QUANDO AS EXPECTATIVAS EM RELAÇÃO À ATIVIDADE SÃO CLARAS, VOCÊ TERÁ QUE SE ESFORÇAR MUITO MENOS PARA EXPLICAR CADA PASSO DA EXECUÇÃO.

Dica importante: foque no que é, não no que deveria ser.

Gestores tendem a mapear processos da forma que eles gostariam que eles fossem em vez de mostrar como eles realmente são. Não cometa esse erro.

Não importa se um processo é simples e imperfeito. O processo existente é o que precisa ser mapeado e monitorado para que possa melhorar.

Apenas após o processo estar bem estabelecido e todos os membros da equipe estarem executando sem resistência é que você deve propor melhorias. Fazendo isso, você poderá contar com dados reais para comparar o antes e depois.

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Consultoria de Gestão de Processos

São objetivos da Consultoria de Gestão de Processos:

Revisar a estratégia, priorizar e ordenar as ações capazes de levar a organização a patamares de excelência e distinção junto ao seu setor.

Revisar e alinhar os processos de trabalho, de negócio e de suporte, com foco na simplificação, padronização, delegação e descentralização, redução do tempo das atividades, aumento da qualidade e tempestividade das decisões, aumento da produtividade e qualidade de vida dos colaboradores, aumento da efetividade na prestação de serviços, aumento do auto serviço para os clientes, aumento da satisfação dos clientes.

Aumentar a sustentabilidade e autonomia da organização, a partir do foco na simplificação, na economicidade e na arrecadação de recursos de fontes orçamentárias e não orçamentárias.

Leia mais

Conquiste resultados com as 6 fases do Ciclo de Vida BPM

Usualmente o BPM (Segundo conceitos BPM do CBOK) é dividido em 9 áreas de conhecimento, que seriam: Modelagem de Processos, Análise de Processos, Desenho de Processos, Gerenciamento do Desempenho dos Processos, Transformação de Processos e, de forma mais abrangente, Organização de Gerenciamento de Processos, Gerenciamento de Processos Corporativos e Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócios. Mas a verdade é que não basta dominar estas áreas de conhecimento, é preciso saber empregar isso dentro de uma ordem de ações interligadas chamada de Ciclo de Vida BPM.

processo

original em http://www.venki.com.br/blog/ciclo-de-vida-bpm/

Vamos apresentar a seguir cada uma destas fases do Ciclo de Vida do BPM e detalhar algumas características desses momentos do ciclo, que são 6:

  1. Planejamento e Alinhamento Estratégico
  2. Análise de Processos
  3. Desenho de Processos
  4. Implantação dos Processos
  5. Monitoramento dos Processos
  6. Refinamento de Processos

O Ciclo de Vida BPM passo a passo

1- Planejamento e Alinhamento Estratégico

Para se obter uma visão ampla dos processos da empresa em sintonia com a cadeia de valor, nesta fase é preciso analisar toda documentação disponível e assimilar de que maneira os processos estão alinhados aos serviços prestados, atendimento ao cliente, apoio a gestão e vendas. Para isso, devem ser executadas 4 etapas:

  • Emoldurar a organização.
  • Identificar os processos primários, de gestão e de apoio.
  • Identificar indicadores de desempenho.
  • Preparar para análise de processos.

2- Análise de Processos

Nesta fase do ciclo de vida BPM é preciso observar os processos exatamente da maneira que estão acontecendo na empresa neste momento, só assim se poderá conseguir um “retrato” que permitirá a modelagem e avaliação dos processos da organização. É com esta análise do momento atual que será possível entender o que poderia ser melhorado, visando as fases seguintes do ciclo BPM.

Estas são suas etapas nesta fase:
  • Entrevista dos atores
  • Análise da documentação dos processos.
  • Documentação da análise
  • Validação do entendimento e documentação

3- Desenho de Processos

Chegou a hora de tomar decisões em relação a tudo que foi detectado na fase anterior, chamada de AS-IS. Agora que já se conhecem os gargalos, as falhas, os atrasos e outras deficiências do processo analisado (com o maior detalhamento possível), é o momento de se alinhar com os objetivos estratégicos da empresa e desenhar um novo processo. Para isso, não se pode deixar de fazer simulações com base em cenários e incluir as melhorias necessárias. As etapas desta fase sã as seguintes:

  • Analisar lacunas e fazer comparações
  • Desenhar o processo e fazer a análise do uso de TI.
  • Procedimentos de aceite do novo processo
  • Criação do plano de implantação

4- Implantação dos Processos

A implantação é uma fase do ciclo de vida BPM que pode ser executada de duas maneiras. Através de uma implantação sistêmica, isto é, com auxílio de tecnologias e softwares específicos para isso, ou a implantação não sistêmica, que não conta com esse tipo de ferramenta BPM.

Independente de qual for ser empregada, o objetivo será o mesmo: permitir e pôr em ação a execução dos processos como foram definidos e documentados, na forma de um fluxo de trabalho.

5- Monitoramento dos Processos

Toda empresa tem objetivos estratégicos. E é nesta fase do ciclo BPM que será possível descobrir se os processos estão alinhados com esses objetivos, monitorando-se indicadores adequados à avaliação dos resultados obtidos. Os indicadores de desempenho mais empregados costumam envolver 4 dimensões: Tempo de duração do processo, Custo monetário despendido com o processo, Capacidade: quanto o processo efetivamente produz? E Qualidade, que analisa se há muitos erros e variações que afetam uma entrega satisfatória aos clientes do processo.

6 – Refinamento de Processos

E neste momento que se dará início a melhoria contínua dos processos. Ao se analisar o monitoramento da fase anterior e perceber se os objetivos estratégicos estão ou não sendo alcançados, se as metas definidas na modelagem estão sendo atingidas em relação aos resultados realmente observados na prática.

O refinamento de processos também pode ser chamado de uma transformação dos processos por meio de uma evolução planejada e sempre monitorada em relação aos resultados medidos. O foco deve estar na melhoria do desempenho, na redução de custos e no atendimento das necessidades dos clientes e do relacionamento com eles.

É por isso que toda esta cadeia de atividades se chama Ciclo de Vida BPM: voltamos ao início! Agora que está tudo implantado e em andamento, vamos analisar novamente os processos, verificar se estão alinhados com os objetivos estratégicos e ir refinando continuamente, sempre com o objetivo de entregar o maior valor percebido ao cliente, gerando mais lucro para a empresa!

Nesse contexto, fica claro que não só a análise e modelagem, mas, da mesma forma, o monitoramento vai depender do uso de boas ferramentas BPM, ágeis, intuitivas e transparentes.

 

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Passo 10 – Fazer Acontecer

 

Estamos todos diante da Quimera. O grupo já conhece seus pontos fracos. A liderança definiu qual será a sequência de ataque. Chegou a hora da verdade.

reicaido

por Gart Capote em LinkedIn/Pulse

Aqui descobriremos se seguiremos viagem, momentaneamente vitoriosos, ou se todo o esforço anterior foi em vão, e diante do primeiro grande desafio, padecemos sem cumprir nossa missão…

É verdade. Este é o ponto onde não há retorno. Se a organização não continuar em frente – e não der este importante passo, apenas desperdiçará recursos e energia.

Caso seja decidido não tornar real o novo processo, todo o esforço de análise e proposição de melhoria estará comprometido.

Não imediatamente, mas em muito pouco tempo, pois o processo continuará sua dinâmica de mutação, e essa mesma dinâmica fará com que os resultados dantes alcançados não tenham mais tanto vínculo com a situação da organização.

Este é o principal risco de não se tornar em realidade o que já foi projetado e aprovado. Isso precisa acontecer com agilidade. O mercado e a organização mudam o tempo todo, e nem sempre as mudanças são documentadas e analisadas. Portanto, se fizemos uma análise da situação atual (As Is), entendemos os problemas, e ainda criamos a solução (To Be), o próximo passo precisa ser sua realização – Fazer Acontecer!

A operacionalização de novos processos não é uma coisa trivial, pois depende de dois elementos complicadores.

1- Pessoas

2- Tecnologias

Pessoas

Se a organização negligenciar a necessidade de envolvimento das pessoas neste processo de mudança, fatalmente incorrerá na criação de resistência e animosidade. É essencial envolver e capacitar os colaboradores para que o processo se torne uma realidade operacional diária. Caso contrário, teremos mais um procedimento armazenado e não realizado.

Tecnologias

Igualmente importante, e invariavelmente exigente, a tecnologia necessária para a mudança projetada precisa ser muito bem definida.

Não é nada incomum encontrar organizações que fizeram quase tudo certo, mas na hora de implantar o novo processo contendo as mudanças tecnológicas projetadas, ficam “patinando” em constantes falhas sistêmicas, novas necessidades tecnológicas de infraestrutura e investimento etc.

Nem sempre é necessário fazer grandes mudanças tecnológicas. Na realidade, boa parte da tecnologia já está disponível na organização, bastando apenas um trabalho de recomposição ou reuso das soluções.

Como pode imaginar, Pessoas e Tecnologias não são temas simples e que podem ser definidos em um pequeno punhado de páginas. Conforme o objetivo deste livro, o mais importante para o leitor nesse décimo passo, é ter certeza de que não deve negligenciar ou subestimar estes dois elementos – Pessoas e Tecnologias.

De nada serve para a organização ter um monte de diagramas retratando os novos e “melhorados” processos. Para a organização, estas melhorias somente terão utilidade quando forem efetivamente praticadas, monitoradas e gerenciadas. Esse é o maior desafio.

Fica a dica:

Quando for pensar no décimo passo, ou melhor, quando a iniciativa estiver chegando ao momento de fazer acontecer o que foi projetado e aprovado como melhoria de processo, lembre-se de alguns fatores decisivos para a sua realização:

– Vontade Política – Patrocínio

– Comunicação Organizacional – Envolvimento das pessoas

– Planejamento Responsável – Gestão do projeto de implantação

– Acompanhamento do andamento – Medição e Feedback

– Entrega – Disposição para correr riscos

Respeitando esses fatores, teremos nossas chances de sucesso consideravelmente aumentadas, no entanto, o inverso é igualmente verdadeiro.

Finalizando.

Se você seguir os 10 passos descritos, e obviamente contando com ajuda profissional capacitada em BPM, sua organização finalmente sairá do gerenciamento reativo e funcional que hoje ainda é a realidade vigente no mercado, e começará a vivenciar os benefícios do Gerenciamento de Processos de Negócio (interfuncionais) alinhados e orientados na direção da realização dos objetivos estratégicos.

Antes de encerrar este bloco dos primeiros passos, preciso responder a uma pergunta que também ouço com muita frequência.

A pergunta é:

– Por quanto tempo podemos ficar sem “fazer” BPM em nossa organização?

A resposta é igualmente rápida e simples.

Eu sempre digo:

– Até quando o Cliente permitir!

Quando os seus produtos e serviços deixarem de agradar, ou não tiverem a mesma atratividade, eficiência e eficácia para os seus Clientes, talvez seja esse o momento do ponto de inflexão para sua organização. Neste ponto de inflexão, estar ou não buscando o Gerenciamento de Processos de Negócio, e conhecer o progresso da organização na jornada, fará toda a diferença entre o sucesso e a mera sobrevivência.

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Passo 9 – Propor o Tratamento

O grupo já estava bastante combalido, mas após muito esforço e dedicação, conseguimos resgatar os que ainda permaneciam atolados na areia movediça.

remedio

por Gart Capote em LinkedIn/Pulse

Aproveitando que a espessa neblina que encobria todo o pântano se dissipou, nos aproximamos do nosso alvo e analisamos com cuidado sua exótica compleição física. Acabamos de tomar conhecimento dos pontos fracos da temível Quimera. Agora precisamos definir as armas e a forma como atacaremos a besta que nos impede de progredir no caminho adiante. Este é o cenário no qual nos encontramos. Está na hora de criar a mudança.

Retornando para a nossa realidade organizacional, estamos no passo conhecido como Desenho de Processos, ou processo “To Be” – que nada mais é que o momento de, com base no resultado da análise, definir cuidadosamente como o processo deverá ser realizado. Quais serão as atividades, os participantes, as regras, os caminhos, suas dependências, a tecnologia envolvida e tudo o mais que fizer parte da nova realidade do processo.

Neste ponto ainda estamos trabalhando e avaliando as possibilidades. Devemos usar esta etapa para elaborar as mudanças necessárias ao processo para que ele alcance os objetivos estabelecidos seguindo os princípios de eliminação de desperdícios, eliminação de defeitos e entrega de valor para os Clientes.

Na etapa de propor o tratamento para as doenças dos processos, devemos sempre buscar a aprovação estratégica e respeitar alguns importantes princípios:

  • Eficiência estruturada entre processos

Não criar a excelência isolada – ou funcional. É preciso sempre projetar a melhoria entendendo o impacto e a relação entre processos.

  • Melhor interação com Clientes

Sempre buscar melhorias que eliminem a necessidade de contato desnecessário dos Clientes. Eliminar contatos derivados de problemas. O Cliente só deve contatar a organização para aquisição de novos produtos ou serviços. Outros tipos de contato são, normalmente, para tratamento de problemas derivados de processos ruins.

  • A qualidade nasce com o início do processo

Não devemos projetar melhorias que demandam retorno a passos anteriores, verificações de erros, muitos níveis de validação e anomalias do tipo. Cada atividade do processo, desde o seu evento inicial, deve ser criada com a preocupação de que a mesma seja “perfeita”. Sabemos que a perfeição não é uma realidade, mas sua busca é o cerne de toda melhoria.

Para finalizar este passo, gostaria de trazer uma citação do “Guia para Formação de Analistas de Processos”:

Não vamos desenvolver ótimas soluções para controle de reclamações de Clientes. Vamos analisar e entender o processo como é (As Is), para depois eliminar os verdadeiros problemas no novo processo (To Be).

Um dos objetivos mais importantes da realização da análise e desenho de processos (As Is e To Be) é permitir a coordenação efetiva (orquestração) do seu funcionamento, e não necessariamente trocar ou adicionar tecnologias.

O processo mais importante é o que entrega a melhor experiência para os Clientes.

Todos os outros processos precisam ajudar a viabilizar essa entrega.

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