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Alta performance: 5 comportamentos de liderança que garantem melhores resultados em equipe

O que define uma equipe de alta performance? É a que traz mais resultados e de maneira mais rápida? Ou aquela na qual os funcionários se sentem orgulhosos e confortáveis em dar seu melhor na empresa, mesmo cometendo algumas falhas?

corrida

em www.hsm.com.br

A definição de alta performance mudou

Já foi o tempo quando os números eram indicadores de melhores resultados. Por isso atualmente a definição de alta performance está muito mais focada no lado humano de uma equipe do que nos números que ela traz para os negócios.

Isso acontece pois, quando você foca seus funcionários, os bons resultados acabam sendo consequência do bom trabalho em equipe. Mas nem todos os líderes estão preparados para esse mindset.

A liderança mudou

Portanto, construir um time de alta performance em uma empresa hoje significa, acima de tudo, desenvolver uma perspectiva nova de liderança, mais inovadora e transformacional. Esses são os líderes que andam chamando a atenção nos negócios ultimamente.

Satisfação, produtividade, engajamento e comprometimento de sua equipe estão fortemente ligados ao comportamento da liderança, conforme aponta um estudo feito com mais de 66 mil pessoas pela revista Forbes.

Então, quais características e comportamentos da liderança podem transformar sua equipe em um time de sucesso, com alta produtividade e 100% comprometido?

1º Seja um líder que inspira.

Um líder precisa ser mais do que só a pessoa que dá ordens. Para fornecer a sua equipe mais energia e despertar o entusiasmo de seu grupo, é preciso fazer com que eles tenham a sensação de pertencimento, de que fazem parte de algo grande, e que cada um deles é importante para atingir esse objetivo.

2º Menos competição, mais cooperação.

Ainda há muitos funcionários que acham que estão numa eterna competição com os membros da equipe. Isso gera conflitos e não é saudável. Um comportamento de liderança de alta performance incentiva a coletividade, entende e apoia cada integrante do grupo, construindo uma relação de confiança entre as pessoas do time.

3º Acredite no potencial do grupo.

Crie metas que pareçam impossíveis de cumprir e mostre para sua equipe que eles são capazes. Pode parecer clichê, mas todo profissional gosta de um desafio, então, quando você coloca nas mãos de seu time uma tarefa difícil de realizar, está mostrando que confia neles para executá-la. Isso causa um sentimento de motivação, que é ótimo para a empresa e ainda acelera a produtividade.

4º Comunique-se.

Não tem nada pior do que trabalhar em uma equipe em que você se sente um peixinho fora d’água, pois o líder raramente conversa com você sobre os projetos. Ter bom relacionamento com seu time é manter diálogos francos com seus colaboradores. Procurar saber quais suas dificuldades, propor-se ajudá-los, colocar-se à disposição para tirar dúvidas, tudo isso só melhora ainda mais a performance de seu grupo.

5º Aceitar falhas.

Não há nada mais humano do que assumir que errou. Por isso, numa equipe de alta performance, o líder entende que falhas acontecem, e que isso pode gerar muitos ensinamentos. Os melhores resultados acontecem em times que arriscam, erram e tentam sempre melhorar.

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engajamento

A gestão horizontal é peça-chave

O modelo de chefe que detém o poder como um antigo faraó e toma as decisões do dia a dia a seu bel-prazer ainda tem fãs, mas é preciso promover uma ruptura radical com organogramas que parecem pirâmides do Egito.

por Renato Mendes e Roni Cunha Bueno, do livro Mude ou Morra, em HSM.com.br

A hierarquia está ligada à velha economia

Já dizia a (antiga) sabedoria corporativa: manda quem pode, obedece quem tem juízo. Essa é uma das frases da velha economia que odiamos exatamente por representar fielmente o que ela tem de pior.

O modelo de chefe que detém o poder como um antigo faraó e toma as decisões do dia a dia a seu bel-prazer sem se incomodar como isso impactará a vida de seus clientes ou colegas de trabalho ainda é visto nos quatro cantos do país todos os dias.

Quanto mais orientada à hierarquia, menos orientada ao cliente

Em um ambiente no qual o objetivo maior passa a ser o poder, é natural que as pessoas não se importem com o cliente. Tratá-lo bem não as fará serem promovidas; bajular o chefe, sim!

É por isso que a lógica de gestão horizontal representa uma ruptura radical nos antigos organogramas que mais pareciam pirâmides egípcias do que qualquer outra coisa.

O processo decisório precisa estar baseado em dados e informações gerenciais

A forma mais eficaz de romper esse modus operandi é trabalhar para tornar as tomadas de decisão mais racionais, porque, em ambientes de muita subjetividade, existe uma grande margem para que o poder do cargo entre em cena e faça um estrago.

A ausência de ego esvazia o poder e a hierarquia

Um elemento que favorece a tomada de decisão mais racional e normalmente benéfica ao cliente é a ausência de ego. De quem veio essa sugestão? Não interessa. Interessa o fato de ela ter sido embasada em dados.

Aceitar que o estagiário pode ter uma ideia melhor do que o diretor é o que chamamos de “zero ego”.

Simplificando muito, esse conceito sugere que uma boa ideia pode vir de qualquer pessoa da equipe. É a antítese da hierarquia da velha economia. E ela pode ser turbinada por uma gestão orientada para os dados!

A gestão orientada aos dados

Os dados são o tesouro do universo digital. Eles são produzidos com uma abundância absurda, o big data! Quem os gera? Você. Como cliente, você oferece esses dados o tempo todo a empresas sem se dar conta. Sabe aquela alegria pelo Gmail ser gratuito ou por não precisar pagar nada pelo Facebook, com seus recursos tão legais? Então, você está pagando com suas informações.

Essas empresas usam seus dados para vender publicidade a outras empresas. Ou seja, não existe almoço grátis na internet. Se você não sabe como está pagando por algo, tenha certeza de que é com seus dados.

O raciocínio básico para o uso de dados tem três fases: EXTRAÇÃO > ANÁLISE > AÇÃO

Na primeira fase, como o nome sugere, você vai garimpar os dados dos clientes que considera relevantes. Vamos dizer que você tem um restaurante e consegue descobrir com que frequência as pessoas vão até ele em cada dia da semana. Depois, ao analisá-los, entende que às segundas, terças e quartas-feiras há, em média, 50% menos visitas do que nos demais dias. De novo, ter essa informação e não transformá-la em ação de nada serve.

Criar uma campanha de desconto nesses dias como conclusão desse estudo e medir o resultado financeiro seria o passo final para concluir uma jornada de tomada de decisão baseada em dados. Não é tão difícil, vai…

Num segundo momento, adivinhar o que o seu cliente quer

Demos um exemplo muito simples para mostrar o raciocínio, mas a internet permite passos bem mais ousados. Algumas empresas já estão criando modelos de vendas preditivas. Isso mesmo: elas querem adivinhar o que você vai comprar antes que você mesmo saiba. Para isso, estão criando modelos estatísticos capazes de chegar a essa conclusão a partir da análise de milhares de informações de outros clientes. Entendeu até onde o uso de dados pode chegar?

Por último, o atendimento personalizado já existe

Por fim, um exemplo de uso de dados que já é realidade: os grandes e-commerces de todo o País usam uma tecnologia capaz de montar uma homepage (página inicial) para cada cliente com base em seus gostos, suas compras na loja e sua navegação na internet. Se você abrir o site dessa loja agora e seu marido ou sua esposa também, é possível que vejam produtos diferentes, porque cada loja foi “montada” em uma fração de segundos a partir dos dados que você ofereceu a essas empresas.

Há formas simples de extrair dados de seus clientes. O desafio não é ter dados, e sim, ante a quantidade gigantesca de dados disponíveis, definir quais são relevantes e quais representam o valor requerido pelos clientes e prometido na estratégia.

A gestão horizontal promove a colaboração

Outro aspecto relevante do zero ego é o conceito do uso de comunidade ou equipe.

Quando fizemos um site novo para nossa empresa, Organica, por exemplo, desenhamos, planejamos, ajustamos e colocamos no ar. Subimos um post em redes sociais pedindo comentários dos internautas. Em menos de 24 horas, foram sugeridos vários ajustes no site.

É por isso que as startups amam realizar work­shops. Workshops são como grandes reuniões em que, guiados por um facilitador, os membros de uma equipe buscam soluções de forma colaborativa.

Seja mais horizontal e menos vertical.

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As 5 competências-chave para quem quer liderar

A liderança é a maior responsável pelo desempenho organizacional. E uns atributos do líder são mais responsáveis do que outros.

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por Marcio Silva, na Revista HSM de agosto/18

A liderança determina a cultura organizacional

O comportamento em liderança determina 50% a 70% da cultura de uma organização. Por sua vez, a cultura organizacional impacta aproximadamente 35% do desempenho organizacional. Os 65% restantes desse desempenho são determinados por cinco outros fatores não relacionados com os comportamentos das pessoas. Isso faz com que o comportamento em liderança e a cultura organizacional sejam os maiores fatores que afetam o desempenho organizacional. É por isso que Jack Welch, ex-CEO da GE, rotulou a cultura organizacional como uma vantagem competitiva duradoura e sustentável.

Como sabemos que liderança é algo muito importante, precisamos entender as competências necessárias para ser um líder eficaz. Na Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching, enfatizamos as competências mais importantes de líderes que trabalham em um ambiente de negócios internacionais com base em pesquisas feitas com 100 organizações multinacionais de 120 países em seis continentes.

São cinco: comunicação, engajar pessoas, inclusão sem fronteiras, garantia de sucesso e melhoria continua.

Comunicação

Um dos pontos da comunicação é a necessidade do líder demonstrar integridade ou congruência. Um dos grandes inimigos dessa integridade é a pressão por resultados. A ânsia de bater metas e gerar resultados muitas vezes coloca o líder em situações onde sua integridade é colocada a prova, e quando esse é um valor importante para o líder vai gerar desconforto em trazer resultado a todo custo. Nesse momento, saber dizer não é fundamental. Mas o importante é saber junto com o não esclarecer os motivos da sua negativa. Nessa hora, os valores do líder (quando bem demonstrados) geram em todos os envolvidos mais admiração que repulsa. O problema é que, muitas vezes para evitar o embate, o líder acaba perdendo a oportunidade de se destacar perante clientes, fornecedores e a própria empresa. Cada vez mais, a integridade tem sido rara, em contra partida, muito desejada e valorizada pelas empresas.

Engajar pessoas

Um dos pontos do engajamento é justamente treinar pessoas. Esse é um grande desafio e o líder precisa estar atento. O desejo de treinar pessoas tem muito mais a ver com a intenção de colaborar com o outro que consigo mesmo. Uma vez que a pessoa treinada pode deixar a organização, muitos líderes evitam treinar pessoas. É até comum não delegar para não treinar ou delegar sem treinar. Esse é um erro. O treinar pessoas cria uma cultura de acolhimento e além disso desenvolve uma parceria entre o líder e o liderado. Já é aceito que investir tempo e dinheiro treinando profissionais que vão embora dá menos prejuízo do que trabalhar com profissionais e equipes incompetentes.

Inclusão sem fronteiras

A globalização exigiu dos líderes o desafio de agregar diferentes culturas e também entendê-las. Posicionar-se como “minha cultura é a superior” tem feito que líderes deixem de colaborar com a cultura das empresas. As empresas perenes são justamente aquelas que praticam a inclusão e não a exclusão de culturas diferentes. Os líderes de sucesso tem visto como um potencial de uma situação poder incluir pessoas de diferentes culturas em diferentes partes do seus negócios, desenvolvendo até diferentes players e lucrando com isso.

Garantir o sucesso

Um líder busca formas de garantir resultados para seus clientes, empresa e liderados. Para isso, ele tem de saber envolver todos no processo e medir os avanços em cada estágio do desenvolvimento de um projeto, de um desafio ou dos objetivos a serem alcançados por seus liderados. Hoje a tecnologia é aliada para garantir esses resultados e medir o avanço; por isso, a capacidade de garantir resultados está atrelada ao interesse e capacidade do líder de descobrir e explorer a tecnologia e inovação. E envolver as pessoas reside na disposição do líder de pedir ajuda, opinião, apoio e até feedback dos seus subordinados, e estendendo essa prática de pedir sugestões para seus superiores e pares.

Melhoria contínua

Liderar processos de mudança é um dos pontos que diferenciam os grandes líderes. Quando mudar? Como mudar? Por que mudar? O que mudar? São perguntas que todo líder que busca o desenvolvimento constante precisa colocar em seu DNA. As respostas são dadas não pelo líder, mas pelas pessoas que o líder lidera. E a mudança principal não está nos outros, e sim no próprio líder. Ele deve ser o primeiro e o principal motivador, idealizador, patrocinador e praticante da melhoria continua. O efeito de gerar resultados pode trazer a falsa sensação do “eu sei como fazer do jeito certo”. Apesar disso ter uma parcela de verdade, está longe de ser 100% confiável. Na verdade o que trouxe o líder até aqui, não será o que irá levá-lo para onde ele deseja estar.

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3 maneiras de melhorar seu processo de tomada de decisão

Para tomar uma boa decisão, você precisa entender duas coisas: como diferentes escolhas mudam a probabilidade de resultados distintos e até que ponto cada um destes resultados é desejado.

decisão

http://hbrbr.uol.com.br/wp-content/uploads/2018/03/capa-decisao.jpg

por Walter Frick em HBRBrasil

Em outras palavras, como escreveram Ajay Agrawal, Joshua Gans e Avi Goldfarb, a tomada de decisão exige tanto vaticínio quanto apreciação. Mas como você pode se aprimorar em cada um desses pontos? Publicamos vários livros sobre o assunto, mas existem algumas regras que se sobressaem; segui-las melhorará sua capacidade de prever os efeitos de suas escolhas e avaliar se são desejáveis.

Regra 1. Tenha mais dúvidas

O psicólogo Daniel Kahneman, condecorado com o Nobel de economia, afirma que o excesso de confiança é a tendência que ele eliminaria primeiro, caso tivesse uma varinha de condão. Ele é ubíquo especialmente entre homens, pessoas abastadas e até mesmo especialistas. O excesso de confiança não é um fenômeno universal — depende de fatores que incluem cultura e personalidade — mas é grande a probabilidade de você ser mais confiante acerca de cada passo do processo de tomada de decisão do que deveria.

Assim, a primeira regra da tomada de decisão é simplesmente ser menos seguro — a respeito de tudo. Acha que a escolha A leva ao resultado B? Possivelmente é um pouco menos provável do que você acredita. Pensa que o resultado B é preferível ao C? Provavelmente você também está muito confiante acerca disso.

Depois de ter aceitado que você é confiante demais, é possível rever a lógica de sua decisão. No que mais você pensaria se tivesse menos convicção de que A levaria a B ou de que B é preferível a C? Você se preparou para um resultado dramaticamente diferente daquele esperado?

É possível também alinhar seu nível de confiança à chance de que você está correto. Você perceberá que embora não se possa estar sempre certo, é completamente viável deixar de ser excessivamente confiante.

Regra 2. Pergunte: “Com que frequência isso normalmente ocorre?”

Kahneman conta uma história de quando estava colaborando em um livro didático e pediu para seus coautores estimarem a data de conclusão do primeiro rascunho. Todos, incluindo Kahneman, disseram alguma coisa entre 18 meses e dois anos e meio. Ele então perguntou a um desses coautores, que estivera envolvido em inúmeros projetos como aquele, quanto tempo normalmente demorava. Na verdade, respondeu o colaborador, 40% dos grupos nunca terminam o livro e ele não conseguia pensar em um projeto que houvesse acabado dentro de um período de sete anos. Aquele era um livro didático sobre racionalidade e o coautor respondera sem pensar em casos anteriores. O equívoco daquela pessoa — e o que a história de Kahneman também nos ensina — foi não ter pensado em quanto tempo projetos similares normalmente levam.

Em geral, indicam os estudos, o melhor ponto de partida para vaticínios — um input fundamental para a tomada de decisão — é perguntar: “quanto tempo aquilo normalmente leva?”. Se você está pensando em fundar uma startup, pode perguntar: qual a porcentagem de startups que fracassaram? (Ou a porcentagem das que tiveram êxito). Se sua empresa está considerando fazer uma aquisição, deve começar se perguntando com que frequência as aquisições aumentam o valor do comprador ou, de outro modo, ampliam seus objetivos.

Essa regra, conhecida como probabilidade a priori, surge bastante na pesquisa sobre vaticínio, mas também pode ser benéfica para a questão da apreciação da tomada de decisão. Se você acredita que o resultado B é preferível ao C, pode perguntar: com que frequência, historicamente, isso ocorreu? Por exemplo, caso esteja pensando em fundar uma empresa e passe a comparar a possibilidade de dedicar anos a uma empresa que irá fracassar com a ideia de permanecer em seu emprego atual, você pode fazer a seguinte pergunta: com que frequência empreendedores que fracassam acabam desejando ter continuado em seus empregos anteriores? O objetivo, tanto em relação ao vaticínio como à apreciação, é afastar-se da “visão interna”, na qual os pormenores da decisão subjugam sua análise. Em vez disso, você deseja adotar uma “visão externa”, começando com casos parecidos antes de levar em conta os detalhes de sua própria situação.

Regra 3: Pense de modo probabilístico — e aprenda o básico sobre probabilidade

As duas primeiras regras podem ser empregadas imediatamente; esta, leva tempo, mas vale a pena. Pesquisas mostraram que mesmo estudos básicos de probabilidade permitem que as pessoas façam predições de maneira mais acertada e as ajudam a evitar determinadas tendências cognitivas.

Se você não se sente à vontade com probabilidade, não há melhor investimento para aprimorar sua tomada de decisão do que passar de 30 minutos a uma hora estudando o assunto. Você pode começar com o curso introdutório da Khan Academy sobre o lançamento de uma moeda.

Melhorar sua capacidade de pensar de maneira probabilística o ajudará com as duas primeiras regras. Você será capaz de expressar melhor sua incerteza e de pensar numericamente sobre: “com que frequência isso normalmente ocorre?”. As três regras juntas são mais poderosas do que qualquer uma delas em separado.

Ainda que todas essas regras sejam possíveis de se começar a usar relativamente rápido, dominá-las exige prática. Na verdade, depois de usá-las por um tempo, você pode se tornar excessivamente confiante acerca de sua capacidade de tomar decisões. Grandes tomadores de decisão não seguem tais regras somente quando enfrentam uma escolha particularmente difícil; recorrem a elas o tempo todo. Reconhecem que mesmo decisões aparentemente fáceis podem ser complicadas — e que eles provavelmente sabem menos do que supunham.

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Líderes não podem evitar assuntos delicados, ainda que desagradáveis

Vivemos em uma época em que é cada vez mais difícil — se não impossível — ir ao trabalho e deixar de lado o que está se passando ao nosso redor.

diálogo

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por Bill Boulding em HBRBrasil

Estamos lidando com questões difíceis e emotivas em nossa sociedade: abuso sexual, racismo e profundas divisões políticas que não são esquecidas ao entrarmos em nossos escritórios.

Somos humanos e é impossível achar que podemos ir trabalhar e não continuarmos a nos sentir nervosos, magoados ou frustrados por problemas que não têm origem em nossas empresas ou colegas.

Como reitor de uma faculdade de administração, tenho inúmeras conversas com líderes corporativos que me dizem sentir-se cada vez mais desafiados pelo modo como problemas externos afetam membros de suas equipes. Para muitas pessoas, assuntos que envolvem política ou questões sociais são considerados tabus no ambiente de trabalho. Como lidar com eles? E se você disser algo errado? Passar a impressão de ser estúpido? Ou ofender alguém? E se for desagradável? Afinal, conforme diz aquela máxima: “melhor permanecer calado e parecer tolo do que falar e não deixar dúvida”.

Quando se trata do contexto atual, discordo respeitosamente dessa postura e, humildemente, dou o seguinte conselho: converse.

Manter-se calado é perigoso. Na ausência do diálogo as pessoas fazem suposições — podem pressupor que você não se importa ou concorda com uma opinião que os fazem sentir marginalizados; podem fazer suposições sobre quem você é ou pressupor que não está agindo com um propósito correto.

Lembro-me de uma conversa que tive recentemente com Lisa Borders, presidente da WNBA, que ilustra o perigo do silêncio. Discutíamos as relações raciais nos Estados Unidos. Para Lisa, estamos em uma situação tão complicada porque conseguimos fazer com que leis fossem aprovadas há 50 anos e então muitos deixaram de discutir o problema. Como ela afirma: “Se você não limpar as calhas de sua casa por cinco anos, elas não vão escoar a água da chuva e podem fazer o telhado cair. Então o que o faz pensar que podemos aprovar uma lei, não se preocupar com o assunto por 50 anos, e não esperar que a sociedade torne-se caótica? A situação na qual nos encontramos faz todo sentido”. Eu também acho que faz sentido. O silêncio pode deixar o problema ainda pior.

Se realmente analisarmos com mais cuidado o que nos faz evitar tais conversas, veremos que, na maior parte das vezes, o medo é o responsável.

Tememos parecer estúpidos, não dizer a coisa certa, o quanto a conversa será desagradável. No entanto, se realizada com humildade genuína e intenção de se buscar de fato um entendimento, um diálogo desagradável pode ser uma das melhores maneiras deixar os relacionamentos mais sólidos.

Darei um exemplo pessoal. Há alguns anos, queria contratar uma docente extremamente talentosa de outra faculdade de administração. Ela é uma pesquisadora e professora excelente e é negra. Planejei uma viagem para ir vê-la na esperança de, pessoalmente, tentar convencê-la a vir para a Duke. Contudo, à medida que o dia da viagem se aproximava, fui ficando cada vez mais ansioso. Queria me certificar de que essa professora não acharia que desejava contratá-la somente por causa de sua raça e seu gênero.

Resolvi consultar uma colega em quem confiava e que também é negra. Ela diz as coisas sem rodeios e tinha certeza de que seria sincera comigo. Porém, tenho de admitir que me senti desconfortável ao puxar aquele assunto. O diálogo desenrolou-se assim:

Eu: “Quero muito contratar essa professora independente da cor de sua pele, mas o fato de ela ser uma mulher negra é também um atrativo, pois acredito muito no valor da diversidade. Todavia, não quero que ela pense que quero contratá-la somente devido à sua raça e a seu gênero. O que devo fazer?”.

Colega: “Deixe disso. Diga a ela exatamente o que você me disse”.

Não tinha uma resposta para o conselho de minha colega a não ser dizer que aquela conversa me deixaria desconfortável. Então segui sua recomendação. Deixei aquilo de lado e conversei com a professora que estava tentando contratar. Surpreendentemente, não foi desagradável, na verdade. Conversamos abertamente e acho que ambos nos sentimos melhor abordando o problema do que se o tivéssemos ignorado.

É preciso humildade para ter essas conversas; é necessário estar disposto a se mostrar vulnerável; para que haja um diálogo produtivo, confiança é fundamental; também é preciso conseguir permissão da outra pessoa.

Pode-se dizer algo como: “Não sei bem como falar sobre isso, mas acho que precisamos conversar sobre esse assunto. Pode ser?”; ou “Sei que é desagradável, mas realmente quero entender mais sobre como você se sente. Você se sentiria confortável falando sobre isso?”.

Recentemente, um de nossos ex-alunos compartilhou um exemplo poderoso sobre esse tipo de abordagem. Um membro de sua equipe é andrógino. Nosso ex-aluno não sabia exatamente como interagir com seu colega de maneira apropriada e estava preocupado em ofender a pessoa. Ele a abordou e pediu permissão para ter uma conversa desagradável e receber orientação reversa de seu colega de equipe. Consequentemente, nosso ex-aluno tornou-se conhecedor acerca do que significa de ser andrógino e passou ainda a conhecer seu colega como pessoa. O relacionamento deles ficou mais sólido e como resultado o trabalho que conseguiam produzir em conjunto ficou ainda melhor. Ao demonstrar vulnerabilidade e comprometimento para se certificar de que seu colega sentia-se realmente incluído e confortável, nosso ex-aluno conseguir estabelecer um relacionamento que encorajou um colega a ser verdadeiramente autêntico e, assim, produzir o máximo por sua equipe.

Amo essa história porque ela ilustra como essas conversas podem ser intensamente poderosas. Em tempos tão polarizados, é fácil afastar-se para uma caverna e não abordar as diferenças ou os sentimentos individuais, e permanecer calado e concordar com a ideia de que o ambiente de trabalho não é lugar para conversas que não sejam sobre a situação profissional. Contudo, devemos estar dispostos a abarcar o desagradável para desenvolver a capacidade de ter diálogos abertos e sinceros sobre questões importantes e pessoais que são tão importantes — ou corremos o risco de ver tais assuntos terem um efeito negativo em nossas empresas.

Pedir permissão para ser desagradável e encorajar a sinceridade é o único modo para podermos chegar a um entendimento mútuo em tempos tão desafiadores — mesmo no trabalho.

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