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Entenda o Papel do Líder no Gerenciamento de Projetos

Muitos fatores podem influenciar no sucesso de um projeto. Um deles, sem dúvidas, é o líder. Um gerente de projetos pode ter formação diversa: engenharia, administração, tecnologia da informação e outras. Não existe um perfil exato de líder, mas algumas características podem contribuir para que ele execute um bom trabalho. Afinal, qual é o papel do líder no gerenciamento de projetos?

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Imagem Liderança, fonte: web – Artigo original em www.projectbuilder.com.br

Algumas funções devem ser exercidas pelo líder para que ele tenha sucesso com sua equipe no projeto. Ao contrário do que se pensa, muitas destas características podem ser estudadas e trabalhadas e não precisam ser um dom nato da pessoa. Pensando nisso, listamos, abaixo, algumas destas habilidades para que você possa entender a importância disso para o gerenciamento de projetos!

VISÃO DE NEGÓCIO

Para gerenciar um projeto, é necessário ter uma boa visão de onde se quer chegar e como isso deve ser feito. Líderes visionários podem facilmente organizar projetos, fazer planejamentos claros e assertivos e habilitar as outras pessoas a se envolverem com o projeto.

ORGANIZAÇÃO

Desde a etapa de planejamento do projeto, quando tudo se inicia, até sua conclusão é preciso que as metas e tarefas estejam organizadas. A desorganização pode fazer com que a equipe perca o foco e o projeto caminhe para um rumo diferente do planejado. É papel do líder sempre organizar as ideias e pontos dos projetos, o andamento e os resultados dele.

Assim, todos poderão ter uma visão clara do que está acontecendo e não haverá riscos de se perder no caminho. Gráficos, tabelas, atas de reunião e outras ferramentas de gerenciamento podem ajudá-lo.

COMUNICAÇÃO CLARA

Muitas empresas têm problemas, pois o fluxo de informação não corre bem. Logo, é essencial que o líder tenha boa capacidade de comunicação. Que entenda bem tanto seus superiores quanto subordinados e faça-se compreender por todos. O líder deve ser claro ao informar, delegar e avaliar sua equipe. Os profissionais devem ter certeza do seu papel na execução do projeto. Assim, não haverá margem para confusão e desvio dos objetivos.

LIDERANÇA

Essa característica pode parecer óbvia, porém causa muita confusão. É extremamente importante diferenciar o líder de um chefe. O papel de liderança é o necessário aqui, não o de chefia.

Ser líder é acompanhar de perto o trabalho da sua equipe, dando suporte nos problemas e escolhas que surgirem. É impulsionar os demais a trabalharem sem fazer com que se sintam inferiores.

Uma boa liderança conhece sua equipe e sabe enquadrar cada um no projeto sem criar um ambiente pesado e de hostilidade.

NEGOCIAÇÃO

Essa característica não pode faltar a um líder. Ele sempre lidará com diferentes interesses e deverá encontrar uma solução satisfatória para ambos. Cobrar colaboradores, pedir mais prazo e solicitar recursos são só algumas das tarefas da liderança que provam que o líder precisa ser um bom negociador.

PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Um bom líder deve ter firmeza e boa tomada de decisão quando os problemas surgirem. Pensamento estratégico e resolução de problemas são itens extremamente requeridos no gerenciamento de projetos.

CONTROLE

Não há razão para perder o controle. Líderes devem tomar as oportunidades como desafios e chances de se desenvolverem. Um líder calmo influencia positivamente os demais colaboradores e cria um ambiente de trabalho incentivador para todos.

Mais uma vez, aqui devemos lembrar que o papel de um líder é muito diferente do papel de um chefe. Ele deve estar no controle no sentido de canalizar as energias da equipe em função do objetivo. Além disso, é preciso também que ele tenha controle sobre os recursos do projeto e saiba aplicá-los da melhor maneira.

CAPACIDADE DE ANÁLISE

Desde o início do projeto, o líder deve acompanhar e avaliar a execução de cada tarefa. Assim, ele pode verificar o rendimento da equipe e ter noção do que já foi feito, quanto tempo foi gasto e quanto falta para a conclusão.

Na avaliação, o líder deve orientar os colaboradores para que trabalhem de acordo com o esperado, lembrando sempre a velha máxima: “Elogie em público, critique em particular”.

PERSISTÊNCIA

Não é fácil trabalhar na liderança de um ou vários projetos. Problemas surgirão a todo o momento e as cobranças podem te fazer pensar em desistir, porém, essa não é uma característica da liderança. Um líder deve saber persistir.

Mantendo a calma e usando seus conhecimentos, as soluções começarão a aparecer. Se toda vez que houver um problema, você desistir e recomeçar do zero, os objetivos ficarão cada vez mais distantes. Entenda o problema, trabalhe nele e encontre uma solução: persista!

INSPIRAÇÃO

Um bom líder é inspiração para sua equipe. Isso se trata de ser um bom exemplo. O líder não pode distribuir conselhos se ele próprio não os segue. Tenha comportamento e atitudes exemplares e mostre à sua equipe que você é digno da posição que ocupa. Assim, você motivará a todos e fará com que o trabalho flua de maneira mais agradável.

Como você pôde ver neste post, ser um bom líder não é uma tarefa fácil. Exige muitas habilidades e depende de boas escolhas nas mais diferentes situações. O papel do líder é de extrema importância para capacitar e acompanhar a equipe no desenvolvimento do projeto, garantindo que os objetivos sejam alcançados de maneira satisfatória.

É errado pensar que “ser líder” é uma característica que nasce com o ser humano. Muitos podem pensar que não possuem perfil para exercer essa profissão, porém há sempre um caminho. Qualquer pessoa pode trabalhar e desenvolver suas habilidades. Foco e estudos podem lhe garantir boas ferramentas para exercer sua liderança.

Além disso, não existe só um perfil de líder. Você deve se agarrar a uma qualidade e fazer com que ela te alavanque para tal função. Seja do tipo mais carismático, mais liberal ou mais autocrático, o importante é que você desempenhe o seu papel com excelência e alcance as suas metas.

E você, tem as características citadas acima ou precisa desenvolvê-las? Acha que seus amigos gostariam de saber o papel de um líder? Compartilhe este artigo nas suas redes sociais e ajude mais pessoas se desenvolverem!

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Alta performance: 5 comportamentos de liderança que garantem melhores resultados em equipe

O que define uma equipe de alta performance? É a que traz mais resultados e de maneira mais rápida? Ou aquela na qual os funcionários se sentem orgulhosos e confortáveis em dar seu melhor na empresa, mesmo cometendo algumas falhas?

corrida

em www.hsm.com.br

A definição de alta performance mudou

Já foi o tempo quando os números eram indicadores de melhores resultados. Por isso atualmente a definição de alta performance está muito mais focada no lado humano de uma equipe do que nos números que ela traz para os negócios.

Isso acontece pois, quando você foca seus funcionários, os bons resultados acabam sendo consequência do bom trabalho em equipe. Mas nem todos os líderes estão preparados para esse mindset.

A liderança mudou

Portanto, construir um time de alta performance em uma empresa hoje significa, acima de tudo, desenvolver uma perspectiva nova de liderança, mais inovadora e transformacional. Esses são os líderes que andam chamando a atenção nos negócios ultimamente.

Satisfação, produtividade, engajamento e comprometimento de sua equipe estão fortemente ligados ao comportamento da liderança, conforme aponta um estudo feito com mais de 66 mil pessoas pela revista Forbes.

Então, quais características e comportamentos da liderança podem transformar sua equipe em um time de sucesso, com alta produtividade e 100% comprometido?

1º Seja um líder que inspira.

Um líder precisa ser mais do que só a pessoa que dá ordens. Para fornecer a sua equipe mais energia e despertar o entusiasmo de seu grupo, é preciso fazer com que eles tenham a sensação de pertencimento, de que fazem parte de algo grande, e que cada um deles é importante para atingir esse objetivo.

2º Menos competição, mais cooperação.

Ainda há muitos funcionários que acham que estão numa eterna competição com os membros da equipe. Isso gera conflitos e não é saudável. Um comportamento de liderança de alta performance incentiva a coletividade, entende e apoia cada integrante do grupo, construindo uma relação de confiança entre as pessoas do time.

3º Acredite no potencial do grupo.

Crie metas que pareçam impossíveis de cumprir e mostre para sua equipe que eles são capazes. Pode parecer clichê, mas todo profissional gosta de um desafio, então, quando você coloca nas mãos de seu time uma tarefa difícil de realizar, está mostrando que confia neles para executá-la. Isso causa um sentimento de motivação, que é ótimo para a empresa e ainda acelera a produtividade.

4º Comunique-se.

Não tem nada pior do que trabalhar em uma equipe em que você se sente um peixinho fora d’água, pois o líder raramente conversa com você sobre os projetos. Ter bom relacionamento com seu time é manter diálogos francos com seus colaboradores. Procurar saber quais suas dificuldades, propor-se ajudá-los, colocar-se à disposição para tirar dúvidas, tudo isso só melhora ainda mais a performance de seu grupo.

5º Aceitar falhas.

Não há nada mais humano do que assumir que errou. Por isso, numa equipe de alta performance, o líder entende que falhas acontecem, e que isso pode gerar muitos ensinamentos. Os melhores resultados acontecem em times que arriscam, erram e tentam sempre melhorar.

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A gestão horizontal é peça-chave

O modelo de chefe que detém o poder como um antigo faraó e toma as decisões do dia a dia a seu bel-prazer ainda tem fãs, mas é preciso promover uma ruptura radical com organogramas que parecem pirâmides do Egito.

por Renato Mendes e Roni Cunha Bueno, do livro Mude ou Morra, em HSM.com.br

A hierarquia está ligada à velha economia

Já dizia a (antiga) sabedoria corporativa: manda quem pode, obedece quem tem juízo. Essa é uma das frases da velha economia que odiamos exatamente por representar fielmente o que ela tem de pior.

O modelo de chefe que detém o poder como um antigo faraó e toma as decisões do dia a dia a seu bel-prazer sem se incomodar como isso impactará a vida de seus clientes ou colegas de trabalho ainda é visto nos quatro cantos do país todos os dias.

Quanto mais orientada à hierarquia, menos orientada ao cliente

Em um ambiente no qual o objetivo maior passa a ser o poder, é natural que as pessoas não se importem com o cliente. Tratá-lo bem não as fará serem promovidas; bajular o chefe, sim!

É por isso que a lógica de gestão horizontal representa uma ruptura radical nos antigos organogramas que mais pareciam pirâmides egípcias do que qualquer outra coisa.

O processo decisório precisa estar baseado em dados e informações gerenciais

A forma mais eficaz de romper esse modus operandi é trabalhar para tornar as tomadas de decisão mais racionais, porque, em ambientes de muita subjetividade, existe uma grande margem para que o poder do cargo entre em cena e faça um estrago.

A ausência de ego esvazia o poder e a hierarquia

Um elemento que favorece a tomada de decisão mais racional e normalmente benéfica ao cliente é a ausência de ego. De quem veio essa sugestão? Não interessa. Interessa o fato de ela ter sido embasada em dados.

Aceitar que o estagiário pode ter uma ideia melhor do que o diretor é o que chamamos de “zero ego”.

Simplificando muito, esse conceito sugere que uma boa ideia pode vir de qualquer pessoa da equipe. É a antítese da hierarquia da velha economia. E ela pode ser turbinada por uma gestão orientada para os dados!

A gestão orientada aos dados

Os dados são o tesouro do universo digital. Eles são produzidos com uma abundância absurda, o big data! Quem os gera? Você. Como cliente, você oferece esses dados o tempo todo a empresas sem se dar conta. Sabe aquela alegria pelo Gmail ser gratuito ou por não precisar pagar nada pelo Facebook, com seus recursos tão legais? Então, você está pagando com suas informações.

Essas empresas usam seus dados para vender publicidade a outras empresas. Ou seja, não existe almoço grátis na internet. Se você não sabe como está pagando por algo, tenha certeza de que é com seus dados.

O raciocínio básico para o uso de dados tem três fases: EXTRAÇÃO > ANÁLISE > AÇÃO

Na primeira fase, como o nome sugere, você vai garimpar os dados dos clientes que considera relevantes. Vamos dizer que você tem um restaurante e consegue descobrir com que frequência as pessoas vão até ele em cada dia da semana. Depois, ao analisá-los, entende que às segundas, terças e quartas-feiras há, em média, 50% menos visitas do que nos demais dias. De novo, ter essa informação e não transformá-la em ação de nada serve.

Criar uma campanha de desconto nesses dias como conclusão desse estudo e medir o resultado financeiro seria o passo final para concluir uma jornada de tomada de decisão baseada em dados. Não é tão difícil, vai…

Num segundo momento, adivinhar o que o seu cliente quer

Demos um exemplo muito simples para mostrar o raciocínio, mas a internet permite passos bem mais ousados. Algumas empresas já estão criando modelos de vendas preditivas. Isso mesmo: elas querem adivinhar o que você vai comprar antes que você mesmo saiba. Para isso, estão criando modelos estatísticos capazes de chegar a essa conclusão a partir da análise de milhares de informações de outros clientes. Entendeu até onde o uso de dados pode chegar?

Por último, o atendimento personalizado já existe

Por fim, um exemplo de uso de dados que já é realidade: os grandes e-commerces de todo o País usam uma tecnologia capaz de montar uma homepage (página inicial) para cada cliente com base em seus gostos, suas compras na loja e sua navegação na internet. Se você abrir o site dessa loja agora e seu marido ou sua esposa também, é possível que vejam produtos diferentes, porque cada loja foi “montada” em uma fração de segundos a partir dos dados que você ofereceu a essas empresas.

Há formas simples de extrair dados de seus clientes. O desafio não é ter dados, e sim, ante a quantidade gigantesca de dados disponíveis, definir quais são relevantes e quais representam o valor requerido pelos clientes e prometido na estratégia.

A gestão horizontal promove a colaboração

Outro aspecto relevante do zero ego é o conceito do uso de comunidade ou equipe.

Quando fizemos um site novo para nossa empresa, Organica, por exemplo, desenhamos, planejamos, ajustamos e colocamos no ar. Subimos um post em redes sociais pedindo comentários dos internautas. Em menos de 24 horas, foram sugeridos vários ajustes no site.

É por isso que as startups amam realizar work­shops. Workshops são como grandes reuniões em que, guiados por um facilitador, os membros de uma equipe buscam soluções de forma colaborativa.

Seja mais horizontal e menos vertical.

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As 5 competências-chave para quem quer liderar

A liderança é a maior responsável pelo desempenho organizacional. E uns atributos do líder são mais responsáveis do que outros.

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por Marcio Silva, na Revista HSM de agosto/18

A liderança determina a cultura organizacional

O comportamento em liderança determina 50% a 70% da cultura de uma organização. Por sua vez, a cultura organizacional impacta aproximadamente 35% do desempenho organizacional. Os 65% restantes desse desempenho são determinados por cinco outros fatores não relacionados com os comportamentos das pessoas. Isso faz com que o comportamento em liderança e a cultura organizacional sejam os maiores fatores que afetam o desempenho organizacional. É por isso que Jack Welch, ex-CEO da GE, rotulou a cultura organizacional como uma vantagem competitiva duradoura e sustentável.

Como sabemos que liderança é algo muito importante, precisamos entender as competências necessárias para ser um líder eficaz. Na Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching, enfatizamos as competências mais importantes de líderes que trabalham em um ambiente de negócios internacionais com base em pesquisas feitas com 100 organizações multinacionais de 120 países em seis continentes.

São cinco: comunicação, engajar pessoas, inclusão sem fronteiras, garantia de sucesso e melhoria continua.

Comunicação

Um dos pontos da comunicação é a necessidade do líder demonstrar integridade ou congruência. Um dos grandes inimigos dessa integridade é a pressão por resultados. A ânsia de bater metas e gerar resultados muitas vezes coloca o líder em situações onde sua integridade é colocada a prova, e quando esse é um valor importante para o líder vai gerar desconforto em trazer resultado a todo custo. Nesse momento, saber dizer não é fundamental. Mas o importante é saber junto com o não esclarecer os motivos da sua negativa. Nessa hora, os valores do líder (quando bem demonstrados) geram em todos os envolvidos mais admiração que repulsa. O problema é que, muitas vezes para evitar o embate, o líder acaba perdendo a oportunidade de se destacar perante clientes, fornecedores e a própria empresa. Cada vez mais, a integridade tem sido rara, em contra partida, muito desejada e valorizada pelas empresas.

Engajar pessoas

Um dos pontos do engajamento é justamente treinar pessoas. Esse é um grande desafio e o líder precisa estar atento. O desejo de treinar pessoas tem muito mais a ver com a intenção de colaborar com o outro que consigo mesmo. Uma vez que a pessoa treinada pode deixar a organização, muitos líderes evitam treinar pessoas. É até comum não delegar para não treinar ou delegar sem treinar. Esse é um erro. O treinar pessoas cria uma cultura de acolhimento e além disso desenvolve uma parceria entre o líder e o liderado. Já é aceito que investir tempo e dinheiro treinando profissionais que vão embora dá menos prejuízo do que trabalhar com profissionais e equipes incompetentes.

Inclusão sem fronteiras

A globalização exigiu dos líderes o desafio de agregar diferentes culturas e também entendê-las. Posicionar-se como “minha cultura é a superior” tem feito que líderes deixem de colaborar com a cultura das empresas. As empresas perenes são justamente aquelas que praticam a inclusão e não a exclusão de culturas diferentes. Os líderes de sucesso tem visto como um potencial de uma situação poder incluir pessoas de diferentes culturas em diferentes partes do seus negócios, desenvolvendo até diferentes players e lucrando com isso.

Garantir o sucesso

Um líder busca formas de garantir resultados para seus clientes, empresa e liderados. Para isso, ele tem de saber envolver todos no processo e medir os avanços em cada estágio do desenvolvimento de um projeto, de um desafio ou dos objetivos a serem alcançados por seus liderados. Hoje a tecnologia é aliada para garantir esses resultados e medir o avanço; por isso, a capacidade de garantir resultados está atrelada ao interesse e capacidade do líder de descobrir e explorer a tecnologia e inovação. E envolver as pessoas reside na disposição do líder de pedir ajuda, opinião, apoio e até feedback dos seus subordinados, e estendendo essa prática de pedir sugestões para seus superiores e pares.

Melhoria contínua

Liderar processos de mudança é um dos pontos que diferenciam os grandes líderes. Quando mudar? Como mudar? Por que mudar? O que mudar? São perguntas que todo líder que busca o desenvolvimento constante precisa colocar em seu DNA. As respostas são dadas não pelo líder, mas pelas pessoas que o líder lidera. E a mudança principal não está nos outros, e sim no próprio líder. Ele deve ser o primeiro e o principal motivador, idealizador, patrocinador e praticante da melhoria continua. O efeito de gerar resultados pode trazer a falsa sensação do “eu sei como fazer do jeito certo”. Apesar disso ter uma parcela de verdade, está longe de ser 100% confiável. Na verdade o que trouxe o líder até aqui, não será o que irá levá-lo para onde ele deseja estar.

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3 maneiras de melhorar seu processo de tomada de decisão

Para tomar uma boa decisão, você precisa entender duas coisas: como diferentes escolhas mudam a probabilidade de resultados distintos e até que ponto cada um destes resultados é desejado.

decisão

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por Walter Frick em HBRBrasil

Em outras palavras, como escreveram Ajay Agrawal, Joshua Gans e Avi Goldfarb, a tomada de decisão exige tanto vaticínio quanto apreciação. Mas como você pode se aprimorar em cada um desses pontos? Publicamos vários livros sobre o assunto, mas existem algumas regras que se sobressaem; segui-las melhorará sua capacidade de prever os efeitos de suas escolhas e avaliar se são desejáveis.

Regra 1. Tenha mais dúvidas

O psicólogo Daniel Kahneman, condecorado com o Nobel de economia, afirma que o excesso de confiança é a tendência que ele eliminaria primeiro, caso tivesse uma varinha de condão. Ele é ubíquo especialmente entre homens, pessoas abastadas e até mesmo especialistas. O excesso de confiança não é um fenômeno universal — depende de fatores que incluem cultura e personalidade — mas é grande a probabilidade de você ser mais confiante acerca de cada passo do processo de tomada de decisão do que deveria.

Assim, a primeira regra da tomada de decisão é simplesmente ser menos seguro — a respeito de tudo. Acha que a escolha A leva ao resultado B? Possivelmente é um pouco menos provável do que você acredita. Pensa que o resultado B é preferível ao C? Provavelmente você também está muito confiante acerca disso.

Depois de ter aceitado que você é confiante demais, é possível rever a lógica de sua decisão. No que mais você pensaria se tivesse menos convicção de que A levaria a B ou de que B é preferível a C? Você se preparou para um resultado dramaticamente diferente daquele esperado?

É possível também alinhar seu nível de confiança à chance de que você está correto. Você perceberá que embora não se possa estar sempre certo, é completamente viável deixar de ser excessivamente confiante.

Regra 2. Pergunte: “Com que frequência isso normalmente ocorre?”

Kahneman conta uma história de quando estava colaborando em um livro didático e pediu para seus coautores estimarem a data de conclusão do primeiro rascunho. Todos, incluindo Kahneman, disseram alguma coisa entre 18 meses e dois anos e meio. Ele então perguntou a um desses coautores, que estivera envolvido em inúmeros projetos como aquele, quanto tempo normalmente demorava. Na verdade, respondeu o colaborador, 40% dos grupos nunca terminam o livro e ele não conseguia pensar em um projeto que houvesse acabado dentro de um período de sete anos. Aquele era um livro didático sobre racionalidade e o coautor respondera sem pensar em casos anteriores. O equívoco daquela pessoa — e o que a história de Kahneman também nos ensina — foi não ter pensado em quanto tempo projetos similares normalmente levam.

Em geral, indicam os estudos, o melhor ponto de partida para vaticínios — um input fundamental para a tomada de decisão — é perguntar: “quanto tempo aquilo normalmente leva?”. Se você está pensando em fundar uma startup, pode perguntar: qual a porcentagem de startups que fracassaram? (Ou a porcentagem das que tiveram êxito). Se sua empresa está considerando fazer uma aquisição, deve começar se perguntando com que frequência as aquisições aumentam o valor do comprador ou, de outro modo, ampliam seus objetivos.

Essa regra, conhecida como probabilidade a priori, surge bastante na pesquisa sobre vaticínio, mas também pode ser benéfica para a questão da apreciação da tomada de decisão. Se você acredita que o resultado B é preferível ao C, pode perguntar: com que frequência, historicamente, isso ocorreu? Por exemplo, caso esteja pensando em fundar uma empresa e passe a comparar a possibilidade de dedicar anos a uma empresa que irá fracassar com a ideia de permanecer em seu emprego atual, você pode fazer a seguinte pergunta: com que frequência empreendedores que fracassam acabam desejando ter continuado em seus empregos anteriores? O objetivo, tanto em relação ao vaticínio como à apreciação, é afastar-se da “visão interna”, na qual os pormenores da decisão subjugam sua análise. Em vez disso, você deseja adotar uma “visão externa”, começando com casos parecidos antes de levar em conta os detalhes de sua própria situação.

Regra 3: Pense de modo probabilístico — e aprenda o básico sobre probabilidade

As duas primeiras regras podem ser empregadas imediatamente; esta, leva tempo, mas vale a pena. Pesquisas mostraram que mesmo estudos básicos de probabilidade permitem que as pessoas façam predições de maneira mais acertada e as ajudam a evitar determinadas tendências cognitivas.

Se você não se sente à vontade com probabilidade, não há melhor investimento para aprimorar sua tomada de decisão do que passar de 30 minutos a uma hora estudando o assunto. Você pode começar com o curso introdutório da Khan Academy sobre o lançamento de uma moeda.

Melhorar sua capacidade de pensar de maneira probabilística o ajudará com as duas primeiras regras. Você será capaz de expressar melhor sua incerteza e de pensar numericamente sobre: “com que frequência isso normalmente ocorre?”. As três regras juntas são mais poderosas do que qualquer uma delas em separado.

Ainda que todas essas regras sejam possíveis de se começar a usar relativamente rápido, dominá-las exige prática. Na verdade, depois de usá-las por um tempo, você pode se tornar excessivamente confiante acerca de sua capacidade de tomar decisões. Grandes tomadores de decisão não seguem tais regras somente quando enfrentam uma escolha particularmente difícil; recorrem a elas o tempo todo. Reconhecem que mesmo decisões aparentemente fáceis podem ser complicadas — e que eles provavelmente sabem menos do que supunham.

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