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Gestão por competências: porque a sua organização ainda não tem?

Provavelmente a sua organização tem um projeto de implantação da gestão por competências que já consumiu muito tempo e dinheiro e ainda não entregou nada ou quase nada, certo?

competências da Petrobrás

Competências da Petrobrás

Por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

Este é o terceiro artigo de uma série tratando especificamente da implantação da gestão por competências e os problemas reais conhecidos da execução deste projeto.

No primeiro artigo Gestão por competências, o que é e o que será falamos dos conceitos de gestão por competências e dos mal entendidos em relação a eles no Brasil.

No segundo artigo Gestão por competências – entenda o passo a passo falamos do processo completo de implantação e os riscos associados a cada etapa.

Agora falaremos dos problemas reais com que as organizações se deparam em relação à implantação da gestão por competências, indo ponto a ponto.

Os mitos e mal entendidos sobre gestão por competências

Competência é resultado, a entrega avaliada ao final do ciclo do acordo de trabalho, normalmente anual, comparando a variação entre os resultados reais observados e as metas negociadas previamente (empenho X desempenho).

Como resultado não é comportamento e comportamento não significa resultado, avaliar comportamento é subsidiário e normalmente desnecessário. Meça os comportamentos e os resultados talvez nunca aconteçam.

Competências são avaliadas no tripé Conhecimento + Compromisso + Contribuição. Esqueça o antigo CHA – Conhecimento + Habilidade + Atitude. Ele nunca foi e nunca será suficiente.

A necessidade do patrocínio explícito

Diz-se que quanto mais mexe com gente mais um projeto é complexo. É o caso deste, que não acontece sem o patrocínio explícito e direto da alta administração, normalmente na pessoa do presidente. O medo das consequências é tão grande que poucas pessoas na organização querem se responsabilizar pelos resultados do projeto.

Ou seja, se você quer realmente mudar a sua organização eleve este projeto à presidência ou ao conselho e não permita que ele seja mais um projeto da área de gestão de pessoas.

A necessidade de garantia de recursos e priorização

Sem o patrocínio da alta administração e algumas vezes mesmo com o patrocínio o projeto é despriorizado em função de outro projeto mais urgente ou julgado mais importante, e claro, mais aceito.

A forte resistência de quem ganha com a situação atual e perde com a implantação do projeto

Comecemos citando Maquiavel, um conhecido cientista político:

“Nada mais difícil de manejar, mais perigoso de conduzir, ou de mais incerto sucesso, do que liderar a introdução de uma nova ordem de coisas, pois o inovador tem contra si todos os que se beneficiavam das antigas condições e apoio apenas tíbio dos que poderão se beneficiar com a nova ordem. ” Nicolau Maquiavel, 1513

Muito provavelmente na realidade da sua organização ainda existem:

– paternalismo em algum nível, que ainda permite colocar e manter em cargos pessoas sem os requisitos necessários ou perfil adequado;

– processos apenas formais de avaliação de desempenho que não avaliam o desempenho real e não permitem nem premiar, nem punir e nem promover ou destituir;

Agora imagine o tamanho da resistência a este projeto de quem ocupa e é mantido em cargos simplesmente pela antiguidade. Imagine.

Aumento desnecessário do escopo do projeto, de boa e de má-fé

Muitas organizações já investiram muito tempo e dinheiro no projeto, sem resultado palpável. E muitas continuam jogando dinheiro fora mapeando competências desnecessárias, porque não definidas na estratégia e não requeridas nos seus processos de negócio, a primeira coisa a se fazer neste projeto. Na maioria das vezes o escopo é ampliado de ingenuidade ou boa-fé, com a intenção de fazer o melhor possível.

As causas podem ser tanto a incompetência (no sentido literal) de quem contrata serviços no projeto, como a má-fé de quem presta serviços desnecessários e sem utilidade, cujos produtos serão descartados no curto prazo.

A prova está no mapeamento desnecessário e adoção de competências padronizadas que orientam a comportamentos elementares e não diferenciadores, como iniciativa, proatividade, flexibilidade, articulação, etc. Tais comportamentos são condições para entrar na organização ou assumir cargos, mas em hipótese alguma avaliam resultado, no máximo sinalizam uma tendência.

A complexidade da gestão do projeto

Um projeto desta magnitude exige competências técnicas na equipe e competências gerenciais e alocação exclusiva do gestor pelo prazo de duração negociado, para que não possa dar a desculpa de que teve que fazer outras coisas.

O que temos verificado nas organizações nas quais prestamos serviços é fazer exatamente o que não é recomendado: deixar a responsabilidade da gestão do projeto com o gestor de RH (que muitas vezes é contra o projeto) ou responsabilizar alguém subordinado ao gestor de RH.

Conclusão

Gerir a mudança não é fácil, e contraria interesses, principalmente nas organizações de baixa maturidade gerencial, pouco orientadas a resultados. A maioria será contra a adoção de práticas de gestão de pessoas que privilegiem a meritocracia e ameacem o status quo de complacência para com o baixo desempenho. Pense nisto, e considere nos seus projetos.

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Seu RH ainda é do tipo adestrador? Mude já!

Para o consultor e ex-VP global de gente da BRF, o humor é o ponto de partida para a transformação mais necessária às empresas, que consiste em fazer “semiescravos” virarem empreendedores.

por Adriana Salles Gomes na revistahsm.com.br

Saiba mais sobre Artur Tacla

Quem é: Consultor de empresas especialista em gestão de pessoas, atua como sócio-consultor da Corall Consultoria desde 2013.

Formação: Administração pública pela FGV-EAESP e psicologia da linha junguiana.

Carreira: Foi consultor ao longo de quase toda a sua carreira, por meio de sua empresa Atma e, depois, pela Corall; atendeu empresas como Unilever e PepsiCo. Entre fevereiro de 2016 e junho de 2017, atuou como executivo na BRF.

5. Qual o desafio-chave do RH atual?

Antes de mais nada, reinventar-se, passando de uma área que sistemicamente trabalha pela conservação do status quo a uma que seja parceira da transformação. Isso fará o RH trocar um modelo que controla e adestra as pessoas por um que as estimula a aprender e a liberar seu potencial. Um modo de fazer isso é reduzir os processos: quanto menos processos, menos adestramento. O RH deve desenhar experiências que façam o colaborador passar de um empregado semiescravo a um empreendedor que independe de salvadores. Dito de outro modo, o papel do RH é desenhar fluxos que liberem o potencial das pessoas e a expansão de seus vários “eus”. Para isso, o RH também precisa mudar a visão de sucesso corporativo na área de gente, que é a de zero revolta; a empresa ainda se sente traída pelo colaborador que se rebela – e não pode sentir-se assim.

Acredito que o mundo se acelera muito a cada sete anos e que, para lidar com isso, as empresas precisam pôr em prática quatro conceitos: inovação, crescimento, desenvolvimento e aprendizado. Para que os quatro aconteçam, as pessoas devem estar prontas. Como li no livro Nosso lar, de Chico Xavier, quando o discípulo está pronto, o trabalho aparece.

4. A prontidão vem com avaliação e treinamento?

Não. O RH tem de parar com essa mania de assessment, até porque a avaliação de pessoas é uma ficção. Cada pessoa tem vários “eus”, existindo em fluxo e não como identidade fixa. Tentar fazer valer uma só identidade é o que as leva a adoecer, e não a tão comentada falta de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho – aliás, esse equilíbrio não existe, porque somos tomados por um propósito. A prontidão também não vem de preparo prévio, embora isso tenha sua utilidade. O RH pode criar prontidão com o design de contextos e a construção de comunidades de práticas e de aprendizado/inovação, onde se oferecem questões reais para as pessoas resolverem.
Reflexão crítica também contribui. E precisamos considerar o jeito brasileiro de refletir criticamente, que é o do humor. O irlandês reflete por meio da melancolia, o japonês se tortura e nós fazemos piada.

3. O gestor que demite na crise consegue conduzir essa transformação?

Se não perdeu a humanidade, ele consegue, porque desumanização produz pessoas imbecis ou violentas, e estas é que não mudam nada. Demitir é difícil, mas não necessariamente desumanizante. Agora, a trajetória-padrão de um executivo costuma acontecer à custa de desumanização; para avançar na carreira, ele tem de abrir mão de coisas tão humanas quanto viver crises pessoais.

2. Você foi VP global de gente de uma empresa gigantesca como a BRF; conseguiu pôr em prática alguns sonhos de um consultor idealista?

Parcialmente, acho que sim. Consegui primeiro observar e depois fazer sugestões, sem a expectativa de que me obedecessem. Consegui levar a cabo minha escolha radical de confiar nas pessoas, não importava o que acontecesse. Convidei as pessoas a crescer comigo, em nome do propósito de “alimentar bem o mundo”.

Sempre digo que uma empresa não deveria ten­tar medir engajamento, e sim arrebatamento, e vi isso ocorrer na BRF. Depois dessa experiência, sinto que é possível contribuir, dentro da empresa, para mudar a lógica predatória típica dos negócios e que dá para minar o prejudicial “espaço do amigo”, aquele em que, por exemplo, são feitas avaliações insinceras em nome da cordialidade.

Para mim, meu papel era o de construir uma organização para o futuro – pensando em sete gerações para a frente. Como acho que vai haver desemprego em massa, vejo como responsabilidade de todo RH criar, em sua empresa, condições de acelerar o aprendizado das pessoas e construir uma cultura empreendedora que lhes dê oportunidade de continuar trabalhando e vivendo com dignidade.

1. Quão difícil foi fazer tudo isso na BRF? Deve durar?

Posso dizer que foi menos difícil do que eu imaginava, apesar de achar que a empresa ainda está machucada pela fusão/aquisição. A relativa facilidade se deve ao resgate do propósito de alimentar o mundo, o que deu força ao amor que
as pessoas já tinham pela organização e pelos alimentos e, assim, ativou sua confiança e sua esperança no futuro da organização.

Claro, o cenário era desfavorável: lidamos com uma legislação trabalhista de 1940, totalmente ultrapassada. E, enquanto investíamos milhões de reais em pesquisa e desenvolvimento, enfrentávamos uma concorrente que agia de modo pouco ético. Mas negociamos bem com o sindicato e, quanto à concorrente, não caímos na tentação de agir igual a ela. Sempre fomos transparentes com os colaboradores, falando sobre os diferentes problemas.

Quanto ao legado, acho que muita gente entendeu, sim, a mensagem principal: crises são úteis para a evolução e uma empresa nunca pode deixar de atacar um problema pelo medo de que expô-lo vai quebrá-la; se o risco de quebrar for real, é porque a empresa nem merecia existir.

 

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5 motivos para gerenciar as competências da sua organização

As competências vão determinar o que sua equipe consegue ou não executar e o que ela precisa aprender para por aquele projeto em prática ou executar determinado projeto.

Competências

Original em blogdaqualidade.com.br

por Davidson Ramos

Já falei bastante aqui no blog sobre a Matriz de Competências, sobre as características da ferramenta e sobre como montá-la. Hoje quero falar sobre a Gestão por Competências em si, e sobre o quanto isso é importante para o crescimento das empresas.

Afinal, o importante não é qual ferramenta você vai utilizar, mas sim que essa ferramenta garanta que as competências estejam adequadas aos objetivos que se quer alcançar. As competências vão determinar o que sua equipe consegue ou não executar e o que ela precisa aprender para por aquele projeto em prática ou executar determinado projeto. Por isso, hoje, quero falar sobre 5 motivos pelos quais eu acredito que vale a pena gerenciar as competências da sua empresa.

1 – Recrute com mais precisão

Ter um quadro claro das habilidades necessárias para o funcionamento dos processos da sua empresa facilita a contratação de profissionais qualificados, uma vez que é possível buscar nos candidatos as competências específicas de cada função. Com uma lista bem definida de habilidades, você pode direcionar melhor todo o processo seletivo, desde os canais de divulgação até o momento da entrevista.

Pode não ser adequado, por exemplo, divulgar uma vaga para desenvolvedor em um jornal impresso, haja vista que esse tipo de profissional geralmente é muito conectado. Além disso, durante a entrevista, as dinâmicas de grupo ou testes, você pode preencher o perfil dos candidatos com as competências que percebeu neles, sempre se baseando nas habilidades que o mapeamento definiu como importantes para a execução das tarefas. Isso direciona melhor o processo de contratação e ajudar a garantir que o profissional mais adequado seja contratado!

2 – Forneça treinamentos mais direcionados

Se as competências da sua empresa estiverem bem esclarecidas, você poderá identificar quais habilidades estão em maior defasagem em cada setor e atuar para reduzir esse gap. Também poderá direcionar melhor os treinamentos a competências que precisam ser adquiridas pelos colaboradores e que contribuam para a organização.

Por exemplo, se existem muitos projetos, ações ou tarefas em atraso na sua empresa, é possível atuar mais focado, direcionando o treinamento para resolver esse problema em específico. Você pode, por exemplo, disponibilizar cursos de Gestão de Projetos, Gestão de Tempo ou voltados às atividades, o que ajudará seus colaboradores a adquirirem competências que vão agilizar os projetos, ações ou tarefas em atraso.

3 – Construa times mais coesos

Imagine uma empresa com 1001 colaboradores, e você tendo que montar uma equipe de 10 pessoas para planejar e executar um plano de ação. Se não houver um processo de gestão de competências bem organizado, será muito complexo encontrar as pessoas certas e, pior que isso, a chance de o plano não dar certo é muito maior.

Agora, se você tiver um panorama geral das competências de cada membro da sua empresa, poderá escolher melhor quem está apto para desenvolver aquele projeto engavetado e formar times em que um membro complemente as deficiências do outro. Isso ajudará a formar equipes mais equilibradas, que entregam mais e, por consequência, alcançam resultados maiores.

4 – Estimule o aperfeiçoamento pessoal

Seu processo de gestão de competências tem de deixar claro para os colaboradores quais competências eles precisam para crescer na empresa. Quando isso não ocorre, o colaborador não sabe que especialidades vão melhorar suas entregas ou vão contribuir para sua trajetória dentro da organização.

Entretanto, se seus colaboradores souberem mais precisamente o que se espera deles, ou seja, quais competências são necessárias para melhorar os resultados da empresa, é mais provável que busquem cursos ou instruções de como fazer isso. Isso é um fator geral: o primeiro passo para qualquer ação é a consciência de que algo precisa ser feito. No nosso caso, o primeiro passo para que o colaborador busque aperfeiçoamento é a consciência de que determinada competência é necessária para sua empresa, e para ele.

Basta ter as competências mapeadas?

Cabe destacar que, nesse requisito, não basta criar um processo para a gestão das competências, é preciso que ele seja bem executado e, mais que isso, é vital que todos os colaboradores sejam realmente envolvidos nele. Puxando um pouco de ISO 9001:2015, é muito importante que a conscientização e a comunicação estejam intimamente atreladas a esse processo, pois só assim ele se tornará um fator cultural da sua empresa e, assim, estimulará o aperfeiçoamento dos seus colaboradores.

5 – Atenda à ISO 9001:2015

Se até aqui você não se convenceu de que é importante gerenciar as competências da sua empresa, talvez a ISO 9001:2015 te convença! No item 7.2 Competência, a norma exige que:

  • as competências necessárias para execução dos processos sejam determinadas;
  • que se assegurem que as pessoas sejam competentes para o trabalho;
  • que os gaps de competências sejam resolvidos;
  • e que existam registros de que tudo isso foi feito.

Essas determinações existem porque a norma está preocupada com a execução dos processos, preocupada em conscientizar as empresas sobre a importância de torná-los mais ágeis e eficientes. É preciso que haja um conjunto de fatores para que isso ocorra, as pessoas são o principal deles, pois são elas que executam os processos. Como é possível ter um processo competente se as pessoas que realizam as atividades dele não são competentes para isso? Na minha opinião, não é possível.

Lembre-se: o todo é a soma das partes

Na maioria das vezes, o gerenciamento das competências até ocorre, mas de forma mais intrínseca e pessoal. Não há um processo estabelecido para fazer com que as competências sejam mapeadas e para refletir sobre elas. Isso torna mais difícil efetuar as contratações e montar times mais eficazes.

Entretanto, as competências são a chave para que você e sua equipe alcancem resultados cada vez maiores. Sua organização é a soma de tudo o que os seus colaboradores são, quanto mais alto o nível deles, mais alto o será nível da sua empresa. E gerenciar as competências é uma das maneiras de ter um time de profissionais incríveis!

 

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engajamento

Gestão por competências – entenda o passo a passo

Entendamos como competência a aplicação do capital intelectual disponível na organização que é criado e mantido pelas pessoas que constituem a organização. Aplicação, portanto. Fim e não meio.

por Joel Solon Farias Azevedo, sócio-diretor da ProValore

O conceito

Competência no Brasil tem interpretação ambígua: equivale a ser competente e dar conta de fazer alguma coisa como deve ser feita, e também de ter a atribuição e a delegação do poder necessário para fazer algo.

E aí já começou a confusão, que esclareceremos aqui.

Entendamos como competência a aplicação do capital intelectual disponível na organização que é criado e mantido pelas pessoas que constituem a organização. Aplicação, portanto. Fim e não meio.

Nós já falamos disto num artigo anterior sobre esta disfunção no entendimento, principalmente na academia e no serviço público brasileiro, naturalmente acomodados. Veja mais em Gestão por competências, o que é e o que será.

A justificativa

O mundo muda cada vez mais rápido. Tão rápido, que gerações anteriores possuem uma dificuldade enorme em acompanhar. Com as organizações é a mesma coisa.

O ciclo da mudança foi acelerado, o que significa que se a sua organização está mudando numa velocidade inferior à velocidade de mudança externa, ela já está obsoleta e tende à rápida extinção.

Peter Senge explicou isto no ótimo livro A Quinta Disciplina, conceituando a organização que aprende como condição para sobreviver, precisando reinventar-se em ciclos cada vez mais curtos. Veja mais em As cinco disciplinas de Peter Senge.

O método completo

O modelo em si é bastante simples, mas tem muitos riscos envolvidos. Inclusive de ser usado para a replicação do passado e manutenção do status quo, quer dizer, piorar ainda mais o vetor de não mudança nas organizações.

Vamos a ele, no passo a passo:

  1. Definição da estratégia – A estratégia é presente e futuro, é fazer a escolha no presente do que não fazer no presente e no futuro e do que fazer no futuro e quais resultados entregar no futuro.
    Risco associado – a estratégia não representar a priorização e um desafio de mudança na velocidade necessária, perpetuando a organização no seu passado.
  2. Definição da cadeia de valor – A cadeia de valor é a definição clara e a priorização dos macroprocessos de negócio da organização e de seus processos de apoio e de gerenciamento.
    Risco associado – a não priorização e a manutenção de processos com desempenho insuficiente para alcançar os resultados prometidos na estratégia.
  3. Definição e quantificação dos resultados em metas – As metas devem tangibilizar o desafio para assim permitir o acompanhamento do alcance dos resultados, resultados estes medidos nos processos.
    Risco associado – a definição de metas insuficientes para o alcance dos resultados definidos na estratégia.
  4. Ajuste nos processos para entrega dos resultados futuros – Os processos devem ser permanentemente ajustados para entregar os resultados prometidos na estratégia para o ciclo seguinte.
    Risco associado – em organizações não orientadas a processos e resultados e infelizmente orientadas a procedimentos e sem uma cultura de inovação e de atualização, os procedimentos tendem à perpetuação da mesmice e do passado, tendendo a estar sempre desatualizados ou obsoletos.
  5. Definição das competências futuras requeridas – as competências requeridas e o grau de atendimento ano a ano são função dos resultados a serem entregues nos processos.
    Risco associado – não priorização das competências requeridas tendo como resultado a medição e cobrança do que não precisa, enquanto o que precisa não é medido, avaliado, ou reconhecido. Entenda este problema lendo este artigo dos pesquisadores da USP – Alinhando estratégia e competências.
  6. Definição das competências futuras requeridas para cada posto de trabalho – somente a partir da definição do requisito futuro do capital humano a ser aplicado em cada posto de trabalho, teremos condição de realizar a avaliação de desenvolvimento e de potencial.
    Risco associado – a não definição ao nível do posto de trabalho ou a definição de requisitos fracos para o presente perpetuam a organização no passado, satisfazendo-se com desenvolvimento inferior ao necessário para alcançar os seus resultados.
  7. Definição do modelo de avaliação de desempenho – avaliar desempenho é função de empenho, quer dizer, depende de uma negociação coletiva anterior ao início do ciclo, de priorização e quantificação dos resultados. Um bom exemplo neste sentido é o de um tribunal destacado a nível nacional, o Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região, do Pará e Amapá. Veja um exemplo de acordo de trabalho, lá chamado de Plano de Contribuição. Veja mais informações sobre esta negociação em TRT-PA/AP realiza alinhamento estratégico da VT de Breves.
    Risco associado – não existe avaliação de desempenho sem empenho. Toda e qualquer avaliação de desempenho póstuma sem o acordo anterior de resultados é injusta ou inócua.
  8. Avaliação de desempenho coletiva e não individual – É a simples apuração dos resultados obtidos em relação aos resultados negociados ao final do ciclo de avaliação. E sempre coletiva, a mesma nota para todos da unidade, numa escala não de um a dez, mas sim de um a vinte, para poder identificar os desvios positivos de desempenho acima do esperado. Que no modelo de gestão de competências chamamos de gap positivo, determinante para a prática da meritocracia.
    Risco associado – incorrer no erro da avaliação individual em substituição à coletiva. A promoção da individualidade destrói a cultura colaborativa na organização enquanto promove uma competição agressiva e desnecessária entre os colaboradores, agravando o problema do individualismo e egoísmo associado à retenção do conhecimento, comportamentos negativos e bem conhecidos do brasileiro.
  9. Definição do modelo de avaliação de desenvolvimento e potencial – É a aplicação do modelo em uma visão 3D: as competências no primeiro, na coluna os níveis de cargo ou responsabilidade e na célula o requisito, como na imagem abaixo, de um exemplo da Petrobrás.
    Risco associado – requerer um nível inferior ao necessário para o alcance dos resultados para o ciclo, e assim perpetuar a organização no presente ou no passado.

    Fonte: Gestão de Competências na Petrobras, de Alexandre Alcântara Schmidt
  10. Execução do processo de avaliação de desenvolvimento e potencial no início do ciclo – Esta avaliação tem por objetivo identificar potenciais e negociar o desenvolvimento futuro de forma a alinhar os interesses pessoais e organizacionais. Desta avaliação resulta o Plano de Desenvolvimento Individual, a tangibilização do acordo de desenvolvimento entre a organização e o seu colaborador. Uma boa referência para este processo é a descrita na Resolução 92 do Conselho Superior da Justiça do Trabalho.
    Risco associado – de avaliadores mal preparados interpretarem erroneamente que se trata de uma avaliação para o passado ou presente e não futuro, tratando apenas de déficits do passado e presente e não em relação aos requisitos do posto de trabalho e da carreira no futuro.
  11. Gerenciamento da prontidão do capital humano – a partir dos resultados das avaliações de desempenho, desenvolvimento e potencial, a organização tem condições de enxergar a disponibilidade de competências em todos os níveis, da organização, dos processos, das unidades e das pessoas. E pode, a partir de então, praticar meritocracia de fato, orientando a premiação e distinção para os desvios positivos, mas principalmente melhorando a qualidade da alocação em cargos gerenciais e técnicos.
    Risco associado – concordar com baixos níveis de desempenho e de desenvolvimento, insuficientes para garantir a entrega dos resultados prometidos na estratégia.


    fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton, Medindo a prontidão estratégica de ativos intangíveis, HBR, 2004
  12. Avaliação da qualidade da alocação – a partir do cruzamento dos resultados das avaliações de desempenho, desenvolvimento e potencial, a organização identifica as oportunidades de movimentação lateral e vertical para seus integrantes e faz a realocação das pessoas conectando requisitos dos cargos e perfil de competências do ocupante, reduzindo assim as distorções das políticas clientelistas de distribuição e ocupação de cargos, ao mesmo tempo que profissionaliza seus quadros e reconhece os méritos individuais.
    Risco associado – de não melhorar a qualidade da alocação e frustar as pessoas qualificadas e preparadas para assumir mais responsabilidades – os talentos da organização, agora identificados, não aproveitando o seu potencial. A consequência é a perda para as outras organizações destes talentos tão raros e tão caros, enquanto a organização não evolui na velocidade necessária.

Conclusão

A alocação ótima representada pelo sonho de colocar a pessoa certa na hora certa e no lugar certo é possível. São grandes as barreiras na organização brasileira, na maioria representadas pelos detentores de poder do modelo patrimonialista atual que induz à não avaliação em todos os níveis, dos resultados, dos processos e das pessoas. São estes os obstáculos que precisamos vencer. E rapidamente.

 

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Consultoria de Gestão de Pessoas por Competências

São objetivos da Consultoria de Gestão de Pessoas por Competências:

Ativar os processos de gestão de pessoas por competências, visando garantir a identificação individual da oferta das competências necessárias ao atendimento dos requisitos definidos na estratégia e nos processos.

Ajustar as funções de gestão de pessoas ao modelo de gestão de pessoas por competências, da seleção à promoção, da avaliação ao reconhecimento, da formação à capacitação continuada, da gestão de talentos à gestão da sucessão, da gestão do desempenho ao reconhecimento e meritocracia.

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