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Prontidão estratégica (4): o capital organizacional

por Murilo Pinto em cnj.jus.br/estrategia

Quando tratam de capital organizacional, Kaplan e Norton se referem a temas como cultura, liderança, alinhamento de equipes a metas e capacidade de compartilhamento de conhecimentos. É considerado pelos autores como o menos compreendido dos ativos intangíveis.
No entanto, em sua experiência, eles encontraram recorrências que permitem traçar algumas definições:

“Nas empresas de sucesso, havia uma cultura na qual as pessoas haviam compreendido e internalizado a missão, a visão e os valores centrais necessários para executar a estratégia da empresa.
Eram empreas que buscavam a excelência na
liderança em todos os níveis, uma liderança que pudesse mobilizá-las rumo a sua estratégia.
Buscavam ainda um
alinhamento claro entre os objetivos estratégicos da empresa, por um lado, e metas e incentivos individuais, de equipes e departamentos, por outro.
Por fim, essas empresas promoviam o
trabalho em equipeem especial a transmissão de informações estratégicas por toda a organização.

Para o sucesso dos procedimentos internos tidos como críticos, a instituição precisa, inexoravelmente, mudar em pontos fundamentais. Medir a prontidão estratégica do capital organizacional significa, assim, medir a capacidade de que dispõe a organização para mobilizar e manter uma pauta de mudanças alinhada à estratégia.

Por isso, afirmam os autores, para medir a prontidão estratégica do capital organizacional, é necessário identificar as mudanças demandadas pela nova estratégia e depois medir esses fatores de forma separada.

“Por exemplo, se a nova estratégia propõe mais foco no cliente, a empresa deve determinar se a cultura atual é centrada no cliente, se seus líderes têm a habilidade necessária para fomentar tal cultura, se os funcionários estão cientes desse objetivo e motivados para prestar um excelente serviço ao cliente e, por fim, em que medida o pessoal compartilha seus conhecimentos sobre a clientel”, esclarecem Kaplan e Norton.

A avaliação da prontidão cultural deve ser feita com base na sondagem dos trabalhadores. Os autores destacam a importância de diferenciar cultura clima: se o primeiro tem origem na antropologia e traduz os valores partilhados pelo corpo funcional, o segundo é ligado à psicologia e reflete a imagem da estrutura, práticas e políticas da organização perante os trabalhadores.

Quanto à liderança, ela é responsável por ajudar as equipes a identificar e entenderàs mudanças exigidas pelo novo perfil estratégico da organização, e também por incentivar o pessoal a buscar essas novas posturas.

Segundo os autores, é comum que a avaliação das lideranças seja feita por pesquisas 360º, com a coleta de opiniões de subordinados, colegas e superiores do líder avaliado. As dimensões da pesquisa abordam competências tidas como necessárias à execução eficaz da estratégia para o perfil do cargo ocupado pelo líder, definido com antecedência.

O banco de dados de experiências de Kaplan e Norton revela 7 tipos principais de mudanças de comportamento típicas na implementação de novas estratégias: focos no cliente, na inovação, e nos resultados, compreensão da missão, visão e valores, prestação de contas, comunicação e trabalho em equipe.

Desses, as organizações costumam se concentrar em cerca de 2 a 4 como os essenciais para a implentação da estratégia de um período.

Os autores definem uma organização como alinhada quando todo o pessoal tem um propósito comum e uma visão única e entende como seu papel individual apóia a estratégia geral.

“Uma organização alinhada incentiva a inovação e a tomada de riscos, pois os atos de cada um são voltados a objetivos de alto nível. Já numa organização sem alinhamento, incentivar o pessoal a tomar a iniciativa gera caos, pois aqueles que inovam e assumem riscos acabam lançando a empresa em rumos contraditórios“, esclarecem.

A mensuração da prontidão estratégica do alinhamento deve abordar o conhecimento e entendimento dos objetivos estratégicos pelos funcionários e se os objetivos pessoais e esquemas de incentivo são condizentes com a estratégia maior da organização.

Eles citam o exemplo de empresas que vinculam os bônus de remuneração do pessoal ao seu mapa estratégico, de modo que os benefícios sejam dados aqueles que, conforme sua posição, contribuem para a estratégia.

Kaplan e Norton consideram a colaboração e compartilhamento de conhecimentos como o ativo de maior potencial em uma organização:

“Não há maior desperdício do que uma boa idéia usada apenas uma vez. A maioria das empresas precisa sofrer uma mudança cultural para que as pessoas passem a compartilhar o conhecimento de todos os seus funcionários.”

Os autores relatam que fatores tipicamente mensurados nessa dimensão são, por exemplo: total de ideias de melhores práticas identificadas e usadas pelos funcionários, percentual de funcionários que transferiram conhecimentos em oficinas práticas, total de acessos ao sistema de gestão de conhecimentos, frequencia de uso desse sistema e o grau de atualidade das informações registradas.

De qualquer modo, arrematam, o desempenho organizacional melhora quando o trabalho em equipe e a partilha de conhecimento são alinhados à estratégia, isto é, são incentivados e realçados em áreas vinculadas a processos internos críticos para a estratégia.

Quadro geral

As informações das sondagens obtidas nos diferentes aspectos do capital organizacional devem ser consolidadas em um quadro único. Um indicador de prontidão seria, por exemplo, a porcentagem da equipe cujos objetivos e incentivos estão vinculados ao mapa estratégico, a consciência estratégica da organização, a lacuna de competências de liderança e o alinhamento de valores pessoais e institucionais.

Referência

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Medindo a prontidão estratégica de ativos intangíveis.Harvard Business Review Brasil. Fevereiro. 2004.

 

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