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4 estratégias para enfrentar a escassez de talentos na era digital

A era digital está promovendo uma transformação profunda no mundo do trabalho.

em https://blog.manpowergroup.com.br/transformacao-da-era-digital-e-escassez-de-talentos-profissionais/

Várias profissões estão se tornando obsoletas ao mesmo tempo em que as empresas enfrentam uma grande escassez de talentos, com uma dificuldade cada vez maior de localizar profissionais com as competências necessárias e capazes de atender às necessidades corporativas.

Para solucionar o problema, é indispensável uma nova mentalidade das pessoas, que devem estar dispostas a aprender para que consigam se adaptar a esse novo cenário.

Qual o cenário da escassez de talentos profissionais?

Segundo a pesquisa Escassez de Talentos, publicada em 2018 pelo ManpowerGroup, a falta de profissionais capacitados atingiu o maior nível desde 2006. Empregadores no Japão, Romênia e Taiwan são os que relataram a maior dificuldade para encontrar pessoas prontas para ocupar vagas em suas organizações, colocando em risco o crescimento e a eficiência operacional. No entanto, essa dificuldade pode ser observada no mundo todo.

Quanto maior a empresa, maior a dificuldade para encontrar o talento ideal. 37% das empresas de grande porte relataram problemas para preencher as vagas. Dessas, 6% afirmaram que encontram mais dificuldades do que há um ano.

Por que os empregadores não conseguem localizar os talentos?

Os números apontados pela pesquisa realizada pelo ManpowerGroup em 43 países são bem alarmantes: 52% dos empregadores afirmam que os candidatos às vagas não têm as habilidades técnicas ou interpessoais necessárias. Nesse contexto, são consideradas as aptidões de comunicação como as competências humanas mais valiosas, seguidas pela colaboração e capacidade de resolver problemas.

À medida que a transformação digital se torna mais palpável e presente, as dificuldades enfrentadas pelas empresas aumentam, assim como a importância de encontrar os candidatos que reúnam todas as características necessárias.

Em quais soluções as empresas estão investindo?

Para resolver o problema, 64% dos empregadores dos países entrevistados para a pesquisa estão investindo em plataformas de aprendizagem e em ferramentas que garantam o desenvolvimento dos seus funcionários. As mudanças ocorrem em velocidade cada vez maior — isto é, o surgimento de novas funções e demandas ocorre em ritmo acelerado, assim como a obsolescência de cargos.

Ocorre, então, a tentativa de acompanhar essas mudanças por meio de iniciativas internas. Assim, as corporações vão moldando seus funcionários para que estes consigam acompanhar essas transformações, garantindo que as novas necessidades sejam supridas.

Trata-se de uma alternativa inteligente e mais barata do que a busca por novos talentos no mercado ao nascimento de cada nova demanda.

Outra alternativa aplicada por 39% das empresas espalhadas pelo mundo entrevistadas para a pesquisa é a mudança do regime de trabalho para modelos mais fluídos, com regimes freelancer ou temporários. Essa abordagem dá mais liberdade à corporação para buscar o trabalhador ideal para o momento.

Também há a tentativa de abordar pessoas de outras faixas demográficas, buscando novas forças de trabalho. Dentro dessa realidade, estão a atração de trabalhadores em meio período ou pais e mães que estão fora do mercado de trabalho.

A preocupação com o bem estar dos trabalhadores é outra estratégia adotada por diversas empresas. 32% das corporações estão aumentando os benefícios oferecidos, disponibilizando um ambiente mais interessante para os funcionários, que promova boas condições de atuação.

Como superar a escassez do mercado de trabalho?

Uma estratégia de atração e gestão de talentos que vá suprir a escassez de profissionais capacitados se baseia em 4 etapas. São elas:

1. Formar

A tecnologia traz como ferramenta para as empresas o enorme volume de dados. A interpretação e análise inteligente dessas informações permitem que os empregadores consigam entender, mapear e aprimorar sua força de trabalho.

A formação da mão de obra ideal, por meio do aprendizado contínuo, é concretizada em dois pontos: os indivíduos devem buscar a formação constante e tomar decisões inteligentes para que se mantenham empregáveis, enquanto a empresa deve investir na formação dos profissionais e no desenvolvimento das competências necessárias. Para que isso ocorra, são fatores indispensáveis:

  • a identificação de potenciais;
  • a construção de uma cultura organizacional que favoreça o aprendizado;
  • a disponibilização de treinamentos pela empresa.

2. Comprar

O mercado de trabalho restrito exige um esforço maior dos empregadores para contratações acertadas. As vagas deverão ser apresentadas como verdadeiras oportunidades.

Para que isso ocorra, é importante investir em um bom ambiente de trabalho a ponto de se destacar das demais organizações, posicionando a organização como uma opção desejável de carreira, ajudando a chamar a atenção dos melhores talentos do mercado — mesmo os já empregados.

Os empregadores devem enxergar os candidatos como consumidores, com um esforço do RH em negociar e estabelecer estratégias inteligentes de atração e engajamento, além, é claro, de agregar medidas que promovam melhor qualidade de vida aos colaboradores.

3. Pegar emprestado

O foco do RH é a contratação de trabalhadores em regime CLT. Porém, as necessidades da empresa mudam e abrem possibilidades para contratações temporárias, meio período ou em regime freelancer.

Em contrapartida, mais profissionais talentosos encontram vantagens nesse modelo de atuação e estão disponíveis para a prestação de serviços sob demanda.

Para bons resultados, as empresas devem aprender a cultivar comunidades, construindo relacionamentos. Além disso, devem explorar todas as soluções em gestão de talentos e desenvolver suas habilidades de negociação.

4. Migrar e promover

O quarto e último fator importante para lidar com a escassez de talentos profissionais é o apoio às pessoas para que consigam se movimentar e galgar novas posições na hierarquia corporativa — e os líderes têm papel crucial nisso, afinal, são eles que têm uma visão geral do grupo e de cada indivíduo isoladamente.

Com esse poder em mãos, os gestores podem identificar competências e sugerir o desenvolvimento de habilidades para aproveitar os funcionários em outras funções, apoiando a migração desses trabalhadores de maneira horizontal ou vertical.

Quando o aproveitamento de talentos não for possível, cabe aos líderes realizar o desligamento com respeito e dignidade, auxiliando na recolocação e até mesmo ativando seu networking para um reposicionamento das pessoas desligadas em outra empresa.

A adoção de estratégias inteligentes, com a valorização do capital humano e voltadas para a reciclagem de conhecimentos, baseada na formação constante e ininterrupta é a chave principal para driblar a escassez de talentos e enfrentar o dinamismo da realidade de trabalho atual.

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“Reconhecimento é a melhor forma de estimular alguém.”

Mais do que uma remuneração condizente com o que seria justo pelo seu trabalho, as pessoas querem ser reconhecidas e valorizadas dentro das organizações.

Entrevista publicada por Bárbara Bigarelli – Época Negócios

O salário

não é a principal fonte de insatisfação dos brasileiros dentro das empresas. Mais do que uma remuneração condizente com o que seria justo pelo seu trabalho, as pessoas querem ser reconhecidas e valorizadas dentro das organizações. Ser mais uma peça da engrenagem é um fardo nos tempos atuais, defende o filósofo Mário Sérgio Cortella. Docente, educador, palestrante e consultor de empresas, Cortella afirma que a principal causa da atual desmotivação é a ausência de reconhecimento. E ela manifesta-se de várias formas: do chefe injusto à falta de valorização em cada projeto e tarefa. Não é uma questão puramente de promover o elogio desmesurado, mas uma forma de “dar a energia vital ao funcionário para continuar fazendo e seguindo em frente”. É principalmente evitar a mensagem de que “não ser mandado embora já é um elogio” ou que “o silêncio é a melhor maneira de dizer que está tudo em ordem”.

Em seu novo livro,

Mário Sérgio Cortella fala sobre reconhecimento e de outras questões que considera inerentes à insatisfação de muitas pessoas hoje em relação ao próprio emprego. Em “Por Que Fazemos O Que Fazemos” [Editora Planeta], o professor reflete sobre próposito e por que as pessoas almejam empregos que conciliam uma satisfação pessoal e a certeza de não realizar um esforço “inútil” dentro da sociedade. Este tipo de aflição ganha maior evidência com a geração millennial que passou a almejar um “projeto de vida que não soe como conformado”, ou seja, do trabalho pelo trabalho. É sonhar com o trabalho grandioso, com uma rotina que não seja monótona, com um ‘projeto que faça a diferença’. Por outro lado, é uma geração também que chega – em parte – com pouca disciplina, que tem ambição e pressa, que vê seus desejos como direitos – e ignora os deveres.

Todas essas aflições corporativas

têm moldado a forma de atuar das empresas e das pessoas na hora de se associarem a um emprego. Em momentos de crise econômica, elas ganham um nível de contestação ainda maior. Em entrevista à Época NEGÓCIOS, Cortella comenta esses dilemas e mudanças, os “senões” de se fazer o que se ama e por que há uma “obsessão enorme por uma ideia de felicidade que não existe”:

As pessoas não querem mais somente um salário mais alto, querem acreditar que fazem algo importante, autoral. Por que a necessidade de ter propósito ganhou maior relevância? É uma questão geracional?

Ela é mais densa e angustiante na nova geração que enxerga muitas vezes na geração anterior, que a criou, certa estafa em relação ao propósito. É muito comum que jovens e crianças enxerguem hoje nos pais algum cansaço e até tristeza naquilo que fazem. O pai e mãe dizem “eu trabalho para sustentar, esse é meu trabalho”. Há uma grande conformidade. E essa conformidade de certa forma acabou marcando uma nova geração, a millennial, que traz aí a necessidade de ter algum projeto de vida. Eles não querem repetir um modelo que, embora esforçado, dedicado e valoroso soa, de certa maneira, como conformado. Hoje há uma aflição muito grande na nova geração de maneira que se traduz numa expressão comum: “eu quero fazer alguma coisa que me torne importante e que eu goste”. A geração anterior tinha um pouco essa preocupação, mas deixou um tanto de lado por conta da necessidade.

Quando o sr. se refere à geração Y, aos millennials, está considerando um recorte ou o todo?

Claro que temos recortes. Não estou falando de quem está atrelado ao reino da necessidade, que precisa trabalhar sem discussão porque precisa sobreviver. Esta é uma questão de outra natureza. O termo millennial que eu adoto, como muitos, é aquele que cunharam para quem nasceu a partir dos anos 1990. E essa geração tem recortes mais diretos em relação à camada social. Evidentemente se você considerar aqueles que são escolarizados, têm boa condição de vida e que estão acima da classificação oficial da classe D, essa geração tem mais possibilidade de escolha à medida que a sobrevivência imediata não é uma questão. Ela pode viver até mais tempo com os pais e ser por eles sustentada. Isso vem acontecendo. Já integrantes das classes D e E têm mais dificuldade – uma parcela às vezes encontra sobrevivência na transgressão, no crime de outra natureza e outros encontram aquilo que é o trabalho suplicial que o dia a dia coloca sem escolhas.

Como o senhor diz no seu livro até para ser mochileiro, você precisa ser livre de uma série de restrições…

Sim, você precisa dominar outro idioma, saber se virar. Há uma diferença entre um filho meu, de camada média, com uma mochila nas costas andando pela rua em relação ao modo que ele se conduz, à maneira como ele se dirige às pessoas do que ele ser, por exemplo, um andarilho. Uma pessoa pode até ser mochileira, mas ela já tem condições prévias que a tornam uma mochileira com menos transtornos do que como seria de outro modo.

O senhor diz frequentemente que, para fazer o que se gosta, é preciso fazer uma série de coisas das quais não se gosta. Esse entendimento provém de uma educação na empresa, da família ou escola?

É uma questão de formação familiar. Hoje há uma nova geração que, especialmente nas classes A, B e C, cresceu com facilitações da vida. Hoje a gente até fala em “adolescência estendida” que vai até aos 30 anos e não necessariamente até os 18 anos. São as pessoas que continuam vivendo com os pais, sob sustentação. Isso acabou levando também a uma condição, que uma parcela dos jovens entende que “desejos são direitos”, que vão obter aquilo porque é desejo deles e um outro vai providenciar. Cria-se assim a perspectiva equivocada de que as coisas podem ser obtidas sem esforço. Mas sabe, eu lembro sempre, trabalhar dá trabalho. Como costumo dizer: “só mundo de poeta que não tem pernilongo”. É óbvio que isso não anula a riqueza que essa nova geração tem de criatividade, expansividade, de receptividade em relação a vários modos de ser. Uma geração mentalmente rica, mas que precisa de um disciplinamento – que não é torturante, mas pedagógico – e que começa na família e vai encontrando abrigo na empresa. Essas estruturas são importantes para que essa energia vital não se dissipe. É preciso organizar essa energia de modo que não se perca com inconstâncias, para ser algo que possa de fato gerar benefício para o indivíduo e para a comunidade dele.

As empresas ainda não sabem lidar, de forma geral, com a energia desses jovens?

Não, elas ainda estão começando a aprender. Há algumas que já possuem uma certa inteligência estratégica e estão se preparando e preparando seus gestores para que acolham essa nova geração como um patrimônio e não como um encargo. Porque quando você acolhe a nova geração como um encargo, em vez dela ser “sangue novo”, ela se torna algo que é perturbador. E é claro que não é só o jovem que tem de se preparar para essa condição. É necessário que a pessoa que a receba seja acolhedora, mas que também se coloque em uma postura de humildade pedagógica. Que ela saiba que vai aprender muito com alguém que chega com novas habilidades que a geração anterior não tem. Lidar nos dois polos de maneira que equipes multigeracionais ganhem potência em vez de entrarem em situação de digladio ou confronto.

Nesses dois polos, os profissionais mais seniores ficam inseguros com receio de que seu papel não seja mais relevante nas organizações. Como eles podem lidar com esse novo cenário?

Eu só conseguirei ter essa percepção de que estou ficando para trás se eu deixar de lançar mão daqueles que chegam com coisas que eu ainda não conheço. E aí eu não vou ter só a percepção, eu vou ficar mesmo para trás. A gente aprende muito com quem chega, mas a gente também tem o que ensinar. Tem dois princípios que precisamos implantar: 1) quem sabe, reparte 2) quem não sabe, procura. Se eu formar seniores e juniores nesses dois princípios, de um lado vai ter generosidade mental e de outro a humildade intelectual. Essas duas trilhas virtuosas serão decisivas para que a gente construa maior potência no que precisa ser feito.

Com todos esses dilemas e mudanças, a ambição é necessária? Uma pessoa ambiciosa é boa ou perigosa para a empresa?

A pessoa ambiciosa é aquela que quer ser mais e melhor. É diferente de uma pessoa gananciosa, que quer tudo só para si a qualquer custo. Uma parte do apodrecimento que nosso país vive no campo da ética hoje se deve mais à ganância do que à ambição. Eu quero um jovem ambicioso. Eu, Cortella, sou ambicioso. Quero mais e melhor. Mais e melhor conhecimento, mais e melhor saúde. Mas não quero só para mim e a qualquer custo. A ganância é a desordem da ambição. É quando você entra no distúrbio que é eticamente fraturado. Por isso, é necessário que uma parte dos jovens seja ambiciosa. Um ou outro tem sim essa marca da ganância caso ele seja criado em uma família, estrutura, comunidade, na qual a regra seja a pior de todas: “fazemos qualquer negócio”. E essa regra é deletéria, é malévola aos negócios que, embora possam ser feitos, não devem ser feitos. A ambição é necessária, mas a ganância tem que ser colocada fora do circuito.

E quando você junta ambição e pressa?

Não é algo que traz bons resultados. Uma das coisas boas da vida não é ter pressa, é ser veloz. Se você faz um trabalho apressadamente, você vai ter que fazer de novo. Quando eu vou consultar médico, eu quero velocidade para chegar à consulta, mas eu não quero pressa na consulta. Velocidade resulta de perícia, habilidade, de ser alguém que tem competência no que faz. A pressa resulta da imperícia. Por isso, o desenvolvimento da perícia, habilidade, competência permite que se faça algo velozmente. E se sou veloz, aquilo que resulta da minha ambição pode se transformar no meu êxito. Se sou apenas um apressado, vou ter que lançar mão de trilhas escusas para chegar ao mesmo objetivo – e o nome disso é Lava Jato.

Há um certo profissional que prefere hoje estabilidade e quer seguir uma carreira linear, sem grandes saltos. Mas é visto como um profissional medíocre. Ele está errado?

É um direito que ele tem. Uma pessoa tem direito de fazer essa escolha, mas ela também não pode se lamentar em relação ao resultado que isso traz. Afinal de contas, essa é uma vida morna, sem vibração. Não é uma que eu gostaria de seguir. Mas pode ser feita. Ninguém é obrigado a atuar de um outro modo. Eu acho que escolher essa vida irá beirar, em algum momento, à monotonia e isso gerará tristeza e frustrações.

Essa pessoa não projeta provavelmente as expectativas dela dentro da empresa?

Não, ela apenas vê aquilo ali como emprego. Emprego é fonte de renda e trabalho é fonte de vida. Trabalho dá vitalidade, emprego pode te dar dinheiro. Qual a diferença entre trabalho e emprego? O trabalho você faria até de graça. Há pessoas que encontram no emprego o trabalho que gostariam de ter. Há pessoas que não encontram e são infelizes e outras ficam apenas na rotina do emprego. Não seremos nós a dizer a alguém que ele não pode fazer isso, mas a mediocridade como escolha não deixa de ser mediocridade só porque foi escolhida.

Do mesmo modo, há quem projete todas as expectativas dentro da empresa…

Sim e isso tem piorado muito. Como o ambiente econômico piorou e a vida ficou mais complexa em relação à condição de sobrevivência, muita gente se encontra desmotivada. Ela até faz, mas não queria estar fazendo daquele modo e às vezes nem tem clareza do porquê está fazendo. A empresa precisa entender que necessita criar movimentos de estímulo em relação a essa atividade, promover formação continuada, reconhecimento, tudo aquilo que faz com que a pessoa ganhe energia e receba combustível. Ninguém motiva alguém, o que se pode é estimular. A motivação é movimento interno – mas uma pessoa se encontrará mais motivada se ela for estimulada a fazê-lo. Empresa inteligente faz isso, promove momentos de reconhecimento para que as pessoas se sintam autorais naquilo que fazem, nos quais as pessoas entendam que as empresas se interessam por elas e não somente as usam. Entendam que são um bem, não apenas uma propriedade no sentido maquinário do termo. E quem é cuidado por uma organização também vai querer cuidar dela.

Em uma empresa com hierarquia muito rígida, é muito difícil fazer isso caso a caso, correto?

Se a empresa não tiver isso vai ter que inventar. Se ela é capaz de inventar participações do mercado, novas tecnologias e inovação, ela terá também de buscar inovação na formação de pessoas. Isso dá trabalho, mas é garantia de futuro. Quando a empresa fala que o maior ativo é gente, isso precisa ser demonstrado. Lealdade é reciprocidade. Se eu não percebo lealdade por parte de quem me contrata quanto à minha dedicação… eu preciso ver que a empresa se dedica a mim também. E isso não é com relação ao meu salário, porque eu vou sempre querer que ele seja superior, mas que seja evidente que a empresa consegue cuidar de mim, ajudar a aumentar minha capacidade, competência, não me colocar apenas como um peão de xadrez dentro do tabuleiro. Porque aí uma hora a reciprocidade virá.

No livro, o senhor defende que as empresas devem realizar atividades que façam seus funcionários refletirem sobre o propósito do trabalho que realizam. Por que essa é uma atividade tão rara nas empresas?

Algumas empresas temem que, ao promover essa revisão, a pessoa abandone a companhia. Só que é necessário promover situações, criar ocasiões que levem a refletir sobre a razão de estar ali para que quando a pessoa resolva continuar na empresa, ela fique de modo mais legal, mais persistente e sólido. De nada adianta eu ter um grupo que nem pensa sobre a razão e no primeiro tropeço desiste, enfraquece, perde energia. É uma medida cautelar, é criar ocasiões que façam vir à tona as razões e os senões pelas quais alguém está ali. Assim é possível corrigir e dar maior densidade à razão para que ela continue de uma forma muito mais substantiva. É questão de estratégica, um caminho de perenidade que seja maior do que aquele que traz apenas uma ilusão ou uma simulação de lealdade.

Se você olhar para as organizações que não têm um produto muito mais admirado, como elas podem fazer para atrair e reter talentos em um mundo onde o propósito é mais valorizado?

Há algumas pessoas que não querem mais trabalhar em uma organização que comercializa algo que seja malévolo, menos sedutor, encantador. Isso tem levado as próprias empresas a reorientarem seu modo de atuação. Um dos produtos que hoje está no alvo é o refrigerante, sendo visto como fonte de malefício. Mas as grandes empresas do varejo vêm reordenando a sua atuação nesse campo de maneira a tornar aquele produto como algo que não seja entendido como maléfico. É difícil trabalhar hoje na indústria do tabaco, na indústria armamentista. Mas veja bem, o que é trabalhar na indústria armamentista? É trabalhar naquela que faz míssil ou naquela que faz computador que também é colocado no míssil? Essa inter-relação leva a uma revisão dessas percepções. A empresa não pode ser sedutora apenas na aparência, precisa explicitar os compromissos que tem. É muito mais difícil enganar alguém hoje do que há algumas décadas. A fonte de informação é imediata. Não sou tão iludível quanto era quando era menino. Um jovem de 20 anos tem informações sobre uma organização que não se conseguia tão facilmente antes.

O senhor aponta no livro que o maior descontentamento atual dos funcionários nas empresas não é salarial, mas a falta de reconhecimento. Por que a questão ganhou força nos últimos anos?

Hoje há um anonimato muito forte na produção. Como a gente tem uma estrutura de trabalho em equipe muito grande, o trabalho em equipe quase leva à anulação do reconhecimento do indivíduo. E isso significa que um trabalho em equipe não prescinde da atuação de cada pessoa. É necessário que não se gere anonimato. Eu insisto: reconhecimento não é só pecuniário, financeiro, é autoral. É necessário que a empresa exalte, mostre quem colaborou com aquilo. À medida que você tem reconhecimento, comemoração, celebração, isso dá energia vital para continuar fazendo. Não se entende aquilo como sendo apenas uma tarefa. O reconhecimento ultrapassa a ideia de tarefa. Não sei se seu pai fazia isso, mas chegava em casa com o boletim da escola, altas notas, e ele dizia: “não fez mais que a obrigação” – isto é altamente desestimulador. É preciso reconhecer, dizer que é bacana, comemorar. Aquilo que estimula a continuar naquela rota. Reconhecimento é a principal forma de estímulo que alguém pode ter.

No livro, o senhor também cita a obsessão por “uma tal ideia de felicidade” que acaba levando as pessoas a viverem muito mais a expectativa do que a realização. Por que isto ocorre?

A felicidade não é o lugar onde você chega. A felicidade é uma circunstância que você vivencia no seu dia a dia. Não tem “a felicidade”. Você tem circunstâncias de felicidade, ocasiões, que quando vêm à tona não devem ser deixadas de lado. Ninguém é feliz o tempo todo – isso seria uma forma de idiotia – à medida que a vida tem suas turbulências. Mas quando ela vier, admita a felicidade. Colocar a felicidade só num ponto futuro, inatingível, isso é muito mais resultante de uma dificuldade de lidar com a questão do que concretamente uma busca efetiva. Por isso, sim, a felicidade é uma desejo porque o mundo tecnológico nos colocou em contato com tantas coisas, mas nos deu uma certa marca de solitariedade, de ficar solitário com relação àquilo que se tem, a uma ausência de contato muito forte. Tudo é muito virtual e isso acaba gerando desconforto interno, angústia nas pessoas. E a felicidade é um nome que as pessoas dão para superar essa angústia.

O que é felicidade para o sr?

É a que eu tenho na minha vivência. Quando percebo uma obra feita, uma aula bem dada, um abraço sincero, afeto verdadeiro, conquista merecedora. São meus momentos de felicidade. Não são um lugar onde desejo chegar.

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Microgerenciamento: 10 dicas para se livrar deste problema

Microgerenciamento. À primeira vista, a palavra parece que provém de algo positivo, algum tipo de gerenciamento funcional. Entretanto, o microgerenciamento é um dos grandes erros que um administrador pode cometer em termos de gestão de pessoas.

em siteware.com.br

Especificamente, microgerenciamento é um tipo de gestão em que o chefe, diretor ou gerente pratica um excessivo controle sobre sua equipe. Este tipo de gerenciamento é um dos maiores causadores de desmotivação, estresse, revolta, inibição de talento e desânimo dentro das empresas.

Há várias causas que levam a este tipo de comportamento, como também existem maneiras de evitar ou melhorar o microgerenciamento. Quer saber como? Continue a leitura e confira!

Entendendo o Microgerenciamento

Existem várias maneiras para gerenciar e liderar uma equipe. O gestor pode ser do tipo que trabalha junto com os seus liderados e que designa as atividades conforme os pontos fortes e fracos de cada membro do grupo.

Também temos o líder que confia inteiramente na sua equipe, que deixa toda a organização e separação a cargo do grupo; tira dúvidas quando é solicitado, mas no geral, confere só o resultado final da equipe.

Independente do estilo de liderança, o fato é que a forma como o gestor direciona os seus liderados pode variar muito, porém, o papel maior do bom líder é manter a equipe motivada, focada e, acima de tudo, merecer o respeito de todos por causa do seu trabalho. O líder tem que “merecer e ganhar” o respeito da equipe, e não impor.

Quando o gestor foge completamente desse conceito de liderança com respeito e motivação, temos o microgerenciamento. Entre atitudes comuns estão:

  • Querer ser copiado em todos os e-mails;
  • Todas as atividades precisam ser informadas e autorizadas para serem executadas;
  • Retira toda a autonomia dos funcionários;
  • Qualquer compra a ser realizada tem que ser aprovada por ele, mesmo que seja de baixo valor e rotineira;
  • Equipe não pode participar de projetos com outras áreas sem autorização do gestor;
  • Para criar qualquer iniciativa, é preciso que ele tenha conhecimento e aprove, por mais que não exija investimento, etc.

Causas do Microgerenciamento

As causas do microgerenciamento podem ser, principalmente, pessoais e organizacionais.

  • Pessoais: o gestor já é uma pessoa insegura, com dificuldades de confiar em outros, é obsessivo por detalhes e cheio de conflitos e incertezas.
  • Organizacionais: política interna, burocracia, instabilidade no cargo e uma cultura controladora da empresa.

O ponto é que não importam as causas, o microgerenciamento é um grande mal que pode existir dentro de uma empresa, prejudicando de forma considerável os resultados da companhia. Confira abaixo os principais problemas que podem surgir.

Problemas do Microgerenciamento

Limitação na criatividade e proatividade dos funcionários

Os funcionários que outrora tinham atitude e proatividade nas atividades diárias se sentem intimidados com a autoridade do gerente e acabam desperdiçando todo potencial.

Ambiente de trabalho estressante

Com atitudes rudes e cobranças excessivas do gestor, a alegria e motivação desaparecem e o local de trabalho se torna inóspito, dando espaço a um estresse permanente.

Equipe não encara gestor como exemplo

Na política de microgerenciamento, talvez o mais prejudicado seja o gestor. Ele fica mal visto por todos dentro da empresa, se torna um líder malquisto e tem a sua capacidade de gerenciamento colocada em dúvida, já que passa a impressão de que só consegue liderar por meio do autoritarismo.

10 dicas para se livrar desse problema

Geralmente, quem comete o controle autoritário não percebe e não abre a possibilidade para que outros o alertem sobre a forma como as coisas estão ocorrendo, por isso é tão difícil sair deste círculo vicioso.

No entanto, se o gerente percebe que está caindo ou já caiu nesta armadilha, existem maneiras para ajudar nessa difícil batalha contra o microgerenciamento:

  1. Oriente e apoie a equipe em qualquer adversidade ou dificuldade;
  2. Reconheça e elogie o progresso ou a vitória da equipe, ainda que sejam mínimas;
  3. Conheça detalhadamente seus comandados. Tendo empatia com os membros da equipe, a confiança mútua aparecerá naturalmente;
  4. A partir de uma confiança entre todos, se concentre nos pontos mais difíceis e dê autonomia para a equipe;
  5. Separe e organize as atividades se baseando nos pontos fortes e fracos de cada membro da equipe;
  6. Converse com os comandados e veja no que realmente precisam de ajuda, mas saiba o limite entre a necessidade de ajuda e autoritarismo;
  7. Seja transparente na definição dos resultados e objetivos, mas deixe claro que estará trabalhando junto para conquistá-los;
  8. Esteja aberto a opiniões e deixe espaço para que a equipe se desenvolva;
  9. Não faça cobranças apenas para mostrar que está na liderança. Toda equipe tem ciência de quem é o gestor, não há necessidade desse tipo de demonstração de poder;
  10. Reflita sempre sobre o seu comportamento diário.

O processo de mudança é árduo

Como toda mudança comportamental, a saída da política do microgerenciamento pode ser lenta e difícil, pois trata-se de mudança de hábitos que estão enraizados há muito tempo. Mas ter a consciência de que precisa mudar é o primeiro passo. Depois é parar, refletir e entender de onde este comportamento está vindo e a razão dele.

O progresso é lento, mas é uma via de mão dupla: quanto mais o líder melhora a sua forma de gerenciar pessoas, maior será o retorno que ele trará para a empresa e principalmente para os funcionários, que poderão voltar a sorrir e ter motivação no trabalho.

Confiança e resultados

Ter a confiança e o respeito dos funcionários é a melhor maneira de conseguir os melhores resultados. Mas, tudo isso só ocorre quando a equipe confia no seu gestor e o têm como exemplo a ser seguido.

À medida que for vencendo o microgerenciamento, o gestor conseguirá conhecer melhor e contribuir para o desenvolvimento de cada colaborador. Isso possibilitará que o gestor delegue com mais confiança e mais chance de acertar, dê mais autonomia e melhore o clima organizacional.

Como resultado, certamente terá a confiança da equipe renovada, mais ideias sendo implementadas dentro da empresa e o aumento de produtividade.

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A tristeza que dá nos funcionários de uma organização ao ver talentos inteligentes e éticos indo embora

Todo mundo sabe a razão da evasão, mas os líderes e o RH pouco comentam ou fazem algo a respeito.

por Eduardo Carmello em

https://medium.com/@eduardocarmello

Todo mundo sabe a razão da evasão, mas os líderes e o RH pouco comentam ou fazem algo a respeito.

1. O talento tem enorme dificuldade em contribuir, pois o líder próximo ou a cultura embarreram a inteligência e o desempenho superior, que a própria organização exige dos funcionários;

2. O talento não aguenta mais ver coisas erradas, que ele mesmo sinaliza, mas o líder ou a cultura ignoram, jogam para debaixo do tapete;

3. É muito enfadonho para talentos inteligentes e éticos ver o líder ou a cultura permitir a falta de ética ou incompetência de um número considerado de funcionários e demais líderes da Organização. Gente que desempenha abaixo do esperado sendo protegida por questões políticas ou de interesse pessoal;

4. O Talento inteligente e ético preza muito pela dignidade e reputação. Quando percebe que os relacionamentos dentro da Organização têm segundas intenções, que não são transparentes ou que burlam os princípios e as regras para produzir resultados a qualquer custo, o talento prefere se retirar, mesmo com um bom salário. Pois se for complacente com essa forma desregrada de atuar, de ganhos a curto prazo, sua carreira será maculada no médio e longo prazo;

5. Ótimos talentos também são demitidos. Várias e várias vezes. Culturas medianas não lidam bem com inteligência e com meritocracia. É só o Talento dar um feedback mais honesto e assertivo para o líder/cultura mediana, que ela se ofende, o vê como inimigo. Fere o seu ego, que imediatamente interpreta o Talento ético e inteligente como inimigo. O líder ou cultura mediana não sabe fazer outra coisa senão revidar ou demitir aquele que descobre suas falhas ou aquele que não se submete à sua mediocridade, ao seu ego inflamado.

6. Talentos inteligentes e éticos querem poder trabalhar com intensidade, colaboração, inovação e sentimento de propósito. Não trocam a inteligência das análises e ações estratégicas por acordos de trabalho onde se entrega menos do que pode e recebe mais do que merece. Não desrespeita princípios e regras de convivência a favor do caixa a curto prazo. Ele já constatou que é muito difícil mudar um líder ou uma cultura que quer viver de status quo, que não quer evoluir e progredir de forma ética e justa. Então, de forma elegante, ele simplesmente se retira.

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A guerra por talentos no Brasil

Com estoque limitado de talentos e às vésperas de muitas sucessões de comando, as empresas brasileiras têm um grave problema a enfrentar, explica o especialista em talentos Claudio Fernández-Aráoz para a Revista HSM Management

por Adriana Salles Gomes

Duas fêmeas de macaco-prego dão pedrinhas a um pesquisador em troca de pedacinhos de pepino. Quando o pesquisador entrega a uma delas uma uva, a outra macaca, que continua recebendo o pepino, fica furiosa.

O experimento, conduzido pelo primatologista Frans de Waal, é relatado pelo especialista em talentos Claudio Fernández-Aráoz, líder da Egon Zehnder, no livro Não é Como nem O Que, mas Quem (ed. HSM), com uma provocação: macacos que entregam as mesmas pedrinhas devem receber prêmio igual; até os macacos sabem a diferença entre uma remuneração justa e uma injusta.

Em entrevista exclusiva, Aráoz fala sobre a questão-chave abordada em seu livro: a de que há uma guerra mundial por talentos executivos que são escassos, mesmo que haja crise econômica. Em países como o Brasil, a tende a ser mais sangrenta até em tempos recessivos. Ele explica por que e como virar esse jogo. Um de nossos problemas está no fato de poucos de nossos líderes compartilharem sonhos – ou uvas – com seus talentos.

Seu novo livro trata da escassez mundial de talentos. Qual o grau de escassez no Brasil?

No mundo todo, na próxima década, o talento vai escassear, mas o Brasil tem um estoque de talentos particularmente limitado. Seu trabalhador médio apresenta uma produtividade muito baixa, como também acontece em outros países da América Latina.

Tentando olhar pelo lado positivo, hoje vemos um excedente de talentos na base da pirâmide, em grande parte pelo fato de que um número crescente de universidades privadas tem gerado, ao longo dos últimos 20 anos, uma oferta abundante de graduandos.

Só que há uma distorção: existe uma abundância de advogados no Brasil, porém há uma grave escassez de líderes técnicos qualificados, enquanto a Índia ou a China, por exemplo, formam dez vezes mais engenheiros a cada ano.

Nos níveis médio e superior da pirâmide, verifica-se uma brutal escassez de talentos qualificados, com 64% dos empregadores reportando dificuldades para preencher vagas. Para comparar, 40% têm a mesma queixa na China, e 16%, na Índia.

O Brasil se tornou um dos mais caros mercados de talentos do mundo nos últimos anos – e definitivamente é o mais caro entre os Brics [Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul].

Aqui a guerra é mais sangrenta, mas há quem esteja conseguindo driblar a escassez…

Sim, se quiserem, os líderes podem reverter a crise de talentos em suas organizações e ir contra a corrente do mercado geral. Há, por exemplo, o precedente do trio formado por Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, que revolucionou o capitalismo brasileiro e agora conquista o mundo com seu fundo 3G.

Eles escapam dessa crise sendo obcecados por talentos. Tornaram-se mestres em contratar e desenvolver pessoas excelentes e também em retê-las.

O talento é escasso na América Latina e no Brasil, mas não inexiste; pode ser desenvolvido.

A inovação é uma saída para isso? Não tem deixado a desejar a inovação na área de recursos humanos, em especial em relação a talentos?

O RH ficou defasado em inovação na comparação com outros campos. No entanto, acredito que esse cenário mudará drasticamente devido à escassez de talentos globais que prevejo para os próximos anos. Afinal, a necessidade é a mãe de todas as invenções.

Isso já está acontecendo na Índia, onde o estoque de talentos nunca é suficiente, apesar da enorme dimensão do país e do grande número de pessoas altamente qualificadas.

Por exemplo, a TCS, divisão de serviços de informática das empresas do grupo indiano Tata, contrata há mais de uma década, todo ano, dezenas de milhares de profissionais, como programadores de computador, que recruta diretamente nas universidades.

Sabe como o RH da TCS inova? Em primeiro lugar, ele calcula a taxa de retorno de cada indivíduo contratado, divide sua produtividade por seus custos e chega a uma taxa média de retorno dos contratados oriundos de cada uma das universidades.

Então, passa a recrutar apenas nas universidades com as mais altas taxas de retorno, propondo a elas uma oferta que cobre toda a turma de formandos do ano, mesmo sem entrevistar nenhum dos candidatos.

Por fim, trabalha em conjunto com as universidades detentoras dessas maiores taxas de retorno, desenvolvendo dois cursos a serem ministrados no último semestre letivo, que pré-treinam as pessoas em suas futuras tarefas.

Os resultados desse esforço são extraordinários. A TCS tornou-se a companhia mais valiosa da Índia e aquela com o maior aumento de valor em tempos recentes.

Quem inova no Brasil?

Em meu livro, cito Roger Agnelli (1959-2016) quando liderou a Vale. Ele inovou no modo de promover gestores a altos postos internamente. Só o fazia depois de uma avaliação rigorosa de todos os candidatos internos e externos, com base na competência e no potencial, e um trabalho intenso de treinamento e mentoria.

Em um período de cinco ou seis anos, todos os mais altos postos foram ocupados por talentos desenvolvidos na empresa, imagine a inovação.

Estou convencido de que foi isso que lhe permitiu obter uma das maiores criações de valor da história corporativa do mundo. O valor de mercado da Vale aumentou US$ 157 bilhões no mandato de Agnelli.

Não foi à toa que a Vale se tornou a maior empresa pri­vada da América Latina e uma das 20 maiores companhias globais. A Harvard Business Review elegeu Agnelli como o segundo melhor CEO do mundo.

Tem certeza de que foi a gestão de talentos que causou isso e não a bonança da economia brasileira na época ou do mercado de commodities?

Estou convencido, sim. Basta lembrar que o retorno total ao acionista (RTA) da Vale ajustado ao país foi de 934%, e o RTA ajustado ao setor, mundialmente, foi de 1.773%. É o talento que faz a diferença nos dias de hoje.

Agora, uma provocação: não é uma estratégia mais rentável investir em equipes formadas por pessoas medianas mas complementares do que em talentos individuais?

Não investir o suficiente em talento nunca é a estratégia mais rentável para uma empresa! Equipes complementares são uma condição essencial para o sucesso, naturalmente, porém isso não significa que você não precise investir, ao mesmo tempo, em grandes talentos – particularmente, em potencial.

Cito novamente a TCS. Ela mediu e seus melhores programadores são 1.200% mais produtivos do que o trabalhador médio. Você não ficaria feliz de pagar a um programador de ponta 50% a mais de salário, ou até o dobro, para ter essa produtividade? Eu ficaria. Equipes complementares medianas não fazem isso.

Eu também acrescentaria que talento vale a pena por ser a variável mais controlável pela empresa entre todas as que compõem o valor corporativo, o que não é pouco na América Latina, onde até o passado é imprevisível.

Explique melhor, por favor…

O controle está no fato de a empresa poder decidir quem contratar, reter e desenvolver. Se ela decidir bem, o escolhido conseguirá se adaptar, crescer, aprender e mudar quando preciso, de modo a ter desempenho em níveis muito elevados hoje e amanhã.

Por que, no Brasil, contam-se nos dedos os CEOs que realmente priorizam talentos?

É, um estudo da Harvard Business Review mostrou que, se o Brasil tem muitos dos melhores CEOs do mundo, também tem muitos dos piores.

Eu responderia que os melhores líderes brasileiros, como o trio do fundo 3G, protagonizam histórias de sonhos compartilhados. É preciso compartilhar o sonho para atrair talentos, ou virão pesadelos horríveis em seu lugar. É o que acontece no Brasil e na América Latina de modo geral.

Agnelli

Exceção 1 Roger Agnelli, na Vale, foi muito inovador em talentos e teve resultados: uma pesquisa do BCG mostrou que foi a empresa mais produtiva e rentável da década de 2000

 

Por que tantos líderes aqui não compartilham sonhos? Acham que o Brasil ainda não exige tanta competitividade?

Se acham isso, estão enganados. A necessidade de talento tem a ver não só com abertura de economia e a consequente competição; nesse caso, tem a ver com volatilidade.

Estou convencido de que selecionar e desenvolver talentos de maneira apropriada é a chave para sobreviver e ter sucesso em qualquer lugar, porém ainda mais em um mercado de volatilidade extrema como o Brasil. Sabe por quê?

Em mercados voláteis recorre-se mais a decisões-chave de negócios e elas têm uma magnitude superior à das decisões tomadas na maioria dos países desenvolvidos. Isso torna o talento tomador dessa decisão muito mais crucial.

É possível focar talentos de uma forma, digamos, mais econômica?

Priorizar talentos potenciais em vez de talentos com experiência seria o mais econômico, mas requer investimento em desenvolvimento de todo modo, além de uma perspectiva de longo prazo.

Eu particularmente estou seguro de que a seleção de potenciais elevados e seu correto desenvolvimento são a chave para o sucesso em nível mundial nos dias de hoje, e isso é ainda mais verdade no Brasil, por três motivos.

O primeiro é óbvio: não há como saber se o mundo futuro será parecido com o atual. Nesse cenário, o tradicional foco em competências específicas não é mais suficiente.

Em segundo lugar, a escassez de talentos também faz com que o potencial se torne o foco para a tomada de grandes decisões sobre pessoas. O Brasil não conseguirá resolver seu déficit de talentos coletivo só por meio de contratação, uma vez que, quando uma empresa contrata e sai ganhando, outra acaba perdendo – e, na melhor das hipóteses, será jogo de soma zero.

O jeito de resolver esse desafio, em termos coletivos, consiste em cada empresa tornar-se muito melhor na tarefa de detectar os potenciais mais elevados, desenvolvendo-os da maneira apropriada.

Por fim, o foco no potencial é vital no Brasil devido ao grande número de sucessões que acontecerão nos próximos anos, já que, em sua maioria, os líderes brasileiros são mais velhos que seus pares das demais economias emergentes.

A média de idade de CEOs no Brasil é 51 anos, semelhante à da Europa e superior à da China, mas a diferença se revela ainda maior nos dois níveis seguintes da hierarquia corporativa: a média de idade de vice-presidentes e diretores é 49 anos, ante 40 e 36 anos, respectivamente, na China.

Nossas empresas sabem focar potencial? Programas de trainees não faltam aqui e são disputadíssimos…

A maioria das empresas ainda é mal preparada para isso, não só no Brasil. Falo com conhecimento de causa, porque, todo ano, leciono em um programa da Harvard Business School voltado para diretores de RH e CEOs do mundo inteiro, todos profissionais de grandes organizações.

Ao sondá-los, descobri que 70% não dispõem de um modelo sólido para mensurar o potencial em suas empresas, e 80% admitem que lhes falta treinamento adequado para fazer esse tipo de avaliação.

Como você pode identificar potenciais elevados se não sabe o que procurar nem como medi-los corretamente?

E potencial pode ser medido com precisão?

O potencial pode ser medido com acerto de 85%. No início dos anos 1990, como líder fundador da Egon Zehnder na Argentina, comecei a testar e formalizar um modelo robusto de avaliação de potencial, aplicando-o inicialmente na América Latina. Meus colegas globais continuaram a desenvolver e aperfeiçoar esse modelo ao longo dos anos. E, como resultado, nossa taxa de precisão – ou seja, a correlação entre nossa avaliação sobre o potencial de um executivo e seu desempenho – tem costumeiramente se mantido na ordem dos 85%.

Como se identificam potenciais elevados?

Medindo cinco características. Em primeiro lugar, a motivação certa: essa é uma combinação paradoxal de comprometimento feroz com profunda humildade pessoal.

A partir daí, é preciso verificar as outras quatro grandes marcas do potencial: a insaciável curiosidade, que impele a explorar novos caminhos e ideias; o aguçado insight, que permite vislumbrar conexões que os outros não enxergam; o alto grau de compromisso com o trabalho e com as pessoas ao redor; e a determinação para superar contratempos e obstáculos.

Qual seria seu conselho número um para o departamento de RH nessa guerra?

Capturar a “vantagem feminina”. Com frequência me perguntam onde enxergo mais oportunidades e respondo que não é em um país, mas em um gênero: as mulheres. 


Como lidar com talentos na crise

2.CapaTROCANo livro Não é Como nem O Que, mas Quem, Claudio Fernández-Aráoz aborda, entre outras coisas, a gestão de talentos em época de recessão; confira um trecho

Ranjay Gulati, Nitin Nohria e Franz Wohlgezogen, da Harvard Business School, estudaram 4,7 mil empresas em três recessões e descobriram que 9% delas foram capazes de sair da crise em uma posição muito melhor do que quando entraram.

O que esses vencedores tinham em comum era um foco “progressista”. Eles foram extremamente seletivos no que se refere a quando e onde fazer cortes e se mantiveram em busca de oportunidades de investimento. Em vez de pensar em termos do tipo “isso ou aquilo” – contratar ou demitir –, eles abraçaram a mentalidade do tipo “isso e aquilo”, percebendo que, com um pouco de perspicácia, daria para fazer as duas coisas.

Já os perdedores nas crises são os que costumam demitir em excesso ou equivocadamente. Em seu estudo de 2008 sobre a sucessão de CEOs, a então Booz & Company constatou que as empresas dos setores mais atingidos pela crise financeira global daquele ano tiveram um aumento descomunal (ou seja, irracional) na rotatividade de suas lideranças.

No setor de serviços financeiros, essa rotatividade foi 159% maior que a média histórica; no setor da energia, que sofreu com enorme volatilidade dos preços do petróleo, 107% maior.

Muitas dessas decisões demoraram demais para serem tomadas (finalmente se livrar de um CEO que nunca foi qualificado) ou não foram justificadas (culpar a pessoa e não as circunstâncias, ou o que os psicólogos sociais chamam de “erro fundamental de atribuição”).

Conselhos de administração e executivos tomaram medidas para mostrar que estavam fazendo alguma coisa, em vez de parar para ponderar qual seria a coisa certa a fazer.

Outro erro, talvez mais comum, que as empresas cometem durante as crises é congelar as contratações. Durante a recessão mais recente, o Boston Consulting Group e a European Association for People Management fizeram um levantamento com 3,4 mil executivos, incluindo 90 executivos seniores de recursos humanos, em mais de 30 países, para ver como eles estavam reagindo à crise.

A ação (ou reação) mais frequente foi reduzir as ações de recrutamento. Ao mesmo tempo, os participantes do levantamento classificaram a contratação seletiva de colaboradores de alto desempenho dos concorrentes como uma das três reações mais eficazes à crise (de uma lista de 22 ações possíveis) e a reação que mais reforçou o comprometimento dos colaboradores.

Esse tipo de mentalidade irracional é visto por toda parte. Os que conseguem manter a cabeça no lugar podem se beneficiar da situação.

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