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O problemão das organizações: a gestão da demanda de mudança

Vale para qualquer organização: a demanda de trabalho é sempre maior do que a capacidade instalada dos recursos e das pessoas.

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

Vale para qualquer organização: a demanda de trabalho e de mudança é sempre maior do que a capacidade instalada dos recursos e das pessoas. Um problema que não pode ser facilmente resolvido.

Sob o ponto de vista econômico, seria como manter uma superestrutura capaz de atender a toda e qualquer iniciativa de mudança.

Ora, se sabemos que a grande maioria de sugestões de mudança e melhoria operacional é incremental e não disruptiva, tal estratégia é um desastre que só carrega custos.

Ponto um: sua organização jamais atenderá a todas as proposições de mudança e isto provoca insatisfação.

Ponto dois: sua organização é obrigada a ter um processo de priorização de propostas de mudança e melhoria. As propostas viáveis e priorizadas serão executadas na forma de projetos, agrupados em programas e portfólios.

Ponto três: sua organização é obrigada a manter um processo de priorização e repriorização de ações e projetos, em alto nível. Do contrário, os recursos e as pessoas viverão alocados em ações pequenas e simples de resolver, o que mantém a organização no passado e mantém sua estrutura, o que mais interessa à maioria das pessoas.

Tenha certeza: projetos de maior envergadura e impacto transformador são relegados ao esquecimento. O corporativismo é da natureza humana.

Parte do problemão: a descentralização da demanda

Nas organizações de baixa maturidade gerencial e de governança, muitas demandas são processadas informalmente e diretamente, atendendo a interesses de áreas ou de pessoas, sem um filtro de alinhamento estratégico sob o ponto de vista dos resultados da organização.

E se são informais, como medir?

Quem mais sofre com isto é a área de TI. Por exemplo, quando aparece aquele sujeito poderoso pedindo uma melhoriazinha naquela telinha que ele gosta, que não vai melhorar em nada o resultado da organização.

O problema é sempre agravado quando não existe o processo de centralização da demanda e governança efetiva na priorização. Piora quando as áreas, principalmente TI, são submissas hierarquicamente aos poderosos, digamos assim, com grande capacidade de persuasão e pressão.

Quem trabalha com projetos em organizações com tais disfunções sabe o quanto é desagradável ter que concordar em aumentar ou mudar o escopo e o risco do projeto sem aumentar o valor real das soluções a serem entregues.

Parte da solução: a centralização da demanda

Tem solução? Claro que sim, mas centralizando a demanda. Vai incomodar muita gente? Vai. Tem gente que vai perder o cargo por causa disto? Provavelmente sim.

Ponto quatro: é mandatório que se centralize a demanda em alto nível, na gestão ou na governança, dependendo da maturidade da organização.

Ponto cinco: é mandatório de que a mudança no processo de priorização seja muito bem comunicada a toda a organização.

Ponto seis: é mandatório que os critérios de priorização de ações de mudança sejam muito claros e objetivos.

Ponto sete: precisa ficar claro que o trabalho não pode ser estendido a ações e tarefas não aprovadas, não autorizadas e não priorizadas no processo de gestão de portfólio.

Provavelmente os primeiros a descumprirem a premissa serão os gestores intermediários que hoje parecem bonzinhos e atenciosos com as pessoas poderosas, e malvados com as demais.

Ponto oito: o processo de proposição de ideias (que se viáveis se transformarão em propostas, que se priorizadas se transformarão em projetos ou programas) tem que ser bem simples e de conhecimento e acesso de todos. Nada de formulários complexos e burocracia.

Conclusão

É uma mudança de cultura que pode parecer radical para a organização desorganizada (sic). Mas que é muito natural na organização madura na qual todos são orientados ao resultado da organização, e não aos interesses de áreas ou mesmo interesses pessoais não necessariamente alinhados aos interesses da organização.

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Seis coisas que a gestão de portfólio de projetos deve evitar a todo custo

por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP, sócio-diretor da ProValore e da eAPro Treinamento Gerencial

Avoiding distractions and clear strategy for solutions in business leadership with a straight path to success choosing the right strategic plan with yellow green black and red traffic signs through a maze of highways.

A gestão, como toda ciência, segue normas e princípios que devem ser desenvolvidos, testados e comprovados, antes da generalização ou padronização na organização.
E a experiência na gestão de portfólio nos aponta erros comuns e fáceis de serem evitados. 

  1. Começar logo no início com uma ferramenta de gestão de portfólio de projetos

Errado. Comece definindo principalmente requisitos de competências para as pessoas e avaliando e comprovando a entrega das competências. Concomitantemente melhore e refine seus processos de gestão de portfólio, alinhamento estratégico e priorização de projetos e ações e governança de portfólios e de projetos. Só depois, só depois mesmo, invista numa ferramenta de gestão de portfólio e de projetos.

As razões são simples, muito simples: existem ótimas ferramentas de gestão de portfólios e projetos, mas todas elas tem vantagens e desvantagens. E todas elas poderiam atrapalhar no início, quando você ainda não sabe ao certo nem o que precisa, correndo o risco de se adaptar à ferramenta, quando o necessário é exatamente o contrário: a ferramenta, qualquer que seja, deve suportar os seus processos de planejamento, gestão e governança. Ela é que deve ser adaptar aos seus processos.

  1. Exagerar no ritmo da mudança

Errado. Revoluções não são a regra, a regra é evolução lenta. Estamos aqui falando de gestão da mudança, quando interesses diversos precisam ser alinhados em objetivos comuns, e todos sabemos que isto não é assim tão rápido. E não pode ser. A gestão de portfólio implica na mudança da cultura de gestão da organização, de acelerar a priorização e repriorização, de conviver com a mudança e entende-la como uma coisa normal. Isto implica em descontinuar projetos e processos (aos quais as pessoas se apegam para preservar seus cargos e funções, nunca se esqueça disto) para dar espaço a novos projetos e processos.

Portanto planeje a evolução em níveis de maturidade para a gestão de portfólios, projetos e governança, e garanta a evolução. Lembre: a aplicação súbita e goela abaixo de processos não testados vai implicar em resistência enorme por parte das pessoas. E o resultado final pode ser negativo, com o bloqueio da mudança.

  1. Aplicar processos desajustados

Errado. Algo como aplicar processos testados e aprovados em outra organização de maturidade superior à sua, processos estes já disponíveis nas ferramentas de software.

Num nível inicial de maturidade os processos devem ser muitos simples e minimalistas, para que sejam adotados com baixa resistência e rápido aprendizado.

  1. Errar o foco do controle não priorizando o feedback e os resultados

Errado. O controle do que está acontecendo é importante, sim, mas secundário. Nunca esqueça dos princípios básicos da gestão de Fayol, o POC3, e o controle é o último deles. Antes e bem antes vem o planejamento das ações, a organização, a coordenação das ações, o comando e a governança. Vimos muita gente adotando abordagens tecnicistas e até mesmo autoritárias, mantendo estruturas caras apenas para cobrar cumprimento de prazos e custos em projetos. Não caia nesta. Sinceramente, isto é secundário.

O foco deve estar na aceleração do desenvolvimento das competências, no suporte efetivo e feedback realista e principalmente na governança, no alcance e no reconhecimento dos resultados alcançados, o que realmente importa.

  1. Reunir as pessoas erradas e conversar pouco, e no limite, conversar por escrito

Errado. A comunicação é talvez o principal fator crítico de sucesso na execução de projetos, associado à nova área criada no PMBOK da quinta edição, de gestão dos interesses envolvidos. E é onde mais se falha, por pura presunção ou preguiça, ou indisposição para conversar, sei lá.

Por exemplo, reunião do cliente do projeto para levantamento de requisitos com a presença do gerente do projeto, apenas, e sem a presença da equipe. Outro exemplo: reunião do patrocinador com o gerente do projeto, apenas, sem a presença da equipe, para discutir uma mudança de grande abrangência no escopo.

Sabemos que são vícios da hierarquia e da burocracia (conversar e negociar na ausência dos subordinados) que devem ser evitados, como questão vital no sentido de se errar menos e acertar mais.

É preciso coragem e habilidade de comunicação e de negociação para envolver e comprometer todos nas definições, nos requisitos e nas mudanças em projetos.

Vimos casos em que as pessoas simplesmente conversam por escrito, por meio de memorando ou email, um verdadeiro desastre. 

  1. Muitos níveis hierárquicos envolvidos no projeto

Errado. Equipes de projeto devem trabalhar junto com o propósito de reduzir o ruído na comunicação. Isto mesmo, reduzir os efeitos. E equipes de projeto devem ser reunir periodicamente para conversas de alinhamento de expectativa com patrocinadores e clientes, com o cuidado de deixar a hierarquia de lado.

O ideal é que esta reunião ocorra no máximo a cada quinze dias, quando serão levantados e resolvidos problemas, serão entregues os produtos do ciclo anterior e serão negociados e priorizados os produtos dos ciclos seguintes.

 

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PMO – O Crescimento da Abordagem para a Estratégia

por Carlos Augusto Freitas, CAPM, PMP (Gerente PMO, Consultor de Gerenciamento de Projetos, Professor e Autor) em pmi.org.br em http://brasil.pmi.org/

estrategia

As organizações necessitam cada vez mais aumentar o retorno de investimento para incrementar o lucro, obter crescimento organizacional e ter alto desempenho.

Os escritórios de projetos (PMO) desempenham um papel estratégico neste desafio ao transformar a atuação do PMO em uma atividade diretamente conectada ao negócio da empresa. Os PMOs de alguns anos atrás tinham a preocupação com atividades operacionais ligadas ao planejamento e execução de projetos, tais como:

  • Definição de metodologia;
  • Suporte ao planejamento;
  • Elaboração de relatórios (Controle de projetos);
  • Treinamento de gerenciamento de projetos;
  • Suporte a ferramentas;
  • Dentre outros.

Este nível de serviços aumentou devido à necessidade de alto desempenho por parte das organizações em virtude da velocidade da mudança e necessidade de crescimento organizacional. Cada projeto passou a ter um papel decisivo na contribuição à estratégia das empresas. Desde um pequeno projeto, por exemplo, de reestruturação de processos, até grandes e complexos com investimento de milhões de dólares. A consolidação destes resultados será a direção para o sucesso da organização.

O papel do PMO passa a abordar uma visão estratégica necessária aos profissionais especialistas que, com aplicação de práticas estratégicas como Gestão de Programas, Gestão de Portfolios e Governança, passa a ilustrar a conexão dos projetos com a estratégia, avaliando resultados baseados na percepção de valor.

Observando a figura abaixo é possível compreender uma estrutura organizacional:

Graph 1

As operações da organização serão suportadas com o objetivo de manter a empresa ativa (operação contínua).

A execução dos projetos deverá aumentar constantemente a capacidade de realizar serviços com alto desempenho, através de produtos resultantes dos projetos.

Avaliando a mesma figura com uma visão estratégica, observamos a conexão entre a operação e o desempenho de projetos com a tomada de decisão da alta administração. Todo o processo deverá suportar dia após dia a tomada de decisão, uma vez que a maioria dos gerentes de projetos e PMOs não possuem autoridade suficiente para eliminar todas as barreiras oriundas da execução dos projetos.

Graph 2

O modelo de gestão de programas e portfolios trata os resultados conquistados pela evolução dos projetos e consolida esta visão para a alta administração, sempre observando a percepção de benefícios e valor.

O modelo de governança trata informações para a tomada de decisão, o que, de certa forma, acaba se tornando uma prática para o gerenciamento de partes interessadas com alto poder e influência.

As organizações necessitam de um modelo ágil, simples e eficiente visando o impacto mínimo para a execução dos projetos.

Neste novo papel a atuação do PMO passa a possuir as seguintes dimensões:

Desenvolvimento de pessoas
Desenvolver e treinar pessoas (líderes e membros de equipe) em práticas básicas de gerenciamento de projetos com foco em planejamento e execução.

Suporte aos modelos padronizados
Definir e manter um padrão.

Alinhamento à estratégia
Associar cada projeto a uma base estratégica da empresa.

Apoio à tomada de decisão
Suportar a tomada de decisão com visão estratégica baseada em riscos e justificativas necessárias para a mudança.

Desta forma, o PMO passa a ter um novo papel fundamental para o sucesso das organizações.

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Escritório de Projetos

por Rodrigo Cavalcante em administradores.com.br

A alta administração agora reconhece que a gestão de projetos e o escritório de projetos são um bem valioso tanto para ela própria quanto para os níveis operacionais.

1.  O Escritório de Projetos

As empresas nas últimas décadas começaram a reconhecer o efeito favorável que a gestão de projetos exerce sobre o retorno financeiro de um projeto de investimento. O conceito de escritório de projetos passou por várias mudanças no passar dos tempos. Da década de 1950 a 1990 os escritórios funcionavam para gerir grandes projetos e para poucos clientes como o Exército, Marinha e Força Aérea. Sua atuação era diferenciada e exclusiva, com o objetivo de aproximar-se do cliente estabelecendo uma organização dedicada a ele. Entre 1990 a 2000 passamos por uma recessão que impactou em todas as áreas administrativas. Surgiu então a necessidade de técnicas não–tradicionais, dando maior destaque para a gestão de projetos. No momento atual o escritório de projetos tem a responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e de ativamente sustentar o planejamento estratégico da corporação.

A alta administração agora reconhece que a gestão de projetos e o escritório de projetos são um bem valioso tanto para ela própria quanto para os níveis operacionais. Durante os últimos 10 anos, os benefícios para os níveis executivos da administração com a utilização de um escritório de projetos tornaram-se evidentes. Entre eles, estão:

·  Padronização de operações

·  Decisões baseadas na corporação como um todo, e não em redutos individuais

·  Melhor capacidade de planejamento (alocação de recursos)

·  Acesso mais rápido a informações de maior qualidade

·  Eliminação ou redução de redutos individuais na empresa

·  Operações mais eficientes e eficazes

·  Menos necessidade de reestruturação

·  Menos reuniões que consomem um tempo precioso dos executivos

·  Priorização mais realista do trabalho

·  Desenvolvimento de futuros gerentes gerais

Se entendermos que os projetos espelham os desejos por mudanças bem sucedidas, podemos perceber que, independentemente da abordagem do posicionamento estratégico do escritório de projetos, ele é uma estrutura organizacional de vital importância para assegurar que os projetos sejam efetivos.

2.  Tipos de Escritórios de Projetos

Existem diversos modelos de escritórios de projetos. Independente do modelo adotado, a implantação inicial do escritório de projetos deve ser realizada através de uma definição formal. A definição foral mostra de forma transparente o que a empresa entende como o papel e atribuições do escritório de projetos e quais são os motivos e expectativas para a sua implantação. Uma das grandes vantagens da transparência da definição do escritório de projetos é o controle da expectativas.

O gerenciamento das expectativas é habilitado pela comunicação e o pleno entendimento da definição formal e do processo de implantação do escritório por clientes, usuários, “stakeholders”. (MANSUR, 2009, p.31).

Os tipos de escritório de projetos mais utilizados são:

1.  Escritório Corporativo de Projetos.

2.  Escritório Divisional de Projetos.

3.  Escritório Setorial de Projetos.

4.  Escritório Departamental de Projetos

2.1. Escritório Corporativo de Projetos

Este escritório está posicionado dentro da alta administração da organização e os projetos são o desdobramento dos objetivos, metas e fatores críticos de sucesso do plano estratégico do negócio. Segundo Mansur (2009, p. 31) “ Neste caso, o “Chief Project Officer” (CPO) deve ser um profissional experiente com ampla visão estratégica do negócio.”

2.2. Escritório Divisional de Projetos

Este escritório está posicionado dentro de uma divisão da organização, por exemplo, a diretoria de tecnologia, e neste caso responde ao diretor executivo de tecnologia (CTO).

2.3. Escritório Setorial de Projetos

Este escritório está posicionado dentro de um setor da organização, por exemplo, o setor de operações, e neste caso responde ao gerente de operações (COO).

2.4. Escritório Departamental de Projetos

O escritório de projetos está posicionado dentro de um departamento da organização, por exemplo, o departamento de suporte de tecnologia, e neste caso responde ao líder de suporte.

 

3.  Atividades de um Escritório de Projeto

As atividades de um escritório de projetos estão relacionadas com seu posicionamento estratégico na organização, e tem mais ou menos atribuições em função disto. Em seguida, veremos de forma geral as principais atividades de um escritório de projetos:

As atividades de um escritório de projetos estão relacionadas com seu posicionamento estratégico na organização, e tem mais ou menos atribuições em função disto. Em seguida, veremos de forma geral as principais atividades de um escritório de projetos:

1.Defensor do gerenciamento de projetos na organização. Defender o gerenciamento significa, na prática, realizar treinamentos de forma proativae demonstrar os resultados do sucesso obtido pelo uso coerente dos processos de gerenciamento de projetos para a corporação.

2.Oferta de treinamento para o desenvolvimento das competências de gerenciamento de projetos e do conjunto comum de experiências.

3.Oferta de serviços de “coaching” de gerenciamento para manter os projetos longe dos problemas. Este serviço também pode ser oferecido para evitar uma maior degradação da perforrmance do projeto.

4.Define e comunica um conjunto padrão reutilizável de processos e modelos de gerenciamento de projetos.

5.Os processos padronizados reutilizáveis permitem que os projetos sejam iniciados com menor esforço e mais rapidamente.

6.Desenvolvimento e atualização da metodologia atendendo as necessidades de melhorias.

7.Facilitador das comunicações entre as equipes de projetos em função da padronização dos processos de terminologias. O uso de uma mesma linguagem comum por toda a corporação reduz o risco de erros e falhas.

8.Avaliador dos processos de gerenciamento dos projetos em função das métricas e do valor agregado.

9.Avaliador das melhorias realizadas permanentemente através do ambiente geral das entregas.

10.Rastreamento das informações da situação dos projetos, permitindo a sua visibilidade para a alta administração de forma simples, robusta e consistente.

4.  Implantando um Escritório de Projetos

 

O principal objetivo do escritório é melhorar a performance dos gerentes dos projetos e isto exige que eles desempenho o seu papel de forma diferente. Em outras palavras, é necessário que os gerentes de projetos realizem permanentemente as seguintes atividades:

1.  Administrar os projetos com maior constância.

2.  Administrar os projetos mais ativamente.

3.  Administrar os projetos com um nível maior de rigor.

O escritório de projetos tem, portanto, como uma das suas metas mudar a forma como os gerentes e equipe do projeto executam as suas tarefas através de mudanças organizacionais e culturais(MANSUR, 2009, p.46).

Como as mudanças culturais não são endereçadas apenas com treinamentos e desenvolvimento de novas habilidades, o escritório de projetos deve realizar avaliações periódicas sobre o comportamento (MANSUR, 2009, p.46).

As avaliações permitirão que o escritório reforce os processos internos que representam as melhores práticas de gerenciamento e modifique (ou elimine) os processos internos que são barreiras para a adoção das melhores práticas (MANSUR, 2009, p.46).

É comum encontrarmos no mercado relatos do escritório de projetos sobre resistências para as mudanças necessárias, mas as resistências não podem se tornar barreiras intransponíveis para o objetivo de melhoria da produtividade dos projetos. As barreiras devem ser esperadas e superadas pelo escritório de projetos através de esforço individual e coletivo da organização (MANSUR, 2009, p.46).

Outro desafio do escritório é garantir que informações críticas sejam divulgadas por toda a organização. Bancos de dados na intranet sobre lições aprendidas seriam um modo de compartilhar informações. Contudo, uma maneira melhor poderia ser a iniciativa do escritório de projetos na preparação de estudos de casos de lições aprendidas no final de cada projeto. Os estudos de casos poderiam então ser usados em futuros programas de treinamento em toda a organização a partir da Intranet.

Em alguns casos o escritório busca o auxílio de consultores especialistas, reconhecidos pelo mercado, para que a empresa entenda e adote rotineiramente os novos processos de gerenciamento de projetos, mas também existem muitas empresas com forte resistência aos consultores externos, por entenderem que eles não conhecem o negócio da corporação. (MANSUR, 2009, p.47).

Para uma implantação bem-sucedida de um escritório de projetos, a primeira atividade é a avaliação da situação atual dos projetos considerando:

1.  A cultura da organização.

2.  O ambiente de trabalho.

3.  As taxas atuais de sucesso dos projetos.

4.  Os papéis e responsabilidades atuais no gerenciamento de projetos.

5.  As normas e padrões existentes.

6.  Os níveis atuais das habilidades.

7.  As atitudes e expectativas dos clientes.

8.  Os sistemas atuais de incentivos e recompensas.

9.  Os habilitadores para o gerenciamento de projetos.

10.  As barreiras para o gerenciamento de projetos.

A maioria destas informações pode ser obtida através de entrevistas, pesquisas internas ou trabalhos de um grupo de estudos especializado envolvendo os gerentes, equipes de projetos, fornecedores e clientes (MANSUR, 2009, p.47).

Durante os trabalhos de identificação da situação atual procure também entender como desenvolver em conjunto com os gerentes, equipes de projetos, fornecedores e clientes qual é a situação futura desejada (MANSUR, 2009, p.47).

Com este tipo de abordagem, o escritório conseguirá uma boa fotografia da situação atual e de como deveria ser a situação futura. A partir do momento em que a situação atual e futura dos projetos esteja clara, definida e acordada pela corporação, a próxima atividade é o desenvolvimento de uma Análise de Lacunas para identificar como será possível chegar na situação futura desejada (MANSUR, 2009, p.47).

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O que é Gestão de Portfólio de Projetos?

Adaptação livre de Joel Solon Farias de Azevedo, PMP

inspirado em What is Project Portfolio Management? por Duncan Haughey, PMP em projectsmart.co.uk

 

Gestão de Portfólio de Projetos é muito mais do que executar vários projetos. Cada carteira (do latim portfolio) de projetos deve ser avaliada pelo seu valor de negócio e aderência à estratégia, o tempo todo. A carteira (o portfólio) deve existir em função de um objetivo de negócio bem definido e com benefícios também bem tangibilizados em metas. Ou simplificando, um gerente de projeto vai trabalhar para garantir que o SEU projeto seja bem feito e tenha sucesso, enquanto que o gestor do portfólio vai trabalhar para que os projetos certos sejam executados de forma que os objetivos do portfólio sejam alcançados.

A gestão de portfólio de projetos organiza uma série de projetos em um único portfólio com objetivos comuns de resultado, visando a maximização dos benefícios e a otimização na alocação integradas dos recursos da organização.

Se não pensarmos e trabalharmos em termos de benefícios no nível do portfólio e não no nível do projeto, inevitavelmente haverá conflito e concorrência entre projetos, em detrimento da colaboração e integração para alcance de mais resultados. No nível dos projetos apenas o natural é que monitoremos as suas realizações e o progresso, mas no nível do portfólio não, é outra visão bem diferente. Para o portfólio avaliaremos a contribuição individual de cada projeto para o alcance dos resultados definidos para a carteira e para o objetivo estratégico.

Pra fazer esta análise precisamos fazer várias perguntas:

  • Como e quanto cada projeto contribuirá para o alcance dos objetivos do portfólio, para que possa ser selecionado e entrar para o portfólio?
  • Em tempo de execução, como cada projeto está contribuindo para o alcance dos resultados? Será que o projeto permanece adequado? Será que é a melhor solução? O projeto precisa continuar existindo, ou deve ser eliminado e substituído por outro?
  • Qual a relação de dependência entre os projetos? Quais projetos precisam ser realizados antes do que outros? Quais projetos não podem ser iniciados antes que outros acabem?
  • Existem projetos que causam impacto negativo ou positivo em outros projetos? E como este impacto, ou efeito colateral, digamos assim, será gerenciado?
  • E a pergunta principal: será que a hipótese estratégica vai se confirmar? Será que as entregas dos projetos do portfólio serão suficientes para o alcance dos objetivos estratégicos?

O nível de profundidade do gerenciamento varia bastante dos projetos para o portfólio. O projeto tem um gerenciamento mais operacional e detalhado, mas que deve ser mantido apenas no nível do projeto. No portfólio é bem diferente, a informação é muito mais estratégica e agrupada, quer dizer, em bases comparativas entre os projetos. No portfólio gerenciamos entregas, claro, mas isto é secundário. O principal é gerenciar o alcance dos resultados no presente e a tendência de alcance dos resultados projetados no futuro. Assim, o desempenho dos projetos é entrada e subsídio para a tomada de decisão de balanceamento do portfólio. As decisões em relação aos projetos, estas são velhas conhecidas nossas: eliminar, aumentar, reduzir, pausar, fundir, retardar, potencializar, priorizar, dentre outras.

A gestão de portfólio exige um sistema de avaliação de projeto. Este processo é utilizado para avaliar os projetos durante todo o seu ciclo de vida, de forma que cada projeto justifique a sua existência o tempo todo.

Num processo assim, a cada entrega ou fase o gestor de portfólio analisa o estudo de caso que justificou o nascimento e escolha do projeto perguntando se ele ainda é relevante para o alcance dos objetivos para o qual se propôs. E se a resposta for não? O projeto deve ser interrompido imediatamente, e uma decisão será exigida em relação à solução para o alcance dos objetivos que não serão entregues pelo projeto.

Este é o dia a dia da gestão de portfólio, trabalhar e gerir resultados e tendências, e decidir ainda na tendência, e não aguardar o fato. Somente desta forma a organização mantém o foco na execução da estratégia e no alcance dos objetivos definidos e na eficácia na aplicação dos seus escassos recursos, de forma que a sua aplicação garanta o maior retorno possível em termos de benefícios.

Nas reuniões de gestão de portfólio temos que obrigatoriamente nos fazer as seguintes perguntas:

  • Nós estamos fazendo as coisas certas? Ou estamos fazendo muito bem o que não deveria ser feito?
  • Nós estamos no caminho certo, ou já deveríamos ter revisto a nossa estratégia?
  • Ou será que as expetativas dos nossos clientes já mudou e nossos projetos já não são suficientes ou estão inadequados, e devem ser revistos?
  • Se os projetos estão adequados, nós estamos executando-os da melhor maneira possível? Ou será que existem conflitos de recursos e até mesmo concorrência entre os projetos?
  • E por último claro: Os benefícios estão sendo percebidos na forma e na quantidade esperada e planejada?

Agora, se a resposta a qualquer destas perguntas foi um sonoro não, uma ação imediata é necessária para ajuste do portfólio. Simples? Não, não é simples. E pra que a organização alcance este estágio de maturidade deve mexer nas estruturas de poder e realizar a governança corporativa por meio de comitês gestores empodeirados e corajosos, capazes de interferir de verdade na execução dos projetos. Isto mexe com interesses internos e às vezes é bem doloroso. Quase todas as organizações tem projetos do tipo PET (bichinhos de estimação), e o dono do bichinho é um ser sensível e normalmente poderoso…Viu como não é fácil?

Projeto de Software de Gestão de Portfólio

Uma questão importante para quem está começando a pensar assim, porque já sentiu a necessidade de gerir portfólios, porque a gestão de projetos isolados não está dando o resultado esperado, é como gerenciar? Qual sistema ou metodologia devo usar? Compro uma solução de software grandona agora ou espero?

Nossa dica é: pense grande, comece pequeno, evolua rápido. Então comece com sistemas bem simples de gestão de desempenho focados no alcance dos objetivos estratégicos, e vá incluindo pouco a pouco os critérios para seleção de projetos e também os critérios para manutenção dos projetos no portfólio.

As principais características de um sistema de gestão de portfólio de projetos são:

  • Um processo claro de avaliação dos resultados de projetos;
  • Facilidade na apuração da relação custo benefício entre o investimento, não só financeiro, e os benefícios apurados;
  • Visualização rápida e simples dos progressos dos projetos e dos resultados associados;
  • Painéis executivos simples e se possível com atualização quase em tempo real, capazes de traduzir o desempenho e auxiliar na tomada de decisão tempestiva;
  • Visualização simples da alocação dos recursos entre os projetos, mas principalmente da sub e da superalocação, problemas a serem gerenciados o tempo todo;
  • E por último, os resultados alcançados versus recursos empregados. Não esqueçamos nunca da vitória de Pirro: ganhamos sim, mas a que custo? Quantos morreram pelo caminho? Porque não fizemos do jeito mais simples?

Pois é, meus amigos, gestão de portfólio existe para gerenciar de verdade os resultados e o alcance dos objetivos estratégicos, fazendo os ajustes necessários nos projetos tempestivamente de forma a obter os benefícios desejados. 

 

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