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O problemão das organizações: a gestão da demanda de mudança

Vale para qualquer organização: a demanda de trabalho é sempre maior do que a capacidade instalada dos recursos e das pessoas.

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

Vale para qualquer organização: a demanda de trabalho e de mudança é sempre maior do que a capacidade instalada dos recursos e das pessoas. Um problema que não pode ser facilmente resolvido.

Sob o ponto de vista econômico, seria como manter uma superestrutura capaz de atender a toda e qualquer iniciativa de mudança.

Ora, se sabemos que a grande maioria de sugestões de mudança e melhoria operacional é incremental e não disruptiva, tal estratégia é um desastre que só carrega custos.

Ponto um: sua organização jamais atenderá a todas as proposições de mudança e isto provoca insatisfação.

Ponto dois: sua organização é obrigada a ter um processo de priorização de propostas de mudança e melhoria. As propostas viáveis e priorizadas serão executadas na forma de projetos, agrupados em programas e portfólios.

Ponto três: sua organização é obrigada a manter um processo de priorização e repriorização de ações e projetos, em alto nível. Do contrário, os recursos e as pessoas viverão alocados em ações pequenas e simples de resolver, o que mantém a organização no passado e mantém sua estrutura, o que mais interessa à maioria das pessoas.

Tenha certeza: projetos de maior envergadura e impacto transformador são relegados ao esquecimento. O corporativismo é da natureza humana.

Parte do problemão: a descentralização da demanda

Nas organizações de baixa maturidade gerencial e de governança, muitas demandas são processadas informalmente e diretamente, atendendo a interesses de áreas ou de pessoas, sem um filtro de alinhamento estratégico sob o ponto de vista dos resultados da organização.

E se são informais, como medir?

Quem mais sofre com isto é a área de TI. Por exemplo, quando aparece aquele sujeito poderoso pedindo uma melhoriazinha naquela telinha que ele gosta, que não vai melhorar em nada o resultado da organização.

O problema é sempre agravado quando não existe o processo de centralização da demanda e governança efetiva na priorização. Piora quando as áreas, principalmente TI, são submissas hierarquicamente aos poderosos, digamos assim, com grande capacidade de persuasão e pressão.

Quem trabalha com projetos em organizações com tais disfunções sabe o quanto é desagradável ter que concordar em aumentar ou mudar o escopo e o risco do projeto sem aumentar o valor real das soluções a serem entregues.

Parte da solução: a centralização da demanda

Tem solução? Claro que sim, mas centralizando a demanda. Vai incomodar muita gente? Vai. Tem gente que vai perder o cargo por causa disto? Provavelmente sim.

Ponto quatro: é mandatório que se centralize a demanda em alto nível, na gestão ou na governança, dependendo da maturidade da organização.

Ponto cinco: é mandatório de que a mudança no processo de priorização seja muito bem comunicada a toda a organização.

Ponto seis: é mandatório que os critérios de priorização de ações de mudança sejam muito claros e objetivos.

Ponto sete: precisa ficar claro que o trabalho não pode ser estendido a ações e tarefas não aprovadas, não autorizadas e não priorizadas no processo de gestão de portfólio.

Provavelmente os primeiros a descumprirem a premissa serão os gestores intermediários que hoje parecem bonzinhos e atenciosos com as pessoas poderosas, e malvados com as demais.

Ponto oito: o processo de proposição de ideias (que se viáveis se transformarão em propostas, que se priorizadas se transformarão em projetos ou programas) tem que ser bem simples e de conhecimento e acesso de todos. Nada de formulários complexos e burocracia.

Conclusão

É uma mudança de cultura que pode parecer radical para a organização desorganizada (sic). Mas que é muito natural na organização madura na qual todos são orientados ao resultado da organização, e não aos interesses de áreas ou mesmo interesses pessoais não necessariamente alinhados aos interesses da organização.

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Você faz parte dos 25% que não medem seus resultados?

Coordenação, métricas de quantificação e inteligência de negócios são três dos elementos principais para orientar o trabalho de um escritório de gerenciamento de projetos. Embora nem todas as organizações tenham chegado tão longe …

por Juan Delgado
em http://www.itmplatform.com/br/blog/voce-faz-parte-dos-25-que-nao-medem-seus-resultados/

O escritório de projetos – PMO e a organização: radiografia da situação

Em 2011, o grupo de analistas Forrester e o Project Management Institute realizaram uma pesquisa onde examinaram 693 líderes de PMO.
A estes especialistas foi lhes perguntado qual é a principal tarefa de um PMO. Mais de 70% dos entrevistados concordaram que as três principais funções de um PMO são gerenciamento de projetos, gerenciamento geral e desenvolvimento de metodologias.

A seguir, foram questionados sobre como eles acham que os resultados de um projeto devem ser quantificados para serem considerados satisfatórios. Neste caso, alguns dos resultados podem parecer um pouco surpreendentes. Abaixo estão suas respostas:

  • 51% dos entrevistados disseram que medem o grau de realização dos objetivos planejados no início do projeto.
  • 49% disseram que quantificam com base na satisfação do cliente.
  • 47% mediram os prazos cumpridos e o cumprimento dos planos orçamentais.
  • 21% consideraram que um projeto é corretamente realizado se o uso de recursos for otimizado.
  • 24% confessaram não quantificar de forma alguma o resultado do gerenciamento de projetos.

Ou seja, há apenas cinco anos, um quarto da amostra, que representa os diretores do PMO nos Estados Unidos, não estavam usando métricas quantitativas para avaliar os resultados do departamento de gerenciamento de projetos.

Razões para incorporar um PMO em sua organização

Otimizar recursos

Quando não existe uma coordenação centralizada entre os gerentes de projetos, é difícil de explorar adequadamente os recursos em termos do pessoal, logística e distribuição, compras e relacionamentos de fornecedores, etc. Pelo contrário, através da adição de monitoramento do PMO uma das principais responsabilidades é garantir que todas as partes têm a informação necessária sobre os recursos que estão sendo mobilizados.

Minimizar o investimento

Resumindo, os PMOs procuram evitar incompatibilidade e ineficiência, reduzindo a quantidade de tempo e recursos financeiros que precisam ser implantados para alcançar o mesmo resultado.

Avaliação contínua

Sem uma cultura de avaliação contínua, é difícil defender o valor de um PMO. É por isso que a falta de métricas relacionadas com os resultados identificados pelo estudo de Forrester e PMI é surpreendente.

Para poder obter melhores resultados no futuro, o primeiro passo é conhecer e quantificar o ponto de partida. Posteriormente, deve realizar uma análise exaustiva e quantitativa dos processos desde de um ponto de vista crítico, para detectar os pontos fracos e tomar decisões para agir contra eles. Neste sentido, para muitas organizações onde a cultura do gerenciamento ágil foi inculcada, a avaliação contínua pelo PMO está muito relacionada com os processos de inovação..

Inteligência de negócios

A quantificação de dados não é suficiente. Os dados relevantes devem ser selecionados e apresentados de forma simples, permitindo interpretação adequada, comparação entre diferentes projetos e tomada de decisões ponderadas. Esta seção é especialmente importante em empresas multinacionais, nas quais é essencial padronizar os canais de comunicação para facilitar a compreensão entre eles.

Responsabilidades do PMO

A cultura de avaliação permite a formação de uma série de actividades para assegurar que as estratégias organizacionais são suportadas em dados realistas sobre desenvolvimento de negócios.

  • Quantificação da mudança. Uma vez que as medidas são tomadas para melhorar o gerenciamento de projetos e alcançar melhores resultados, estes devem ser quantificados e também inseridos em relatórios estruturados.
  • Fazendo previsões. A quantificação do estado atual da empresa e sua progressão no tempo permitirão fazer previsões. Desta forma, pode-se prever os recursos necessários com antecedência e tomar decisões pró-ativas antes de surgirem problemas.
  • Estabelecimento de estruturas que permitem a padronização na execução de projetos e em sua direção. Atualmente conhecida como metodologia ágil no gerenciamento de projetos.
  • Assegurar conformidade adequada de regulamentos. O estabelecimento de protocolos e metodologias de trabalho garantem a conformidade das regulamentações atuais. Para dar um exemplo prático e simples, estabelecer um protocolo de trabalho para o transporte de alimentos irá garantir a qualidade do produto que chega ao mercado ou ao restaurante: respeito da cadeia de frio, os prazos de transporte considerados apropriados…
  • Transparência financeira. O controle dos processos e do custo de cada um deles permitirá maior transparência financeira com os reguladores fiscais, gerentes e clientes, evitando irregularidades em qualquer processo ou nível de administração da empresa e melhorando a confiança de todas as partes interessadas.

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Curso Gestão de Portfólio de Projetos

São objetivos do Curso Gestão de Portfólio de Projetos:

Capacitação prática para implantar ou reestruturar as funções do escritórios de projetos e da gestão de portfólio de projetos dentro da organização, a partir da avaliação da  maturidade organizacional em gerenciamento de projetos;

Entender o alinhamento estratégico das iniciativas de mudança e a gestão integrada de programas e portfólios de projetos e sua priorização e repriorização em função da mudança de cenários, utilizando critérios ponderados.

Turmas abertas ou in-company, sob medida para sua organização
Presencial – 3 dias de duração com carga horária de 24 horas
A distância – 4 semanas de duração com carga horária de 40 horas

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