Gerir projetos é uma arte.
Por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore
O problema
A grande maioria das organizações são hierárquicas e com estruturas verticalizadas e operacionais.
Consequentemente, insistem em tocar seus projetos com gerente com pouca autoridade ou com cargo acumulado e equipe formada a partir de critérios técnicos.
Pior ainda, muitas organizações ainda insistem em atribuir a gestão de projetos de forma cumulativa a gestores de processos super ocupados que, claro, privilegiam a rotina em detrimento da inovação e da mudança.
Sem o perfil gerencial e sem as competências adequadas, as equipes de projetos falham na comunicação, na integração e no direcionamento das ações e ajustes necessários à otimização das entregas e dos resultados.
Um gerente com perfil técnico falha na sua principal função de comunicação e negociação para priorização e otimização do escopo.
Costuma não ir além da coordenação das atividades, e costuma entregar somente o que foi definido anteriormente e normalmente com atraso.
Equipes excessivamente técnicas tendem a repetir apenas o que conhecem e percebem, desperdiçando oportunidades de inovação.
Prováveis soluções para o problema
- Seleção do gestor do projeto com perfil gerencial
A liderança é fator crítico de sucesso a qualquer projeto. Por liderança pressupomos a capacidade de comunicação e de negociação necessária ao entendimento dos resultados e benefícios a serem obtidos por meio do produto do projeto.
Na gestão, desde sempre, o conhecimento técnico foi suprido na assessoria, enquanto a capacidade de decisão sempre foi requisito principal para o líder.
- Seleção da equipe do projeto com perfil interdisciplinar
Pessoas muito parecidas tendem a pensar também de forma parecida e entrar em consenso facilmente, o que é um risco real.
Equipes multidisciplinares tendem a gerar mais alternativas e encontrar soluções mais criativas para problemas comuns em projetos.
- Alocação exclusiva do gestor do projeto
Ter um gestor exclusivo para projeto e empoderado para negociar de igual para igual com fornecedores internos e externos faz toda a diferença.
Na cultura brasileira os gestores são avaliados pelos resultados dos processos pelos quais são responsáveis. Quando concordamos com a dupla alocação de um gestor de processos como gestor de projeto já entregamos a desculpa pronta para que o projeto não seja priorizado.
- Alocação exclusiva de pelo menos parte da equipe
Alocação de recursos em vários projetos é um luxo de organizações maduras e projetizadas e com um escritório de projetos poderoso e capaz de gerenciar portfólios e carteiras para otimizar os recursos. É raro encontrar isto na organização brasileira.
Pelo menos parte da equipe precisa ter alocação exclusiva no projeto visando garantir o ritmo adequado na execução.
- Reuniões de ponto de controle pelo menos a cada 15 dias
Métodos ágeis são interessantes quando bem combinados com a disciplina de planejamento e execução do PMBOK. Reuniões diárias da equipe para encaminhar soluções de problemas são úteis, quanto tem foco na integração e na comunicação.
O diferencial tanto para o planejamento, execução e gerenciamento de riscos com foco no aproveitamento de oportunidades é a reunião de ponto de controle, com os objetivos bem claros:
- Entrega das atividades do ciclo anterior para patrocinadores e clientes;
- Avaliação de cenários externos e internos e suas oportunidades de mudança por patrocinadores e clientes;
- Negociação e priorização das atividades do próximo ciclo;
- Negociação de recursos para o próximo ciclo;
- Facilitação e participação de patrocinadores e clientes com fornecedores internos e externos.
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