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TCU Governança e Gestão

Os desafios da governança pública

O valor público, segundo Moore(1), vem da interação com o cidadão na construção de serviços de qualidade e quando a instituição pública cumpre o seu papel orquestrando com o cidadão sobre o que deve ser entregue, para quem, quando, onde, por que, como e o quanto e a que custo.

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

TCU Governança e Gestão
TCU – Integração governança e gestão

O desafio da ativação do controle social

O Tribunal de Contas da União define no seu Referencial Básico de Governança(2), a prática relativa ao relacionamento com partes interessadas da organização pública:

Promover a participação social, com envolvimento dos usuários, da sociedade e das demais partes interessadas na governança da organização.

Ocorre que a participação e o envolvimento da sociedade com o controle social ainda são muito recentes e muito precários.

Eles são resultados da garantia de direitos pós redemocratização, combinada com a necessidade da organização pública (burocrática, lenta, cara e ineficaz) de aumentar a sua efetividade.

As duas barreiras do controle social

Assim, temos não apenas a barreira do controle social resultante da cultura não participativa do brasileiro, que reclama seus direitos, mas não assume o seu dever no papel de coadjuvante com a melhoria do serviço público.

Na outra ponta temos também a barreira do acesso às informações públicas e uma luta constante pela transparência das ações públicas.

Da experiência de países e povos mais democráticos percebemos que a participação do cidadão ativa o controle social fundamental para o exercício da cidadania, com a consequente melhoria na qualidade dos serviços públicos.

A atuação do TCU na ativação do controle social

É fato que o TCU vem cumprindo o seu papel na regulação da governança pública em quatro frentes: a governança pública e as frentes derivadas de governança da gestão de pessoas, governança da gestão de TI e governança de aquisições.

Do lado da organização e seus intervenientes, o dilema é:

– Como integrar as mais diversas partes interessadas no seu negócio, se os intervenientes nunca participaram de nada parecido?

– Se não estão acostumados com a experiência democrática necessária à governança?

– E se não são convidados, como fazer para garantir o direito de participação?

– Como garantir a participação do cliente final, o cidadão usuário dos serviços, nos diversos conselhos e comitês de governança? E a quem ele reclama quando não isto não for possível?

O controle social e a administração gerencial

Agora vejamos tudo isto sob o ponto de vista da administração gerencial e do pressuposto da necessidade do envolvimento direto do usuário dos produtos e serviços na sua definição e evolução. Ou pelo menos o direito de ser ouvido e respeitado. Decididamente, não são questões simples.

Aprofundando ainda mais ainda no dilema gerencial da organização pública, vemos que ela precisa: integrar os seus públicos; se desburocratizar; melhorar a qualidade dos seus serviços; ser mais eficiente em termos de resultados; e ainda fazer isto a custos menores.

As organizações estão reagindo à ação do TCU, é verdade, mas ainda numa multiplicação de esforços desconectados e com baixa sinergia e, claro, baixos resultados.

O problema está na precariedade dos mecanismos de governança, que não definem diretrizes e regras e nem determinam responsabilidade e autoridade para as ações, resultando em iniciativas isoladas, algo como cada um atirando para cada lado.

A conexão entre governança e gestão de processos

Organizações são estruturadas na forma de conjuntos de processos que, interligados, usam recursos e conhecimento para gerar e entregar valor aos seus públicos.

A organização pública, mais estável e sem concorrência, pode gerir sua evolução com menos disrupção e, portanto, numa lógica de transformação de processos e não de desconstrução ou reengenharia por meios de projetos, para poder sobreviver.

Para a organização pública, a gestão por processos é sem dúvida o melhor modelo.

A governança e o escritório de processos

O escritório de processos funciona como a estrutura funcional responsável pela nova maneira de pensar a organização e gerir a operação e a melhoria, ao mesmo tempo.

Para isto, o escritório de processos precisa, segundo o CBOK(3):

– Definir metodologias e ferramentas para a gestão de processos e trabalhar para disseminar a cultura em toda a organização;

– Garantir a captura, o registro, a guarda e a disseminação do conhecimento sobre os processos na organização para todos os seus públicos, internos e externos;

– Capacitar e treinar todos os seus públicos, inclusive externos, na utilização dos processos;

– Proporcionar a governança no desenho global de processos;

– Integrar cadeia de valor, macroprocessos e processos de negócio em nível corporativo;

– Criar e manter um repositório de processos;

– Executar direta e indiretamente e apoiar as iniciativas de transformação de processos visando adequá-los as expectativas de todos os seus públicos;

– Fomentar a inovação e as mudanças de paradigma na organização.

A conexão entre o escritório de processos e o escritório de projetos

Os produtos do escritório de processos são a entrada do escritório de projetos.

Existe uma linha tênue entre o que é uma melhoria e o que é um projeto. A melhoria deve ser gerida no nível e na autoridade do processo, a partir do seu gerenciamento e do PDCA.

O projeto não. Projeto é intervenção, preferencialmente executado com gente de fora e temporária. O mais rápido possível. Seu resultado é a ruptura nos processos, passando a fazer as coisas de um jeito novo e eliminado a forma antiga de fazer as coisas.

A integração entre a governança e os escritórios de processos e de projetos

A efetividade virá da integração entre a governança e os dois escritórios, com a gestão dos recursos e do conhecimento nos processos tendo como saída a avaliação do desempenho indicando precisamente a necessidade de intervenção.

A decisão de repriorização de portfólios de processos e de projetos pela governança

A ativação da governança em alto nível em um comitê gestor/conselho de administração orienta as decisões de alinhamento, atualização e inovação por meio da repriorização dos portfólios de processos e de projetos na Reunião de Avaliação da Estratégia.

A governança de alto nível exige:

– O uso de indicadores adequados de avaliação dos processos com base no valor requerido pelos diversos intervenientes e usuários dos produtos e serviços públicos;

– O uso de critérios de priorização de intervenção também adequados e capazes de filtrar as propostas de projetos mais viáveis e suficientes e aderentes à estratégia para sustentar a inovação.

A imagem abaixo representa esta integração, que como sabemos, tende a não acontecer quando a governança não funciona.

Integração da governança e gestão de processos e projetos

Veja os artigos anteriores da série

No primeiro artigo da série – Governança pública – dicas de sucesso – falamos da necessidade de se ter um calendário anual de governança que privilegie o pensamento estratégico integrado em detrimento da lógica orçamentária inercial e continuísta, tão precária.

No segundo artigo da série – Governança pública – saiba a diferença entre governança e gestão – apontamos item a item as diferentes responsabilidades: da governança com o direcionamento estratégico e monitoramento dos resultados, e da gestão com a execução da estratégia definida e negociada.

No terceiro artigo da série – Dez práticas de sucesso na governança da gestão de pessoas – apontamos os diferenciadores da gestão do conhecimento da organização, que está nas pessoas que a compõem, e a necessidade de alinhamento do desenvolvimento do conhecimento com a estratégia e os objetivos da organização.

No quarto artigo da série – A governança e a gestão ativa dos riscos como oportunidades – tratamos do gerenciamento de risco como a permanente análise de cenários visando aproveitar ao máximo as oportunidades trazidas pelo ambiente externo.

No quinto artigo da série – Planejamento da força de trabalho – tratamos do planejamento e otimização da força de trabalho, o mais crítico de todos os recursos: a alocação ótima das pessoas e da sua inteligência e conhecimento às atividades desempenhadas pelas organizações.

No sexto artigo da série – A política de gestão de riscos do Tribunal de Contas da União – tratamos da adoção pelo TCU de uma política de gestão de riscos simples e efetiva e alinhada com as melhores práticas de auditoria mundiais, fazendo referência explicita ao tratamento das incertezas e aproveitamento das oportunidades.

No sétimo artigo da série – TCU – Resultados do Levantamento Integrado de Governança Organizacional Pública – ciclo 2017 – tratamos da avaliação do método e dos resultados do primeiro levantamento integrado de todas as governanças, realizado pelo TCU.

No oitavo artigo da série – TCU – Referencial básico de gestão de riscos – tratamos da adoção pelo Tribunal de Contas da União de um Referencial Básico de Gestão de Riscos – que privilegia a gestão dos riscos estratégicos e sobre os resultados sobre os riscos operacionais.

No nono artigo da série – Gestão estratégica de riscos: 5 dicas de sucesso – falamos do processo de gerenciamento de riscos na abordagem do COSO – estratégicos, operacionais de comunicação e riscos sobre os resultados medidos nos processos.

Bibliografia

1 Criando Valor Público: gestão estratégica no governo. Mark H. Moore, 1995

2 TCU, Referencial Básico de Governança, 2ª Versão, 2014

3 BPM CBOK V 3.0 Português – Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento, 2013  

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alinhamento de TI

4 Perguntas que revelam a necessidade de ter um escritório de projetos (PMO) em sua organização

O escritório de projetos tem a função de gerir portfólios e programas em alto nível e é a solução para enfrentar a realidade organizacional, que precisa gerir e otimizar os seus recursos limitados e que precisam ser compartilhados e a falta de metodologia consistente de priorização e repriorização de iniciativas e ações em todos os níveis.

Mas eles também falham no alcance de seus objetivos. Veremos aqui as principais causas e como aumentar a chance de sucesso e reduzir os riscos de falhas.

competitividade
Fonte: adaptado de www.itmplatform.com/br/blog/

O que é um bom Escritório de Projetos (PMO)

Qualquer que seja o tipo de escritório de projetos adotado na sua organização, são quatro os fatores universais indicativos da excelência, que medem os seus resultados:

  1. Fornece clareza: proporciona informação gerencial de suporte à decisão e não esconde nada. É fonte de transparência e de análise inteligente.
  2. Facilita a tomada de decisão: gera informação gerencial de qualidade superior capaz de suportar o processo decisório visando melhorar a tempestividade e a qualidade da decisão.
  3. Inclui as pessoas da organização: atua proativamente na integração das pessoas e no alinhamento dos mais diversos interesses distribuidos em todos os públicos da organização, num processo transparente de governança. Esta integração se inicia na análise de cenários e identificação de oportunidades, proposição, planejamento, priorização e execução de iniciativas e vai até a prestação de contas dos resultados e benefícios das ações de mudança sobre os públicos.
  4. Os seus objetivos e os benefícios esperados são normalmente públicos e compartilhados. A maior dificuldade que os escritórios de projetos enfrentam é a aceitação por parte da organização, quando não são transparentes. Compartilhar a visão é sempre um bom começo.

Estas quatro perguntas podem ajudar a visualizar o futuro do seu escritório de projetos.

  1. Quais projetos devemos seguir? Ou seja, quais são os projetos que nos levam de uma maneira mais eficaz aos nossos objetivos como organização?
  2. Quais projetos devemos autorizar e iniciar? Dentre todas as propostas de projeto prontas para ser iniciadas, quais devemos começar e em qual momento, em função das dependências estabelecidas entre os outros projetos e a disponibilidazde de recursos utilizados e comprometidos?
  3. Quais projetos devemos manter e continuar? Dos projetos em andamento, quais estão entregando o prometido, de acordo com os resultados definidos quando do planejamento e aprovação? E dentre os que não estão entregando os resultados, quais precisam ser mantidos e quais não?
  4. Quais projetos devemos encerrar? Dentre os projetos que não estão entregando os seus resultados, quais devem ser eliminados para que seus recursos possam ser melhor aproveitados em outras oportunidades de mudança e de forma mais alinhada aos objetivos estratégicos?

É para responder as estas questões que o escritório de projetos conecta a estratégia da organização com metodologias de gestão de portfólio e programas de projetos, gerindo a mudança de forma dinâmica e com foco na maximização dos resultados em função dos recursos disponíveis e sempre escassos.

Benefícios gerados por um PMO

O escritório de projetos contribui para muitas funções na organização:

  1. Administração
  2. Organização
  3. Planejamento
  4. Gestão de custos
  5. Gestão de benefícios
  6. Qualidade das bases de dados
  7. Gestão de riscos
  8. Qualidade
  9. Controle de mudança
  10. Gestão de recursos
  11. Gestão da comunicação
  12. Gestão de aquisições
  13. Gestão da documentação

Tipos de escritório de projetos e peculiaridades

A ênfase vai variar em função do tipo e objetivos do PMO:

  1. No escritório de projetos estratégico, o foco maior estará na Administração, Organização e Planejamento e priorização e repriorização de ações;
  2. Já um escritório mais orientado à avaliação de resultados verificados nos processos de trabalho, focará mais na Documentação, Controle de Mudança ou Gestão da Qualidade;
  3. Considere sempre o nível de maturidade gerencial da organização;
  4. Considere sempre o nível de maturidade gerencial do escritório de projetos e das pessoas que compõem a equipe;
  5. Considere sempre os objetivos de curto, médio e longo prazo da governança e do escritório de projetos;
  6. Considere sempre a realidade na qual a organização está inserida os diversos fatores ambientais internos e externos.

Com estes parâmetros e sabendo de onde partimos e onde queremos chegar fica mais fácil definir a velocidade da aceleração da mudança que a governança e o escritório de projetos precisa imprimir na organização.

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Se existe, está obsoleto

por José Davi Furlan em LinkedIn

time-for-change

Tradicionalmente, uma vez que uma grande mudança ocorre, gestores acreditam que as operações de negócio podem ser deixadas sozinhas por um tempo considerável. Quando o nível do desempenho alcança bons resultados é fácil esquecer como tudo começou e se manter comprometido com a manutenção do nível de serviço. Essa perspectiva é equivocada, pois uma vez que a operação é transformada, o desafio é mantê-la em nível satisfatório – negócios que foram transformados há pouco tempo tendem a evoluir para um desempenho ruim se não forem continuamente melhorados. Essas mudanças serão no nível de melhoria contínua e não no nível de transformação radical. Não significa buscar o ótimo, porque em ambientes que se transformam a todo momento o ótimo é um alvo móvel, mas a busca pela mudança sem fim. A otimização até pode ser conseguida, mas será uma vitória passageira, tão logo seja conquistada a organização precisará mudar novamente para acompanhar a dinâmica mutável do mundo dos negócios.

É preciso ser capaz de mudar rápido o suficiente para acompanhar o mercado e os avanços tecnológicos e se ajustar a uma variedade de direcionadores e eventos de relevância em curtos espaços de tempo. Em algum ponto, esses direcionadores poderão ser tão significativos que outra transformação radical será necessária. Para manter o ritmo, terá de adotar uma postura que promova transformação permanente, a capacidade de mudar rapidamente é mais importante que qualquer resultado único ou mudança pontual. A razão é que os resultados obtidos serão válidos momentaneamente e o negócio precisará avançar para o próximo patamar tão rápida e controladamente quanto possível. À medida que o negócio muda, também mudam suas necessidades e cada próxima transformação será diferente da anterior. O melhor momento para mudar é quando se está bem, porque estar bem hoje não significa estar bem amanhã, o conforto de um sucesso temporário representa um grande risco. Quem esperou a situação ficar desconfortável, esperou tempo demais.

Em paralelo à melhoria da operação transformada a organização deve se preparar para novo salto de transformação radical. Quando a taxa de mudança fora da organização excede a taxa de mudança interna, o fim está próximo.

Business Transformation é algo em aberto, o trabalho não termina na primeira iniciativa que é apenas um ponto de partida da evolução em um palco de transformação constante. Requer que a organização visualize constantemente a operação como algo em mudança – o que antes era visto como um conceito assustador passa a ser encarado como algo comum. A melhor forma de assegurar que a organização será capaz de mudar continuamente é desenhá-la para incorporar mudança como algo normal e parte da cultura.

Na cultura de transformação de negócio, mudança é parte do dia a dia, as pessoas são incentivadas à experimentação e ao aprendizado. É diferente de possuir uma capacidade de gerenciamento de mudança cujo pressuposto estabelece que pessoas irão resistir e precisarão ser motivadas para a mudança.

Daniel Burrus classifica mudança em cíclica e progressiva. A cíclica é a que ocorre com alto grau de certeza: depois do inverno vem a primavera e após o dia vem a noite. A progressiva, por sua vez, não repete o padrão e segue em direção ao futuro: os rádios e TV usam transistores e não voltarão a usar válvulas, as pessoas ficam mais velhas e não voltarão a ser jovens. É na mudança progressiva que estão as maiores oportunidades, pois criam circunstâncias únicas para tornar realidade um futuro ainda invisível para a maioria. Intuir o futuro, de acordo com Burrus, é um exercício de avaliar tendências. Essas tendências podem ser firmes (baseadas em fatos previsíveis, tangíveis e mensuráveis) ou possíveis (baseadas em estatísticas e aparente tangibilidade). Sabendo identificar as tendências firmes permite ver o futuro, sabendo identificar as tendências possíveis permite moldar o futuro.

Figura – Do foco em mudança cíclica para o foco em mudança progressiva

A habilidade de mudar é uma vantagem competitiva, a sobrevivência de longo prazo não está na busca de uma estabilidade duradoura, mas na compreensão de que o atendimento às necessidades do estado atual conviverá constantemente com o pensamento sobre as necessidades do estado futuro – não existe a sensação de segurança de um futuro tranquilo dissociado de uma preocupação presente permanente. Estratégias organizacionais, sistemas de recompensa, processos de comunicação e práticas de gestão de pessoas devem estar alinhados com mudança e encorajar as pessoas a promoverem Business Transformation de forma contínua.

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Escritórios de processos: realizadores ou orientadores?

por Gart Capote em mundobpm.com

Como bem sabemos, cada vez mais as organizações estão adotando práticas mais modernas de gestão do dia a dia e com isso buscam melhorar seus resultados eliminando erros e desperdícios. Além disso, procuram alinhar a estratégia organizacional e os processos para que esse alinhamento se torne uma eficaz ferramenta de transformação. Isso tudo está presente na disciplina de gestão conhecida como BPM, ou, gerenciamento de processos de negócio. Porém, um elemento crucial para a adesão prática da disciplina precisa ser reconhecido e estabelecido. Esse elemento, viabilizador e mantenedor dos novos métodos, é conhecido como Escritório de Processos. Tradicionalmente, um escritório de processos precisa cuidar de uma série de etapas para a mais adequada adoção de BPM. Por exemplo:
1- Divulgação e conscientização da gestão por processos para os colaboradores da organização;
2- Desenvolvimento e manutenção do método de gestão por processos da própria organização;
3- Capacitação e desenvolvimento de competências profissionais no método;
4- Gestão de projetos envolvendo diagnóstico e melhoria de processos.
Além disso, quando a organização é iniciante ou ainda possui baixa maturidade no tema BPM, é bastante comum encontrar escritórios de processos que, além de tudo que mencionei antes, também atuam como os “braços e mentes” da realização das atividades de BPM. Ou seja, acabam por concentrar uma equipe de especialistas no tema e esses especialistas funcionam como consultores internos. Esse tipo de configuração, apesar de muitas vezes necessária, é bastante arriscada e encontra problemas recorrentes, sendo um dos mais críticos, a limitação da capacidade de realização dos projetos ou “estrangulamento produtivo”, criando assim, inúmeros gargalos na demanda interna. Além disso, quando o escritório é o responsável final pela realização de todas as ações de levantamento, documentação, proposição de melhorias, implantação, monitoramento etc. existe um outro efeito igualmente ruim na organização. As unidades de negócio ou áreas funcionais não se sentem como parte responsável pelo resultado e esse fenômeno acaba provocando uma sensação de distanciamento das iniciativas de BPM e até mesmo da importância dessas ações.
É muito comum encontrar nesse tipo de escritório de processos, profissionais bastante estressados e desmotivados, pois sentem que estão carregando as iniciativas nas costas e, ao mesmo tempo, quase ninguém da organização percebe valor no trabalho realizado. É igualmente comum ouvir nessas organização frases como, “isso é com o pessoal de processos”, “já pedi para olhar os nossos processos, mas eles ainda não vieram aqui”, e outras frases parecidas. Obviamente, esse tipo de declaração é uma clara evidência de distanciamento entre o que a organização diz querer, e o que é realmente capaz de fazer. Nesses casos, nas diversas áreas da organização, ninguém se sente verdadeiramente responsável pelo resultado dos seus processos e a gestão do dia a dia. Porém, também temos o outro lado da moeda. Existem organizações bastante maduras em BPM e com consciência da enorme necessidade de envolvimento de todos para que a gestão por processos se torne uma prática real – e não uma série de projetos e iniciativas com dificuldade de mostrar valor.
As organizações mais avançadas na gestão por processos, na maior parte das vezes, possuem seus escritórios de processos em níveis hierárquicos mais próximos da gestão estratégica. Normalmente, não ficam atrelados sob uma gestão ou coordenação tático-operacional. Esses escritórios, além de manter a agenda motivacional de BPM bastante viva na organização, também mantém atualizado o método de gestão por processo, promovem e incentivam a capacitação dos colaboradores das áreas funcionais para que todos entendam o que está sendo feito e sejam capazes de tocar o dia a dia com entusiasmo e com o ferramental técnico necessário (BPMN, BPMS, CEP, Lean etc.).
Uma das maiores diferenças que percebemos entre escritórios realizadores de projetos (os que atuam em organizações com pouca maturidade de BPM) e os escritórios orientadores da prática (os que existem em organizações mais maduras no tema BPM) é que os escritórios orientadores se preocupam com a manutenção e utilização diária do método em cada área do negócio, fazendo com que os colaboradores se sintam parte crucial dos processos e responsáveis pelo seu desempenho. Os escritórios orientadores da prática não se tornam gargalos de adesão do método, pois já capacitaram as pessoas e criaram multiplicadores entusiastas da gestão por processos. Não ficam levantando e modelando processos o dia todo, pois a manutenção dos processos é de responsabilidade dos colaboradores (atores dos processos) e seus gestores.
Na verdade, cada vez mais esses escritórios atuam na definição da nova e mais dinâmica arquitetura organizacional orientada por processos, apoiando na criação dos indicadores de desempenho e, principalmente, na criação de indicadores organizacionais – os indicadores que retratam a capacidade organizacional de alcance de suas ambições e valores sociais. Um escritório de processos maduro é um instrumento estratégico para uma organização promover e manter sua constante transformação.
Um escritório de processos iniciante é um instrumento operacional para viabilizar a realização de projetos de processos e comprovação de pequenos ganhos operacionais. Ambos são valorosos, porém, é preciso iniciar a jornada organizacional da gestão por processos sabendo onde podemos, devemos e queremos chegar. Caso o contrário, os escritórios serão apenas mais uma área funcional organizacional, que pelo mesmo motivo das outras áreas da organização, acabará se isolando e distanciando das reais necessidades organizacionais e da sociedade (seu maior cliente). Portanto, e para encerrar, gostaria de deixar aqui minha colaboração final.
Se a sua organização já possui ou está definindo um escritório de processos do tipo “realizador”, não tem problema, desde que se defina a evolução do mesmo ao longo da jornada.
Se a sua organização já funciona com um escritório de processos mais “orientador”, prepare-se, pois seu próximo desafio é apoiar a camada estratégica na nova e necessária transformação organizacional.
É um mundo mais abrangente e dinâmico que estamos vivendo, não é mais viável manter dogmas institucionais e isolamento social. Já estamos todos unidos e o tempo todo. Queira ou não.

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Escritórios de Processos: Realizadores ou Orientadores?

por Gart Capote em LinkedIn

rocket-science

Como bem sabemos, cada vez mais as organizações estão adotando práticas mais modernas de gestão do dia a dia e com isso buscam melhorar seus resultados eliminando erros e desperdícios. Além disso, procuram alinhar a estratégia organizacional e os processos para que esse alinhamento se torne uma eficaz ferramenta de transformação. Isso tudo está presente na disciplina de gestão conhecida como BPM, ou, gerenciamento de processos de negócio. Porém, um elemento crucial para a adesão prática da disciplina precisa ser reconhecido e estabelecido. Esse elemento, viabilizador e mantenedor dos novos métodos, é conhecido como Escritório de Processos. Tradicionalmente, um escritório de processos precisa cuidar de uma série de etapas para a mais adequada adoção de BPM. Por exemplo:

1- Divulgação e conscientização da gestão por processos para os colaboradores da organização;

2- Desenvolvimento e manutenção do método de gestão por processos da própria organização;

3- Capacitação e desenvolvimento de competências profissionais no método;

4- Gestão de projetos envolvendo diagnóstico e melhoria de processos.

Além disso, quando a organização é iniciante ou ainda possui baixa maturidade no tema BPM, é bastante comum encontrar escritórios de processos que, além de tudo que mencionei antes, também atuam como os “braços e mentes” da realização das atividades de BPM. Ou seja, acabam por concentrar uma equipe de especialistas no tema e esses especialistas funcionam como consultores internos. Esse tipo de configuração, apesar de muitas vezes necessária, é bastante arriscada e encontra problemas recorrentes, sendo um dos mais críticos, a limitação da capacidade de realização dos projetos ou “estrangulamento produtivo”, criando assim, inúmeros gargalos na demanda interna. Além disso, quando o escritório é o responsável final pela realização de todas as ações de levantamento, documentação, proposição de melhorias, implantação, monitoramento etc. existe um outro efeito igualmente ruim na organização. As unidades de negócio ou áreas funcionais não se sentem como parte responsável pelo resultado e esse fenômeno acaba provocando uma sensação de distanciamento das iniciativas de BPM e até mesmo da importância dessas ações.

É muito comum encontrar nesse tipo de escritório de processos, profissionais bastante estressados e desmotivados, pois sentem que estão carregando as iniciativas nas costas e, ao mesmo tempo, quase ninguém da organização percebe valor no trabalho realizado. É igualmente comum ouvir nessas organização frases como, “isso é com o pessoal de processos”, “já pedi para olhar os nossos processos, mas eles ainda não vieram aqui”, e outras frases parecidas. Obviamente, esse tipo de declaração é uma clara evidência de distanciamento entre o que a organização diz querer, e o que é realmente capaz de fazer. Nesses casos, nas diversas áreas da organização, ninguém se sente verdadeiramente responsável pelo resultado dos seus processos e a gestão do dia a dia. Porém, também temos o outro lado da moeda. Existem organizações bastante maduras em BPM e com consciência da enorme necessidade de envolvimento de todos para que a gestão por processos se torne uma prática real – e não uma série de projetos e iniciativas com dificuldade de mostrar valor.

As organizações mais avançadas na gestão por processos, na maior parte das vezes, possuem seus escritórios de processos em níveis hierárquicos mais próximos da gestão estratégica. Normalmente, não ficam atrelados sob uma gestão ou coordenação tático-operacional. Esses escritórios, além de manter a agenda motivacional de BPM bastante viva na organização, também mantém atualizado o método de gestão por processo, promovem e incentivam a capacitação dos colaboradores das áreas funcionais para que todos entendam o que está sendo feito e sejam capazes de tocar o dia a dia com entusiasmo e com o ferramental técnico necessário (BPMN, BPMS, CEP, Lean etc.).

Uma das maiores diferenças que percebemos entre escritórios realizadores de projetos (os que atuam em organizações com pouca maturidade de BPM) e os escritórios orientadores da prática (os que existem em organizações mais maduras no tema BPM) é que os escritórios orientadores se preocupam com a manutenção e utilização diária do método em cada área do negócio, fazendo com que os colaboradores se sintam parte crucial dos processos e responsáveis pelo seu desempenho. Os escritórios orientadores da prática não se tornam gargalos de adesão do método, pois já capacitaram as pessoas e criaram multiplicadores entusiastas da gestão por processos. Não ficam levantando e modelando processos o dia todo, pois a manutenção dos processos é de responsabilidade dos colaboradores (atores dos processos) e seus gestores.

Na verdade, cada vez mais esses escritórios atuam na definição da nova e mais dinâmica arquitetura organizacional orientada por processos, apoiando na criação dos indicadores de desempenho e, principalmente, na criação de indicadores organizacionais – os indicadores que retratam a capacidade organizacional de alcance de suas ambições e valores sociais. Um escritório de processos maduro é um instrumento estratégico para uma organização promover e manter sua constante transformação.

Um escritório de processos iniciante é um instrumento operacional para viabilizar a realização de projetos de processos e comprovação de pequenos ganhos operacionais. Ambos são valorosos, porém, é preciso iniciar a jornada organizacional da gestão por processos sabendo onde podemos, devemos e queremos chegar. Caso o contrário, os escritórios serão apenas mais uma área funcional organizacional, que pelo mesmo motivo das outras áreas da organização, acabará se isolando e distanciando das reais necessidades organizacionais e da sociedade (seu maior cliente). Portanto, e para encerrar, gostaria de deixar aqui minha colaboração final.

Se a sua organização já possui ou está definindo um escritório de processos do tipo “realizador”, não tem problema, desde que se defina a evolução do mesmo ao longo da jornada.

Se a sua organização já funciona com um escritório de processos mais “orientador”, prepare-se, pois seu próximo desafio é apoiar a camada estratégica na nova e necessária transformação organizacional.

É um mundo mais abrangente e dinâmico que estamos vivendo, não é mais viável manter dogmas institucionais e isolamento social. Já estamos todos unidos e o tempo todo. Queira ou não.

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