The Value Management Office (VMO) – Escritório de Gestão de Valor

“Não tente se tornar um homem de sucesso, mas tente se tornar um homem de valor” – Albert Einstein

Toda melhoria é mudança, mas nem toda mudança é melhoria. As organizações geralmente mudam porque querem melhorar sua vantagem competitiva. Como damos à organização e a nós mesmos a melhor chance possível de sucesso?

A mudança reside no domínio dos projetos e do gerenciamento de projetos. Na maioria das vezes pensamos na palavra projeto como um substantivo. Mas trate a palavra como um verbo e obteremos uma interpretação mais precisa do que os projetos devem fazer – ou seja, projetar uma visão de uma melhoria no futuro.

Adaptado de David Hodes em ensembleconsultinggroup.com

Mesmo as organizações mais simples têm muitos projetos em execução a todo momento, formalmente reconhecidos ou não. Organizações maiores abrangem projetos de marketing, desenvolvimento de negócios, desenvolvimento de produtos e serviços, tecnologia, capital, melhoria de negócios, finanças, RH e a lista continua.

Organizações mais sofisticadas controlam muitas dessas iniciativas, se não todas, por meio de um Escritório de Gerenciamento de Projetos, ou PMO. Esses PMOs são geralmente organizados de acordo com um Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBoK) mundialmente aceito que cobre áreas como escopo, custo, cronograma, comunicações, RH, risco, qualidade, aquisições, envolvimento e integração das partes interessadas.

Pelo que fazem, os PMOs não são nem bons e nem ruins

Tudo depende da capacidade dos executivos encarregados da liderança gerencial da função e quanta autoridade eles têm para definir e cumprir seus objetivos.
Minha experiência, porém, me ensinou que toda a ideia de um PMO é uma condição necessária, mas não suficiente, para agregar valor.

Os PMOs e as pessoas que nele atuam facilmente se desviam para melhorar cada vez mais sua proficiência técnica no planejamento e execução de projetos, enquanto perdem de vista o valor que esses projetos devem oferecer.
Ou, como alguém disse, ‘ótimo pouso, aeroporto errado’.

“Um PMO é uma condição necessária, mas não suficiente para entregar valor”

Como todas as implementações da Teoria das restrições (TOC) são projetos, há muito tempo luto com o enigma de como a TOC se encaixa no mundo do gerenciamento de projetos.
Há a questão profunda de como trazer essas inovações em produtividade para o dia a dia – como as pessoas aprendem a usar os métodos e ferramentas e que tipo de design organizacional libera o fluxo total de valor contido na ciência da Teoria das Restrições.

Entregando valor em escala

Há alguns anos, desenvolvi um novo modelo para o PMO tradicional e o chamei de Value Management Office, ou VMO.
O objetivo principal do VMO, como o próprio nome indica, é entregar valor. Sua arquitetura é projetada para ser escalável.
No nível mais alto, define e governa processos globais para todas as iniciativas e projetos.
Como repositório definitivo de iniciativas de valor, ele fornece a estrutura, os processos e os recursos necessários para garantir que as iniciativas certas sejam escolhidas e priorizadas entre as muitas, e que sejam conduzidas e gerenciadas com sucesso até sua conclusão.

É importante ressaltar que a conclusão de qualquer iniciativa pode não ser a entrega do produto ou serviço final.
Dentro do VMO reside o mecanismo de governança para definir a priorização que articula as entregas para cada estágio e garantem o cancelamento ou atraso se as circunstâncias provarem que as suposições iniciais são inválidas.
Os processos de priorização e despriorização são onde os projetos vão morrer quando não conseguem mais carregar o fardo de suas expectativas iniciais.

Rastreamento de benefícios

Além disso, uma função crítica do VMO é a ideia de rastreamento de benefícios – ou seja, garantir que o que foi prometido como uma melhoria seja realmente entregue; e se não, então por quê.

De forma fundamental, o VMO é um instrumento de aprendizado organizacional e pensamento sistêmico que visa não apenas melhorar a forma dada de fazer o trabalho, mas também questionar como inovar continuamente os métodos.

Melhores métodos podem ser alcançados questionando as suposições sobre os métodos existentes ou inventando novos métodos com base em uma visão do que o futuro pode nos ensinar.

No Ensemble, projetamos o VMO com doze painéis interativos – semelhante à instrumentação de uma peça complexa de tecnologia.

Essas doze peças são agrupadas em quatro temas principais:
Definição : definir a demanda pelas capacidades
Preparação : preparando os recursos para fornecer a capacidade de atender a essa demanda definida
Otimização : otimizar os recursos propostos em tempo hábil, durante a execução
Desempenho : executar o trabalho, abordando tanto o seu planejamento quanto a sua execução de forma coerente e síncrona

Em um agrupamento final, esses quatro pilares do VMO se resolvem na ideia central de ‘Planejar o Trabalho’ e ‘Trabalhar o Plano’.

DEFINIÇÃO

Governança e Padrões
1. Quem é o responsável?
2. Com que autoridade? Tem autoridade suficiente?
3. Como as políticas são definidas, implementadas e alteradas?

Contexto, Propósito e Escopo
1. Como e por que o projeto se encaixa nos portfólios?
2. Quanto o projeto contribui para os objetivos organizacionais?
3. Por que fazer isso e não aquilo?
4. O que está dentro e o que está fora do projeto e por quê?
5. Por que fazer algo com prioridade e porque não fazer outras coisas também importantes?

Ferramentas de apoio à gestão
1. Que tecnologia ajuda a planejar e executar o trabalho?
2. Como é gerenciada a comunicação, os arquivos e outros artefatos do projeto?

PREPARAÇÃO

Aprendizagem, Liderança e Cultura
1. Como as equipes são inspiradas ao sucesso e a aprenderem juntas?
2. Como as novas formas de trabalhar serão aceitas na cultura organizacional?

Análise de Mentalidade e Comportamento
1. Como pode ser objetivamente avaliado o desempenho da equipes do PMO?
2. Como pode ser objetivamente avaliado o desempenho da equipes dos projetos?
3. Como as equipes de alta performance pensam, sentem e agem?

Hierarquias de responsabilidade
1. Do presidente à operação, quem realmente assume a responsabilidade pela entrega de resultados?
2. Como dar autonomia às pessoas e manter o mínimo de controle necessário?

OTIMIZAÇÃO

Planejamento, Programação e Gestão de Processos
1. Como é decidido quem trabalha no quê e quando?
2. Como são decididos os limites e as condições para atrasar as entregas?
3. Como é gerenciado o desenvolvimento e a evolução dos processos?

Gestão de recursos
1. Quais recursos efetivos são necessários no pool de projetos?
2. Quais recursos não efetivos são necessários no pool de projetos?
3. Quais são as regras para as pessoas entrarem e saírem dos projetos?
4. Como os custos dos recursos humanos é gerenciado nos projetos?

Teste de cenário
1. Escopo, custo, cronograma? Como são escolhidos os melhores trade-offs, as escolhas ou priorizações forçadas?
2. Quais são os cenários mais relevantes para as necessidades do negócio hoje? E no futuro próximo?

DESEMPENHO

Formas de trabalhar
1. Como o PMO mantém as pessoas e os recursos em sincronia?
2. Quais são os rituais de reunião? As reuniões são na maioria proveitosas?
3. Quem participa das reuniões?
4. Quem participa das reuniões de ponto de controle e de priorização?
5. Quando e por que participam?
6. Substitutos participam com poder de deliberação e voto?

Relatórios e análises
1. Como a organização instrumentaliza e controla a criação de valor?
2. Como a organização as informações e base de conhecimento para melhorar o desempenho?

Rastreamento de requisitos e entregas
1. Como a organização avalia a correlação trabalho/esforço/recursos com os resultados obtidos?
2. Como você a organização gerencia e negocia mudanças na linha de base de projetos?

Para melhorar sistematicamente os resultados, a própria Teoria das Restrições é necessária, mas não suficiente.

Para aproveitar seu poder, é melhor abordar sistematicamente todas as ideias principais contidas nos blocos, que representam um sistema operacional para sua organização.

Por design, você deseja um VMO abrangente que atue como repositório de padrões, processos, governança e conhecimento para a organização como um todo.

A arquitetura de um VMO deve permitir que as unidades de negócios estratégicas tenham seus próprios VMOs satélites, responsáveis por manter os padrões de todo o sistema, mas desenvolvendo documentação e diretrizes específicas para essas unidades quando considerado necessário.

A padronização não é sobre todos marchando em sincronia dentro de um sistema mecânico, mas sim sobre servir a objetivos mais elevados. Pense nisso como subir uma escada de capacidade.

Você deseja estabelecer bases que possam ser aplicadas ao próximo projeto, para que as pessoas não precisem reinventar essa parte do sistema todas as vezes. Músicos constroem sua técnica através de escalas, arpejos e estudos, mas o objetivo é usá-los para ajudar a fazer música.

A formalização de elementos do sistema operacional expressos nos blocos do VMO cria um solo melhor no qual ideias e pessoas podem aprender e crescer.

Um dos problemas de tentar organizar o trabalho é o da classificação. Existe em todas as esferas da vida. Pense em uma biblioteca de livros. Você pode armazená-los por autor, por título, por ano de publicação, por gênero, por idioma, por número de páginas, pela cor da capa, pelo tipo de papel em que está impresso, pela fonte usada, pelo aniversário do autor, por popularidade, por tamanho físico, e assim por diante. Armazenar e recuperar livros de maneira consistente e universalmente utilizável foi um problema amplamente resolvido no século XIX por Melvil Dewey e sua Classificação Decimal de Dewey .

“O VMO transforma a teoria em prática enquanto mede benefícios comerciais tangíveis”

Infelizmente, não existe um acordo universal sobre a maneira perfeita de ordenar o mundo do trabalho. Vejo o sistema do VMO como um constante trabalho em processo.

Combatendo a esclerose organizacional

Se seus processos são muito rígidos e tentam cobrir todas as eventualidades, a organização torna-se esclerosada, incapaz de improvisar quando uma nova situação inevitavelmente ocorre. Mas se você adiar o trabalho de definir padrões, você salta de uma crise para outra, nunca deixando o reino do caótico. Os músicos de jazz geralmente decidem com antecedência sobre a estrutura e o andamento, escolhendo uma música e contando-a. Eles são então livres para criar algo novo juntos.

Construindo a organização que aprende

Como escrevi acima, o VMO é um artefato da organização que aprende e, portanto, está sujeito ao ritmo desgastado do ciclo planejar-fazer-verificar-agir. É uma teoria de como organizar uma maneira melhor de fazer um trabalho melhor. E, como disse o decano do pensamento sistêmico, W Edwards Deming:

‘A experiência por si só não ensina nada. […] Sem teoria, a experiência não tem sentido. Sem teoria, não há perguntas a fazer. Portanto, sem teoria, não há aprendizado.’

O VMO transforma a teoria em prática enquanto mede benefícios comerciais tangíveis, como a realização de valor por meio de maior rentabilidade, menor despesa operacional, ROI superior, agilidade e velocidade mais rápida para o mercado e entrega mais confiável para cumprir a promessa.

Para dar o primeiro passo nesse caminho , você pode se reunir com alguns colegas e responder às questões colocadas.

Ou simplesmente pergunte a si mesmo, observando como você atualmente lida com esses problemas – e como sua organização é bem-sucedida em lidar com eles.

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