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Consultoria de Gestão de Pessoas por Competências

São objetivos da Consultoria de Gestão de Pessoas por Competências:

Ativar os processos de gestão de pessoas por competências, visando garantir a identificação individual da oferta das competências necessárias ao atendimento dos requisitos definidos na estratégia e nos processos.

Ajustar as funções de gestão de pessoas ao modelo de gestão de pessoas por competências, da seleção à promoção, da avaliação ao reconhecimento, da formação à capacitação continuada, da gestão de talentos à gestão da sucessão, da gestão do desempenho ao reconhecimento e meritocracia.

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20 “vírus” que impedem as organizações de mudar – e sobreviver

As organizações que não se transformam estão fadadas ao fracasso. E a mudança começa com a identificação de problemas, segundo David Ulrich o “pai do RH moderno”

original em Exame.com.br

São Paulo – Para David Ulrich, considerado o “pai do RH moderno”, a habilidade de se transformar nunca foi tão importante para o sucesso de um negócio.

Segundo o guru, companhias que não se transformam não são capazes de sobreviver ao atual cenário volátil, complexo, incerto e ambíguo (mundo VUCA, como ele define na sigla em inglês).

Uma mudança empresarial só tem êxito, de acordo com o professor, quando passa por três níveis: o institucional, o das iniciativas e o individual.

O primeiro refere-se a alterações na cultura. “E a cultura de uma organização não consiste em quem ela acha é, mas em como o cliente a percebe”, disse durante fórum da Acham, na semana passada, em São Paulo.

O primeiro passo para uma transformação cultural é identificar os “vírus” que a empresa carrega consigo, ou seja: as práticas que a impedem de sair do lugar.

Alguns dos vírus citados pelo professor são:

  1. Informar demais:avisar algo a todos e, depois, fazer uma reunião sobre a mesma coisa.
  2. Fazer do próprio jeito:não se abrir para aprender com os outros, ter síndrome de “isso não foi inventado aqui”.
  3. Ter falsa positividade:dizer que concorda com algo quando, na verdade, discorda.
  4. Ter necessidade de “consenso oculto”:achar que todos têm que concordar antes de tomar qualquer atitude.
  5. Avaliar por castas:julgar os funcionários pelo cargo que eles ocupam, não pela sua performance ou competência.
  6. Olhar só para o próprio umbigo:defender o próprio território, em vez de pensar na empresa como um todo.
  7. Controlar demais:ter certeza de que os gestores vão delegar responsabilidades, o que resguarda os profissionais de terem a obrigação pessoal de mudar.
  8. Ter mania de calendário cheio:gostar de estar sempre ocupado, mesmo que isso não envolva desenvolvimento e resultados.
  9. Esperar crises:agir quando uma dificuldade aparece e, depois, esperar a próxima crise para se mexer de novo.
  10. Não comunicar bem as responsabilidades:não ter clareza sobre quem é encarregado de quê, o que faz com que ninguém se sinta responsável.
  11. Ter programas isolados:não integrar as iniciativas, pular de projeto em projeto.
  12. Ser “esponja”:ter muitas mudanças ocorrendo ao mesmo tempo, ter estresse com essas alterações, não deixar que elas aconteçam.
  13. Ter mania de processos:ficar tão consumido com processos que não sobra espaço para focar nos resultados.
  14. Ter uma cultura perfeccionista:ficar buscando a resposta perfeita antes de fazer qualquer coisa.
  15. Medir demais:ter métricas em excesso, até mesmo para falhas.
  16. Não ter sustentabilidade:não conseguir sustentar as alterações que são iniciadas.
  17. Esperar um “grande triunfo”:aguardar uma grande mudança, em vez de começar pelas pequenas.
  18. Tratar a mudança como algo ocasional:não a entender como um padrão.
  19. Planejar demais, fazer de menos:ter inúmeras apresentações em PowerPoint e poucas ações.
  20. Ter burocracia.

“Toda empresa tem os seus vírus, que impedem a criação de uma identidade. Só é possível desbloquear a mudança se você consegue falar sobre eles”, disse Ulrich.

Feita essa análise, o próximo passo é engajar os funcionários na tarefa de encontrar oportunidades de ganhar mais eficiência.

Na sequência, atinge-se o nível das iniciativas. Trata-se de converter conhecimentos em atitudes.

Para isso, defende o guru, é necessário ter uma liderança forte, fazer da mudança uma necessidade, definir um resultado desejado, engajar os públicos de relacionamento da empresa, tomar decisões, dedicar recursos e buscar a coisa certa e aprender com ela.

Depois, passa-se para o nível individual, que significa ajudar cada funcionário a transformar suas aspirações em ações.

Essa etapa depende de sete fatores: simplicidade (propor mudar uma coisa de cada vez), tempo (incluir a transformação no calendário), responsabilidade (incentivar cada um a ter comprometimento pessoal pela mudança), recursos (oferecer coaching, desenvolver), rastreamento (medir os resultados alcançados), aperfeiçoamento (entender que falhar é bom quando a direção está certa) e emoção (ter paixão pelas mudanças que terão de acontecer).

Por fim, é preciso ajudar os funcionários a enxergar quais são os seus pontos de vista sobre a liderança, para que eles consigam transformar essas percepções em ferramentas quando precisarem implementar mudanças e engajar outras pessoas.

“Líderes de sucesso fazem um esforço multiplicador para formar outros bons líderes. Eles criam valor para os outros, disse Ulrich.

  • O caminho para o topo

São Paulo – Como se forma um profissional que irá assumir a presidência de uma empresa? O caminho para amadurecer um líder é longo e possui sete etapas principais, segundo Michael D. Watkins, professor da escola de negócios suíça IMD.

Para chegar a essa conclusão, o especialista em liderança e mudança organizacional ouviu 40 executivos seniores para compreender como eles enxergavam as transições pelas quais passaram para chegar a seus postos. Nas fotos, confira quais são esses passos e como vencê-los.

  • De especialista para generalista

Para o professor Michael D. Watkins, da escola de negócios IMD, a primeira (e uma das mais desafiadoras) transição que um profissional precisa passar para se tornar líder em uma empresa é a de especialista para generalista. É aquela fase em que ele deixa de comandar um departamento com atividades específicas, como vendas, e assume uma função de gestão mais abrangente.Conseguir essa façanha depende, primeiramente, de ser capaz de traduzir a linguagem dos especialistas para o mundo dos negócios. Depois, é preciso entender o modelo mental dos trabalhadores de cada área (pessoas de finanças interpretam as situações do ponto de vista de gastos, custos e benefícios, por exemplo). Por último, é necessário ser capaz de julgar a performance de quem administra cada atividade essencial, o que envolve saber o que perguntar e que métricas observar. O professor lembra que ninguém estará totalmente preparado para se tornar um líder generalista, mas que alguns exercícios podem ajudar a desenvolver os talentos citados acima. Um deles é dedicar algum tempo a funções diferentes da sua área inicial e também participar de equipes multifuncionais como a de desenvolvimento de produtos e a de aquisições, por exemplo, que abrangem diversos conhecimentos.

Um gestor de sucesso precisa saber como integrar diferentes áreas. O caminho para isso, segundo o professor, não é se tornar um expert em todas os setores (até porque isso levaria décadas), mas extrair o melhor das pessoas que trabalham em cada função.

  • De analista para integrador

Unir as áreas de uma empresa depende muito mais de entender como elas afetam o negócio como um todo do que conhecer profundamente os detalhes de funcionamento de cada uma, segundo o professor. É nessa mudança de foco que se instala a transformação de analista para integrador. Por exemplo: o líder não precisa saber a fundo como construir uma nova campanha de marketing, mas deve enxergar que consequências ela trará para a companhia e se é o momento certo de lançá-la. Para administrar bem o custo benefício de cada decisão sem inconscientemente “puxar sardinha” para o setor no qual iniciou sua carreira, Watkins aconselha que os líderes se baseiem no maior número de dados possível. Mas, como o professor lembra, nem sempre é possível encontrar a resposta somente nos números. A saída então é chamar a equipe para participar, fazendo cada um perguntar a si mesmo  “como a companhia pode fazer melhor?”.

  • Do pedreiro ao arquiteto

Watkins defende que à medida que um líder corporativo vai se firmando, ele deixa de construir sua carreira tijolo por tijolo, por meio de uma única função, e passa a ser responsável por criar a sustentação para o desenvolvimento da empresa, como um arquiteto projeta uma obra.Em caso de alterações, para não tomar as decisões erradas é necessário entender o motivo fundamental da mudança para depois agir.

Dessa forma, ele precisa entender como cada parte da companhia interfere no todo e desenvolver a maneira mais eficiente de colocá-las juntas ou fazer mudanças na estrutura sem danificar a base, o objetivo maior.

  • Do solucionador de problemas a quem define a agenda

De acordo com o professor, a capacidade de solucionar problemas pode contribuir bastante para que um profissional seja alçado ao posto de líder, mas, uma vez no topo, seu foco deve estar voltado para decidir o que a empresa deve ou não fazer.Para fazer isso de maneira eficiente, Watkins recomenda que o líder tenha uma rede de conselheiros para ajudá-lo a testar ideias. O estudioso também diz que, sem perder o controle do que acontece internamente, é preciso estar muito atento ao meio externo (não só aos clientes e competidores, mas aos reguladores, à mídia e ao público em geral). Saber o que entra ou não na agenda demanda tempo, mas Watkins aconselha que os comandantes novatos não demorem mais do que três meses para fechá-la. “Depois disso, as pessoas podem começar a sentir que o novo chefe não tem um senso de direção ou de prioridades”, escreveu.

Definir a agenda de uma companhia envolve entender quais são as necessidades essenciais para ela e ter disciplina para direcionar os funcionários a cumprir o que é prioridade.

  • De guerreiro para diplomata

Mais do que brigar por espaço no mercado, gestores que estão no topo precisam saber como cooperar com seus competidores, aponta o especialista. Isso porque eles passam a ter relações mais próximas com governos, ONGs, mídia e investidores, por exemplo, e devem saber administrá-las. Assim, estariam passando de lutadores para mediadores.Segundo Watkins, os CEOs mais bem-sucedidos gastam muito tempo em compreender como seus públicos se comportam ou como poderão reagir diante de uma decisão, desde os funcionários aos órgãos reguladores.

Ele defende que quanto mais alto é o posto, maior a necessidade de o líder ser político (no sentido de conciliador) para saber negociar com poderosos que podem ter egos muito fortes, por exemplo.

  • De coadjuvante para o papel central

Quando um profissional assume o cargo de presidente de uma empresa, ele passa a ser o centro das atenções. Suas opiniões e reações podem extrapolar o contexto original e pode mexer com todo o mercado. Ele passa a ser fonte de inspiração para outras pessoas e influencia, “para o bem ou para o mal”, o comportamento de toda a organização. Por isso, de acordo com o professor, o líder precisa trabalhar o seu autocontrole e repensar o que fala e faz. Para isso, a ajuda de treinamentos (como os de mídia e comportamento) é bem-vinda, diz Watkins. O estudioso lembra que nem todos os líderes se sentirão confortáveis em todas as sete transições estudadas por ele. É natural, por exemplo, que um CEO seja um ótimo estrategista, mas precise desenvolver melhor a comunicação. O importante, segundo ele, é nunca deixar de aprender.

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Microgerenciamento: 10 dicas para se livrar deste problema

Microgerenciamento. À primeira vista, a palavra parece que provém de algo positivo, algum tipo de gerenciamento funcional. Entretanto, o microgerenciamento é um dos grandes erros que um administrador pode cometer em termos de gestão de pessoas.

em siteware.com.br

Especificamente, microgerenciamento é um tipo de gestão em que o chefe, diretor ou gerente pratica um excessivo controle sobre sua equipe. Este tipo de gerenciamento é um dos maiores causadores de desmotivação, estresse, revolta, inibição de talento e desânimo dentro das empresas.

Há várias causas que levam a este tipo de comportamento, como também existem maneiras de evitar ou melhorar o microgerenciamento. Quer saber como? Continue a leitura e confira!

Entendendo o Microgerenciamento

Existem várias maneiras para gerenciar e liderar uma equipe. O gestor pode ser do tipo que trabalha junto com os seus liderados e que designa as atividades conforme os pontos fortes e fracos de cada membro do grupo.

Também temos o líder que confia inteiramente na sua equipe, que deixa toda a organização e separação a cargo do grupo; tira dúvidas quando é solicitado, mas no geral, confere só o resultado final da equipe.

Independente do estilo de liderança, o fato é que a forma como o gestor direciona os seus liderados pode variar muito, porém, o papel maior do bom líder é manter a equipe motivada, focada e, acima de tudo, merecer o respeito de todos por causa do seu trabalho. O líder tem que “merecer e ganhar” o respeito da equipe, e não impor.

Quando o gestor foge completamente desse conceito de liderança com respeito e motivação, temos o microgerenciamento. Entre atitudes comuns estão:

  • Querer ser copiado em todos os e-mails;
  • Todas as atividades precisam ser informadas e autorizadas para serem executadas;
  • Retira toda a autonomia dos funcionários;
  • Qualquer compra a ser realizada tem que ser aprovada por ele, mesmo que seja de baixo valor e rotineira;
  • Equipe não pode participar de projetos com outras áreas sem autorização do gestor;
  • Para criar qualquer iniciativa, é preciso que ele tenha conhecimento e aprove, por mais que não exija investimento, etc.

Causas do Microgerenciamento

As causas do microgerenciamento podem ser, principalmente, pessoais e organizacionais.

  • Pessoais: o gestor já é uma pessoa insegura, com dificuldades de confiar em outros, é obsessivo por detalhes e cheio de conflitos e incertezas.
  • Organizacionais: política interna, burocracia, instabilidade no cargo e uma cultura controladora da empresa.

O ponto é que não importam as causas, o microgerenciamento é um grande mal que pode existir dentro de uma empresa, prejudicando de forma considerável os resultados da companhia. Confira abaixo os principais problemas que podem surgir.

Problemas do Microgerenciamento

Limitação na criatividade e proatividade dos funcionários

Os funcionários que outrora tinham atitude e proatividade nas atividades diárias se sentem intimidados com a autoridade do gerente e acabam desperdiçando todo potencial.

Ambiente de trabalho estressante

Com atitudes rudes e cobranças excessivas do gestor, a alegria e motivação desaparecem e o local de trabalho se torna inóspito, dando espaço a um estresse permanente.

Equipe não encara gestor como exemplo

Na política de microgerenciamento, talvez o mais prejudicado seja o gestor. Ele fica mal visto por todos dentro da empresa, se torna um líder malquisto e tem a sua capacidade de gerenciamento colocada em dúvida, já que passa a impressão de que só consegue liderar por meio do autoritarismo.

10 dicas para se livrar desse problema

Geralmente, quem comete o controle autoritário não percebe e não abre a possibilidade para que outros o alertem sobre a forma como as coisas estão ocorrendo, por isso é tão difícil sair deste círculo vicioso.

No entanto, se o gerente percebe que está caindo ou já caiu nesta armadilha, existem maneiras para ajudar nessa difícil batalha contra o microgerenciamento:

  1. Oriente e apoie a equipe em qualquer adversidade ou dificuldade;
  2. Reconheça e elogie o progresso ou a vitória da equipe, ainda que sejam mínimas;
  3. Conheça detalhadamente seus comandados. Tendo empatia com os membros da equipe, a confiança mútua aparecerá naturalmente;
  4. A partir de uma confiança entre todos, se concentre nos pontos mais difíceis e dê autonomia para a equipe;
  5. Separe e organize as atividades se baseando nos pontos fortes e fracos de cada membro da equipe;
  6. Converse com os comandados e veja no que realmente precisam de ajuda, mas saiba o limite entre a necessidade de ajuda e autoritarismo;
  7. Seja transparente na definição dos resultados e objetivos, mas deixe claro que estará trabalhando junto para conquistá-los;
  8. Esteja aberto a opiniões e deixe espaço para que a equipe se desenvolva;
  9. Não faça cobranças apenas para mostrar que está na liderança. Toda equipe tem ciência de quem é o gestor, não há necessidade desse tipo de demonstração de poder;
  10. Reflita sempre sobre o seu comportamento diário.

O processo de mudança é árduo

Como toda mudança comportamental, a saída da política do microgerenciamento pode ser lenta e difícil, pois trata-se de mudança de hábitos que estão enraizados há muito tempo. Mas ter a consciência de que precisa mudar é o primeiro passo. Depois é parar, refletir e entender de onde este comportamento está vindo e a razão dele.

O progresso é lento, mas é uma via de mão dupla: quanto mais o líder melhora a sua forma de gerenciar pessoas, maior será o retorno que ele trará para a empresa e principalmente para os funcionários, que poderão voltar a sorrir e ter motivação no trabalho.

Confiança e resultados

Ter a confiança e o respeito dos funcionários é a melhor maneira de conseguir os melhores resultados. Mas, tudo isso só ocorre quando a equipe confia no seu gestor e o têm como exemplo a ser seguido.

À medida que for vencendo o microgerenciamento, o gestor conseguirá conhecer melhor e contribuir para o desenvolvimento de cada colaborador. Isso possibilitará que o gestor delegue com mais confiança e mais chance de acertar, dê mais autonomia e melhore o clima organizacional.

Como resultado, certamente terá a confiança da equipe renovada, mais ideias sendo implementadas dentro da empresa e o aumento de produtividade.

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A tristeza que dá nos funcionários de uma organização ao ver talentos inteligentes e éticos indo embora

Todo mundo sabe a razão da evasão, mas os líderes e o RH pouco comentam ou fazem algo a respeito.

por Eduardo Carmello em

https://medium.com/@eduardocarmello

Todo mundo sabe a razão da evasão, mas os líderes e o RH pouco comentam ou fazem algo a respeito.

1. O talento tem enorme dificuldade em contribuir, pois o líder próximo ou a cultura embarreram a inteligência e o desempenho superior, que a própria organização exige dos funcionários;

2. O talento não aguenta mais ver coisas erradas, que ele mesmo sinaliza, mas o líder ou a cultura ignoram, jogam para debaixo do tapete;

3. É muito enfadonho para talentos inteligentes e éticos ver o líder ou a cultura permitir a falta de ética ou incompetência de um número considerado de funcionários e demais líderes da Organização. Gente que desempenha abaixo do esperado sendo protegida por questões políticas ou de interesse pessoal;

4. O Talento inteligente e ético preza muito pela dignidade e reputação. Quando percebe que os relacionamentos dentro da Organização têm segundas intenções, que não são transparentes ou que burlam os princípios e as regras para produzir resultados a qualquer custo, o talento prefere se retirar, mesmo com um bom salário. Pois se for complacente com essa forma desregrada de atuar, de ganhos a curto prazo, sua carreira será maculada no médio e longo prazo;

5. Ótimos talentos também são demitidos. Várias e várias vezes. Culturas medianas não lidam bem com inteligência e com meritocracia. É só o Talento dar um feedback mais honesto e assertivo para o líder/cultura mediana, que ela se ofende, o vê como inimigo. Fere o seu ego, que imediatamente interpreta o Talento ético e inteligente como inimigo. O líder ou cultura mediana não sabe fazer outra coisa senão revidar ou demitir aquele que descobre suas falhas ou aquele que não se submete à sua mediocridade, ao seu ego inflamado.

6. Talentos inteligentes e éticos querem poder trabalhar com intensidade, colaboração, inovação e sentimento de propósito. Não trocam a inteligência das análises e ações estratégicas por acordos de trabalho onde se entrega menos do que pode e recebe mais do que merece. Não desrespeita princípios e regras de convivência a favor do caixa a curto prazo. Ele já constatou que é muito difícil mudar um líder ou uma cultura que quer viver de status quo, que não quer evoluir e progredir de forma ética e justa. Então, de forma elegante, ele simplesmente se retira.

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Gestão estratégica de pessoas: saiba como implementar corretamente

Com a evolução das realidades socioeconômica e tecnológica da humanidade, que culminou na Era da Comunicação e do Conhecimento, as proposições trabalhistas mudaram sensivelmente de foco. Isso pode ser pensado tal como apresentado na Teoria da Pirâmide de Maslow.

em siteware.com.br

O envelhecimento da população — comprovado pela queda nas taxas de natalidade e pelo aumento da expectativa de vida — faz com que existam muito mais profissionais já experientes no mercado, que não buscam mais apenas uma segurança no trabalho.

Eles buscam oportunidades que trabalhem sua autoestima, proporcionem confiança e pelas quais possam conquistar o respeito dos outros por meio de seus próprios feitos. Nesse aspecto, a gestão estratégica de pessoas é fundamental, pois tem como objetivo entender os colaboradores de uma empresa e alinhar os interesses deles com os da própria organização.

Ou seja, sem essa gestão adequada, as empresas podem sofrer muito com as fugas de talentos. Se a sua empresa ainda não tem uma estratégia para a gestão de pessoas, elaboramos este artigo para que você entenda o que é e como implantá-la.

Se a gestão estratégica de pessoas já é uma realidade no dia a dia de sua organização, confira se as ações adotadas estão entre as boas práticas do mercado. Boa leitura!

O que é uma gestão estratégica de pessoas?

A teoria da Pirâmide de Maslow, que citamos na introdução deste artigo, afirma que o ser humano tem diferentes necessidades pessoais a serem realizadas. Tais necessidades mudam de acordo com o desenvolvimento humano individual e com as circunstâncias proporcionadas pela sociedade.

No início da carreira profissional ou em períodos de crise, por exemplo, as pessoas tendem a suprir a necessidade de segurança no emprego. Já em momentos de prosperidade econômica ou de desenvolvimento profissional consolidado, a necessidade das pessoas passa a ser a de estima e realização pessoal.

Como os colaboradores de uma empresa são seres humanos sujeitos a emoções — e à variação de suas necessidades, como mostra Maslow —, é preciso que os gestores tenham a capacidade e o cuidado de alinhar as necessidades e os interesses dos profissionais com as metas da organização.

A troca de componentes dos recursos humanos de uma empresa não é fácil como a de um equipamento e tende a ser onerosa para a organização. Assim, a gestão estratégica de pessoas deve perceber essas nuances e entender a importância do feedback, por exemplo.

Afinal, da mesma forma que um colaborador pode ser impactado por um feedback negativo, um retorno positivo é capaz de gerar satisfação e contentamento nos indivíduos da equipe, principalmente quando eles se sentem envolvidos nas atividades.

Atualmente, a gestão estratégica de pessoas está se consolidando nas empresas, que estão migrando do modelo funcional — já ultrapassado — para o modelo sistêmico, em que cada setor tem um papel importante durante o processo de produção ou do crescimento do negócio.

Ou seja, esse modelo está deixando de ser um diferencial competitivo para se tornar uma prática essencial na superação de mercados de concorrência acirrada e das diversas crises que afetam os mercados mundiais.

Quer saber, então, de quem é a responsabilidade de manter esse indispensável equilíbrio de interesses nas organizações, buscando entender os colaboradores e o contexto no qual eles estão inseridos, assim como canalizar a satisfação dos envolvidos para o crescimento da empresa?

Qual é o papel do líder na gestão de pessoas?

A responsabilidade do líder na gestão estratégica de pessoas é grande e exige, além de muito conhecimento, o chamado jogo de cintura. Apenas por essa afirmação, já podemos entender que a liderança empresarial não corresponde apenas a cargos de gerência ou chefia, como já abordamos no post “5 características esperadas de um líder empresarial”.

De fato, os líderes passaram a ser os principais responsáveis pelo sucesso ou fracasso das organizações. Isso porque é o papel da gestão motivar as suas equipes, tornando-as engajadas e comprometidas com o desenvolvimento de suas atividades e a superação das metas estabelecidas pelas empresas.

Assim, de um bom gestor de equipes são exigidas capacidades que superam as competências de um bom gestor ou chefe — são necessárias diversas características tanto técnicas como humanas. O líder precisa entender os processos que sua equipe executa, mas também deve ter o tato de conhecer, ouvir e buscar compreender seus liderados.

Dentre as características básicas de um responsável por equipes, podemos destacar a capacidade de motivar e reconhecer os esforços dos colaboradores envolvidos, transmitir suas ideias de forma clara e de modo a influenciar as pessoas e ser capaz de transformar grupos de profissionais em verdadeiras equipes.

Além disso, é preciso reconhecer a necessidade e o momento de recompensar as pessoas, saber delegar as tarefas e estimular desafios, elaborar planos de desenvolvimento e capacitação de cada um de sua equipe e transformar conflitos em fonte de aprendizado para todos.

Ufa! Muita coisa, não é? Essas são apenas as principais características de um líder, que ajudam a edificar e a sustentar os pilares da gestão de pessoas. Vamos conhecer quais são eles?

Quais são os 5 pilares da gestão de pessoas?

Qualquer coisa que se edifica precisa de pilares nos quais se sustenta. Da mesma forma é uma gestão estratégica de pessoas, quando bem estruturada. Para que o resultado seja uma construção sólida e admirável, que leva o sucesso da empresa às alturas, os cinco pilares a seguir devem ser bem trabalhados.

A motivação adequada dos funcionários

Esse é o pilar base para o desenvolvimento dos demais e demanda uma análise profunda do que motiva os profissionais de sua empresa. Ainda que muitos gestores acreditem que a única forma de motivar seus funcionários é por meio de investimentos altos, um bom gestor é capaz de motivar sua equipe sem muitos estímulos monetários.

Para que o profissional dê o melhor de si não basta que ele tenha uma quantia maior a receber no fim do mês. Não estamos afirmando que os incentivos financeiros não sejam efetivos. Contudo, em boa parte das situações, a simples prestatividade da liderança para com seus liderados já produz resultado semelhante ou melhor que uma gratificação de salário.

Isso acontece devido ao comportamento do líder, que se posiciona como mentor daquele profissional, desenvolvendo as capacidades técnicas e humanas dele. Além da postura da liderança, as empresas têm outras possibilidades que permeiam os pilares das boas práticas de gestão de pessoas e são muito eficazes na motivação adequada de seus funcionários.

Para colocá-las em prática, é preciso mais boa vontade das gestões que dinheiro em caixa. Uma delas é adotar medidas para o conforto dos profissionais. No entanto, atenção: não estamos falando apenas de mesas grandes e cadeiras ergonômicas.

O gestor que precisa de empenho extra de sua equipe, por exemplo, pode recompensá-los com a bonificação de horas ou dias de folga conforme o sucesso de determinado projeto — ou ainda flexibilizar os horários de trabalho dos profissionais. Isso faz com que eles vivam o emprego e reduz a sensação de obrigação que uma jornada laboral pode imputar na rotina do trabalhador.

O processo de comunicação

Já dizia Chacrinha: “quem não comunica, se trumbica”. Assim, um dos principais pilares da gestão estratégica de pessoas é justamente manter uma comunicação clara, objetiva e de mão dupla.

Ou seja, é preciso que a empresa transmita suas metas e objetivos de maneira que não restem dúvidas e que os gestores e líderes sempre se mantenham abertos ao diálogo com seus liderados. Uma forte característica das empresas que trabalham bem esse pilar é a adoção e incentivo da cultura do feedback.

Ao estimular tanto os responsáveis por equipes quanto os liderados a avaliar uns aos outros e as ações institucionais, é muito mais fácil corrigir erros, alinhar objetivos e obter resultados melhores. No entanto, não basta apenas falar, é preciso fazer. É fundamental estimular a comunicação entre todos.

Uma boa forma de estimular essa comunicação bilateral é implantar canais de comunicação oficiais que permitem que os profissionais expressem suas opiniões, críticas e elogios. Em um primeiro momento, é até interessante que o processo seja estimulado de forma anônima.

Com a consolidação dessa cultura, porém, o processo de feedback pode ser em grupo, permitindo que todos interajam de forma livre e espontânea a fim de aprimorar a fala dos demais. No entanto, esse trabalho deve ser muito valorizado nas bases e não apenas nos topos hierárquicos.

É preciso lembrar que o desenvolvimento do sentimento de pertencimento é um poderoso aprimorador de resultados. Ou seja, antes mesmo de instituir canais de comunicação, os líderes e gestores precisam ser instruídos e entender o valor da comunicação na gestão de pessoas.

O trabalho em equipe

Para que um trabalho em equipe efetivamente aconteça com qualidade, é preciso que cada integrante do grupo entenda claramente seu papel dentro do processo global. Além disso, a liderança precisa manter os objetivos do trabalho de cada um dos profissionais bem alinhados e em sinergia com as metas da empresa.

É importante, também, que os indivíduos de uma equipe entendam como seus trabalhos estão intercalados e como a qualidade das atividades de um pode influenciar positiva ou negativamente nos resultados dos demais profissionais — assim como nos resultados da empresa.

Uma ótima maneira de estimular essa percepção é abandonar o modelo taylorista, em que cada profissional é especialista apenas em seus processos de produção. Ou seja, para reforçar o trabalho em equipe, é fundamental que o profissional entenda a importância do seu trabalho no fim do processo.

Da mesma forma, é interessante que ele conheça as atividades dos demais setores, suas limitações e como a melhoria do seu trabalho facilita a fluidez dos processos da sua equipe e da organização. Isso é facilmente conquistado por meio da implementação de grupos de trabalho para discussão de inovações e solucionamento de problemas da empresa.

Uma outra estratégia para formar equipes de sucesso é constituí-las a partir da junção de profissionais multidisciplinares. Assim, os colaboradores da mesma equipe terão capacidades que se complementam e, com o devido incentivo, passam a assimilar novos conhecimentos e a desenvolver suas próprias capacidades individuais, eliminando as limitações profissionais.

As competências e o conhecimento

O entendimento da importância das competências e do conhecimento é algo intrínseco aos bons líderes. Afinal, uma organização é formada por pessoas e cada uma delas tem suas competências. No dia a dia, é a capacidade da empresa em gerir e agregar essas características que a permitem se destacar em seu setor.

Entendendo essa diversidade, o gestor percebe a importância da gestão de competências, que nada mais é que otimizar o resultado das tarefas de acordo com a capacidade dos profissionais que compõem a equipe. Essa gestão de habilidades só é possível ao avaliar as atitudes e os conhecimentos individuais.

Com uma avaliação de desempenho, o responsável por uma equipe é capaz de direcionar melhor as demandas, estimular resultados com maior produtividade, desenvolver suas equipes e monitorar melhor o desempenho de seus liderados. Ou seja, por meio da gestão de competências, as empresas maximizam seus resultados.

Quanto mais conhecimento um colaborador detém, mais desenvolvidas e variadas serão as suas competências técnicas e humanas. Por isso é importante que um gestor conheça as capacidades e limitações de cada um de seus liderados. Só realizando a gestão desses atributos ele será capaz de investir de forma mais eficaz no desenvolvimento pessoal e profissional dos componentes de sua equipe.

O desenvolvimento pessoal e profissional

Como estamos em plena Era da Informação e do Conhecimento, não é de se admirar que um dos pilares da gestão estratégica de pessoas seja exatamente o investimento em constante desenvolvimento pessoal e profissional.

É preciso lembrar que as organizações são como entidades vivas e precisam se manter em constante transformação para acompanhar o desenvolvimento da tecnologia e da sociedade de modo geral. Para que isso seja possível, é preciso investir.

Não há outra forma estimular o desenvolvimento pessoal e profissional dos profissionais que compõem sua equipe se não por meio de investimento — seja ele em treinamentos ou em gratificações conforme a evolução técnica do indivíduo. Portanto, há duas formas principais de você manter sua equipe em constante desenvolvimento pessoal e profissional.

A primeira delas é investir em treinamentos, sejam eles externos ou in company, por meio da contratação de empresas e profissionais especializados em determinados temas ou áreas. Quanto mais capacitado e representativo for o palestrante, mais facilmente o conhecimento será absorvido e assimilado na rotina dos participantes.

Contudo, é preciso lembrar que não basta apenas ter uma equipe técnica. Para o sucesso de uma empresa, é preciso que ela conte com seres humanos melhores. Portanto, investir em treinamentos de desenvolvimento humano, como oratória e relacionamento interpessoal, por exemplo, também é necessário.

Outra forma de estimular o constante aprimoramento dos profissionais é por meio das gratificações especiais, destinadas àqueles que investem em sua capacitação. Por exemplo, o colaborador que concluiu uma graduação ou pós-graduação em área de interesse da empresa tem sua faixa salarial automaticamente reajustada.

Isso é bem lógico, visto que — em tese — a empresa passará a contar com uma mão de obra ainda mais qualificada do que quando contratou o profissional. Com os cinco pilares apresentados, é facilmente possível perceber que eles interagem entre si e até são dependentes uns dos outros. Por isso, é muito importante que a organização direcione esforços para a consolidação simultânea de todos estes aspectos.

Como elaborar as metas a serem cumpridas?

Um sexto aspecto muito importante na gestão de pessoas é a definição de metas de trabalho a serem cumpridas pelas equipes. Não basta trabalhar motivação, comunicação, estimular o trabalho em equipe e o desenvolvimento de competências humanas e profissionais se os gestores propuserem metas inalcançáveis.

Esse aspecto talvez seja um dos que mais diferencia chefe e líder. Por conhecer as limitações dos componentes de sua equipe e por entender que as metas da equipe são de sua responsabilidade, um líder não impõe metas impossíveis de serem cumpridas.

O processo mais efetivo de definição de metas para seus liderados é por meio do plano de metas. As metas individuais devem ser estabelecidas de acordo com o planejamento global da empresa. Ou seja, quanto cada um dos profissionais de sua equipe pode colaborar para que a meta geral seja alcançada.

Nesse momento, é muito importante conhecer analiticamente seus liderados, de forma que cada um receba metas coerentes com suas atribuições e capacidades. Por exemplo, se sua empresa de 100 colaboradores quer faturar um milhão de reais em vendas, não adianta estipular que cada um dos empregados deverá gerar 100 mil reais.

Um vendedor até pode alcançar ou superar essa meta, mas e os profissionais do setor de Recursos Humanos? Nesse aspecto, é importante não focar apenas em vendas. A otimização de processos pode gerar economias que você sequer julgava possíveis. Isso torna a empresa mais lucrativa, pois ela será capaz de produzir o mesmo com menos investimentos.

Outra coisa muito comum nas empresas — mas nem por isso equivocada — é a distribuição de metas sem sequer conversar com os profissionais e entender as demandas e a realidade de cada um. Afinal, um profissional pode estar limitado devido aos processos internos de outros setores ou à falta de ferramentas que potencializam o trabalho dele.

Por fim, a melhor forma de elaborar metas é por meio do acompanhamento constante dos processos. Todo bom gestor de equipes sabe como essa é uma prática importante e fundamental na definição de metas realistas e obtenção de resultados desejados. No entanto, se for necessário, não hesite em redistribuir metas ou reajustá-las, seja para menos ou para mais.

Como avaliar os resultados?

Muitos dirão que a melhor forma de avaliar resultados é por meio dos números. Contudo, nem sempre um número absoluto realmente quer dizer o que ele representa. Por exemplo, se a equipe de vendas elevou sua média de vendas em 50% em determinado período, enquanto o setor de marketing investiu 100% a mais em publicidade e estratégias de vendas no mesmo período, o resultado não foi tão positivo.

Portanto, é preciso analisar bem os resultados para melhor avaliá-los. A melhor forma de entender melhor os resultados obtidos pela empresa, sejam eles individuais ou por grupo, é por meio da definição e acompanhamento dos chamados indicadores de desempenho — ou KPI (Key Performance Indicators).

Esses indicadores, por facilitarem a atualização constante, permitem que os gestores observem o quanto as metas estão próximas — ou não — de serem cumpridas. Com isso, eles são capazes de, mais facilmente, terem insights de ações que podem possibilitar o alcance mais rápido das metas propostas.

O mesmo vale para a gestão estratégica de pessoas. Os indicadores de desempenho de cada profissional podem ser acompanhados por períodos. Assim, o gestor identifica possíveis problemas com maior facilidade — como, por exemplo, os índices de absenteísmo ou a queda do desempenho de um profissional, que podem significar desmotivação, problemas particulares ou até problemas com seus superiores imediatos ou colegas de trabalho.

Para atingir esse nível de gestão, o melhor caminho é a automação dos processos e da adoção de soluções tecnológicas que facilitam o acompanhamento instantâneo dos indicadores de desempenho. A tecnologia ajuda a identificar falhas no processo de gestão e até propõe ações corretivas ou que visam potencializar os resultados.

No mercado, existem plataformas que são capazes de reunir todos os indicadores de desempenho das diversas equipes de uma empresa no mesmo ambiente, simplificando suas análises e a geração de relatórios.

Portanto, como você pôde constatar no decorrer deste artigo, a gestão estratégica de pessoas é uma prática altamente recomendada e tem se mostrado fundamental no desenvolvimento das empresas.

Atualmente, ela já não é mais um diferencial competitivo, mas uma necessidade para que os profissionais desenvolvam competências e alcancem resultados que, sem estímulo e motivação de equipe, eles não seriam instigados a realizar.

Ao longo do texto também foi possível perceber que não basta apenas instituir um plano de gestão estratégico de pessoas para constar no relatório anual da empresa. É preciso estruturá-lo bem e investir na consolidação das estratégias, que muitas das vezes sequer demandam investimentos monetários, como a cultura do feedback.

Ou seja, é preciso levar a gestão estratégica de pessoas a sério e incorporá-la na cultura empresarial. Muito interessante esse assunto, não acha?

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