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“Reconhecimento é a melhor forma de estimular alguém.”

Mais do que uma remuneração condizente com o que seria justo pelo seu trabalho, as pessoas querem ser reconhecidas e valorizadas dentro das organizações.

Entrevista publicada por Bárbara Bigarelli – Época Negócios

O salário

não é a principal fonte de insatisfação dos brasileiros dentro das empresas. Mais do que uma remuneração condizente com o que seria justo pelo seu trabalho, as pessoas querem ser reconhecidas e valorizadas dentro das organizações. Ser mais uma peça da engrenagem é um fardo nos tempos atuais, defende o filósofo Mário Sérgio Cortella. Docente, educador, palestrante e consultor de empresas, Cortella afirma que a principal causa da atual desmotivação é a ausência de reconhecimento. E ela manifesta-se de várias formas: do chefe injusto à falta de valorização em cada projeto e tarefa. Não é uma questão puramente de promover o elogio desmesurado, mas uma forma de “dar a energia vital ao funcionário para continuar fazendo e seguindo em frente”. É principalmente evitar a mensagem de que “não ser mandado embora já é um elogio” ou que “o silêncio é a melhor maneira de dizer que está tudo em ordem”.

Em seu novo livro,

Mário Sérgio Cortella fala sobre reconhecimento e de outras questões que considera inerentes à insatisfação de muitas pessoas hoje em relação ao próprio emprego. Em “Por Que Fazemos O Que Fazemos” [Editora Planeta], o professor reflete sobre próposito e por que as pessoas almejam empregos que conciliam uma satisfação pessoal e a certeza de não realizar um esforço “inútil” dentro da sociedade. Este tipo de aflição ganha maior evidência com a geração millennial que passou a almejar um “projeto de vida que não soe como conformado”, ou seja, do trabalho pelo trabalho. É sonhar com o trabalho grandioso, com uma rotina que não seja monótona, com um ‘projeto que faça a diferença’. Por outro lado, é uma geração também que chega – em parte – com pouca disciplina, que tem ambição e pressa, que vê seus desejos como direitos – e ignora os deveres.

Todas essas aflições corporativas

têm moldado a forma de atuar das empresas e das pessoas na hora de se associarem a um emprego. Em momentos de crise econômica, elas ganham um nível de contestação ainda maior. Em entrevista à Época NEGÓCIOS, Cortella comenta esses dilemas e mudanças, os “senões” de se fazer o que se ama e por que há uma “obsessão enorme por uma ideia de felicidade que não existe”:

As pessoas não querem mais somente um salário mais alto, querem acreditar que fazem algo importante, autoral. Por que a necessidade de ter propósito ganhou maior relevância? É uma questão geracional?

Ela é mais densa e angustiante na nova geração que enxerga muitas vezes na geração anterior, que a criou, certa estafa em relação ao propósito. É muito comum que jovens e crianças enxerguem hoje nos pais algum cansaço e até tristeza naquilo que fazem. O pai e mãe dizem “eu trabalho para sustentar, esse é meu trabalho”. Há uma grande conformidade. E essa conformidade de certa forma acabou marcando uma nova geração, a millennial, que traz aí a necessidade de ter algum projeto de vida. Eles não querem repetir um modelo que, embora esforçado, dedicado e valoroso soa, de certa maneira, como conformado. Hoje há uma aflição muito grande na nova geração de maneira que se traduz numa expressão comum: “eu quero fazer alguma coisa que me torne importante e que eu goste”. A geração anterior tinha um pouco essa preocupação, mas deixou um tanto de lado por conta da necessidade.

Quando o sr. se refere à geração Y, aos millennials, está considerando um recorte ou o todo?

Claro que temos recortes. Não estou falando de quem está atrelado ao reino da necessidade, que precisa trabalhar sem discussão porque precisa sobreviver. Esta é uma questão de outra natureza. O termo millennial que eu adoto, como muitos, é aquele que cunharam para quem nasceu a partir dos anos 1990. E essa geração tem recortes mais diretos em relação à camada social. Evidentemente se você considerar aqueles que são escolarizados, têm boa condição de vida e que estão acima da classificação oficial da classe D, essa geração tem mais possibilidade de escolha à medida que a sobrevivência imediata não é uma questão. Ela pode viver até mais tempo com os pais e ser por eles sustentada. Isso vem acontecendo. Já integrantes das classes D e E têm mais dificuldade – uma parcela às vezes encontra sobrevivência na transgressão, no crime de outra natureza e outros encontram aquilo que é o trabalho suplicial que o dia a dia coloca sem escolhas.

Como o senhor diz no seu livro até para ser mochileiro, você precisa ser livre de uma série de restrições…

Sim, você precisa dominar outro idioma, saber se virar. Há uma diferença entre um filho meu, de camada média, com uma mochila nas costas andando pela rua em relação ao modo que ele se conduz, à maneira como ele se dirige às pessoas do que ele ser, por exemplo, um andarilho. Uma pessoa pode até ser mochileira, mas ela já tem condições prévias que a tornam uma mochileira com menos transtornos do que como seria de outro modo.

O senhor diz frequentemente que, para fazer o que se gosta, é preciso fazer uma série de coisas das quais não se gosta. Esse entendimento provém de uma educação na empresa, da família ou escola?

É uma questão de formação familiar. Hoje há uma nova geração que, especialmente nas classes A, B e C, cresceu com facilitações da vida. Hoje a gente até fala em “adolescência estendida” que vai até aos 30 anos e não necessariamente até os 18 anos. São as pessoas que continuam vivendo com os pais, sob sustentação. Isso acabou levando também a uma condição, que uma parcela dos jovens entende que “desejos são direitos”, que vão obter aquilo porque é desejo deles e um outro vai providenciar. Cria-se assim a perspectiva equivocada de que as coisas podem ser obtidas sem esforço. Mas sabe, eu lembro sempre, trabalhar dá trabalho. Como costumo dizer: “só mundo de poeta que não tem pernilongo”. É óbvio que isso não anula a riqueza que essa nova geração tem de criatividade, expansividade, de receptividade em relação a vários modos de ser. Uma geração mentalmente rica, mas que precisa de um disciplinamento – que não é torturante, mas pedagógico – e que começa na família e vai encontrando abrigo na empresa. Essas estruturas são importantes para que essa energia vital não se dissipe. É preciso organizar essa energia de modo que não se perca com inconstâncias, para ser algo que possa de fato gerar benefício para o indivíduo e para a comunidade dele.

As empresas ainda não sabem lidar, de forma geral, com a energia desses jovens?

Não, elas ainda estão começando a aprender. Há algumas que já possuem uma certa inteligência estratégica e estão se preparando e preparando seus gestores para que acolham essa nova geração como um patrimônio e não como um encargo. Porque quando você acolhe a nova geração como um encargo, em vez dela ser “sangue novo”, ela se torna algo que é perturbador. E é claro que não é só o jovem que tem de se preparar para essa condição. É necessário que a pessoa que a receba seja acolhedora, mas que também se coloque em uma postura de humildade pedagógica. Que ela saiba que vai aprender muito com alguém que chega com novas habilidades que a geração anterior não tem. Lidar nos dois polos de maneira que equipes multigeracionais ganhem potência em vez de entrarem em situação de digladio ou confronto.

Nesses dois polos, os profissionais mais seniores ficam inseguros com receio de que seu papel não seja mais relevante nas organizações. Como eles podem lidar com esse novo cenário?

Eu só conseguirei ter essa percepção de que estou ficando para trás se eu deixar de lançar mão daqueles que chegam com coisas que eu ainda não conheço. E aí eu não vou ter só a percepção, eu vou ficar mesmo para trás. A gente aprende muito com quem chega, mas a gente também tem o que ensinar. Tem dois princípios que precisamos implantar: 1) quem sabe, reparte 2) quem não sabe, procura. Se eu formar seniores e juniores nesses dois princípios, de um lado vai ter generosidade mental e de outro a humildade intelectual. Essas duas trilhas virtuosas serão decisivas para que a gente construa maior potência no que precisa ser feito.

Com todos esses dilemas e mudanças, a ambição é necessária? Uma pessoa ambiciosa é boa ou perigosa para a empresa?

A pessoa ambiciosa é aquela que quer ser mais e melhor. É diferente de uma pessoa gananciosa, que quer tudo só para si a qualquer custo. Uma parte do apodrecimento que nosso país vive no campo da ética hoje se deve mais à ganância do que à ambição. Eu quero um jovem ambicioso. Eu, Cortella, sou ambicioso. Quero mais e melhor. Mais e melhor conhecimento, mais e melhor saúde. Mas não quero só para mim e a qualquer custo. A ganância é a desordem da ambição. É quando você entra no distúrbio que é eticamente fraturado. Por isso, é necessário que uma parte dos jovens seja ambiciosa. Um ou outro tem sim essa marca da ganância caso ele seja criado em uma família, estrutura, comunidade, na qual a regra seja a pior de todas: “fazemos qualquer negócio”. E essa regra é deletéria, é malévola aos negócios que, embora possam ser feitos, não devem ser feitos. A ambição é necessária, mas a ganância tem que ser colocada fora do circuito.

E quando você junta ambição e pressa?

Não é algo que traz bons resultados. Uma das coisas boas da vida não é ter pressa, é ser veloz. Se você faz um trabalho apressadamente, você vai ter que fazer de novo. Quando eu vou consultar médico, eu quero velocidade para chegar à consulta, mas eu não quero pressa na consulta. Velocidade resulta de perícia, habilidade, de ser alguém que tem competência no que faz. A pressa resulta da imperícia. Por isso, o desenvolvimento da perícia, habilidade, competência permite que se faça algo velozmente. E se sou veloz, aquilo que resulta da minha ambição pode se transformar no meu êxito. Se sou apenas um apressado, vou ter que lançar mão de trilhas escusas para chegar ao mesmo objetivo – e o nome disso é Lava Jato.

Há um certo profissional que prefere hoje estabilidade e quer seguir uma carreira linear, sem grandes saltos. Mas é visto como um profissional medíocre. Ele está errado?

É um direito que ele tem. Uma pessoa tem direito de fazer essa escolha, mas ela também não pode se lamentar em relação ao resultado que isso traz. Afinal de contas, essa é uma vida morna, sem vibração. Não é uma que eu gostaria de seguir. Mas pode ser feita. Ninguém é obrigado a atuar de um outro modo. Eu acho que escolher essa vida irá beirar, em algum momento, à monotonia e isso gerará tristeza e frustrações.

Essa pessoa não projeta provavelmente as expectativas dela dentro da empresa?

Não, ela apenas vê aquilo ali como emprego. Emprego é fonte de renda e trabalho é fonte de vida. Trabalho dá vitalidade, emprego pode te dar dinheiro. Qual a diferença entre trabalho e emprego? O trabalho você faria até de graça. Há pessoas que encontram no emprego o trabalho que gostariam de ter. Há pessoas que não encontram e são infelizes e outras ficam apenas na rotina do emprego. Não seremos nós a dizer a alguém que ele não pode fazer isso, mas a mediocridade como escolha não deixa de ser mediocridade só porque foi escolhida.

Do mesmo modo, há quem projete todas as expectativas dentro da empresa…

Sim e isso tem piorado muito. Como o ambiente econômico piorou e a vida ficou mais complexa em relação à condição de sobrevivência, muita gente se encontra desmotivada. Ela até faz, mas não queria estar fazendo daquele modo e às vezes nem tem clareza do porquê está fazendo. A empresa precisa entender que necessita criar movimentos de estímulo em relação a essa atividade, promover formação continuada, reconhecimento, tudo aquilo que faz com que a pessoa ganhe energia e receba combustível. Ninguém motiva alguém, o que se pode é estimular. A motivação é movimento interno – mas uma pessoa se encontrará mais motivada se ela for estimulada a fazê-lo. Empresa inteligente faz isso, promove momentos de reconhecimento para que as pessoas se sintam autorais naquilo que fazem, nos quais as pessoas entendam que as empresas se interessam por elas e não somente as usam. Entendam que são um bem, não apenas uma propriedade no sentido maquinário do termo. E quem é cuidado por uma organização também vai querer cuidar dela.

Em uma empresa com hierarquia muito rígida, é muito difícil fazer isso caso a caso, correto?

Se a empresa não tiver isso vai ter que inventar. Se ela é capaz de inventar participações do mercado, novas tecnologias e inovação, ela terá também de buscar inovação na formação de pessoas. Isso dá trabalho, mas é garantia de futuro. Quando a empresa fala que o maior ativo é gente, isso precisa ser demonstrado. Lealdade é reciprocidade. Se eu não percebo lealdade por parte de quem me contrata quanto à minha dedicação… eu preciso ver que a empresa se dedica a mim também. E isso não é com relação ao meu salário, porque eu vou sempre querer que ele seja superior, mas que seja evidente que a empresa consegue cuidar de mim, ajudar a aumentar minha capacidade, competência, não me colocar apenas como um peão de xadrez dentro do tabuleiro. Porque aí uma hora a reciprocidade virá.

No livro, o senhor defende que as empresas devem realizar atividades que façam seus funcionários refletirem sobre o propósito do trabalho que realizam. Por que essa é uma atividade tão rara nas empresas?

Algumas empresas temem que, ao promover essa revisão, a pessoa abandone a companhia. Só que é necessário promover situações, criar ocasiões que levem a refletir sobre a razão de estar ali para que quando a pessoa resolva continuar na empresa, ela fique de modo mais legal, mais persistente e sólido. De nada adianta eu ter um grupo que nem pensa sobre a razão e no primeiro tropeço desiste, enfraquece, perde energia. É uma medida cautelar, é criar ocasiões que façam vir à tona as razões e os senões pelas quais alguém está ali. Assim é possível corrigir e dar maior densidade à razão para que ela continue de uma forma muito mais substantiva. É questão de estratégica, um caminho de perenidade que seja maior do que aquele que traz apenas uma ilusão ou uma simulação de lealdade.

Se você olhar para as organizações que não têm um produto muito mais admirado, como elas podem fazer para atrair e reter talentos em um mundo onde o propósito é mais valorizado?

Há algumas pessoas que não querem mais trabalhar em uma organização que comercializa algo que seja malévolo, menos sedutor, encantador. Isso tem levado as próprias empresas a reorientarem seu modo de atuação. Um dos produtos que hoje está no alvo é o refrigerante, sendo visto como fonte de malefício. Mas as grandes empresas do varejo vêm reordenando a sua atuação nesse campo de maneira a tornar aquele produto como algo que não seja entendido como maléfico. É difícil trabalhar hoje na indústria do tabaco, na indústria armamentista. Mas veja bem, o que é trabalhar na indústria armamentista? É trabalhar naquela que faz míssil ou naquela que faz computador que também é colocado no míssil? Essa inter-relação leva a uma revisão dessas percepções. A empresa não pode ser sedutora apenas na aparência, precisa explicitar os compromissos que tem. É muito mais difícil enganar alguém hoje do que há algumas décadas. A fonte de informação é imediata. Não sou tão iludível quanto era quando era menino. Um jovem de 20 anos tem informações sobre uma organização que não se conseguia tão facilmente antes.

O senhor aponta no livro que o maior descontentamento atual dos funcionários nas empresas não é salarial, mas a falta de reconhecimento. Por que a questão ganhou força nos últimos anos?

Hoje há um anonimato muito forte na produção. Como a gente tem uma estrutura de trabalho em equipe muito grande, o trabalho em equipe quase leva à anulação do reconhecimento do indivíduo. E isso significa que um trabalho em equipe não prescinde da atuação de cada pessoa. É necessário que não se gere anonimato. Eu insisto: reconhecimento não é só pecuniário, financeiro, é autoral. É necessário que a empresa exalte, mostre quem colaborou com aquilo. À medida que você tem reconhecimento, comemoração, celebração, isso dá energia vital para continuar fazendo. Não se entende aquilo como sendo apenas uma tarefa. O reconhecimento ultrapassa a ideia de tarefa. Não sei se seu pai fazia isso, mas chegava em casa com o boletim da escola, altas notas, e ele dizia: “não fez mais que a obrigação” – isto é altamente desestimulador. É preciso reconhecer, dizer que é bacana, comemorar. Aquilo que estimula a continuar naquela rota. Reconhecimento é a principal forma de estímulo que alguém pode ter.

No livro, o senhor também cita a obsessão por “uma tal ideia de felicidade” que acaba levando as pessoas a viverem muito mais a expectativa do que a realização. Por que isto ocorre?

A felicidade não é o lugar onde você chega. A felicidade é uma circunstância que você vivencia no seu dia a dia. Não tem “a felicidade”. Você tem circunstâncias de felicidade, ocasiões, que quando vêm à tona não devem ser deixadas de lado. Ninguém é feliz o tempo todo – isso seria uma forma de idiotia – à medida que a vida tem suas turbulências. Mas quando ela vier, admita a felicidade. Colocar a felicidade só num ponto futuro, inatingível, isso é muito mais resultante de uma dificuldade de lidar com a questão do que concretamente uma busca efetiva. Por isso, sim, a felicidade é uma desejo porque o mundo tecnológico nos colocou em contato com tantas coisas, mas nos deu uma certa marca de solitariedade, de ficar solitário com relação àquilo que se tem, a uma ausência de contato muito forte. Tudo é muito virtual e isso acaba gerando desconforto interno, angústia nas pessoas. E a felicidade é um nome que as pessoas dão para superar essa angústia.

O que é felicidade para o sr?

É a que eu tenho na minha vivência. Quando percebo uma obra feita, uma aula bem dada, um abraço sincero, afeto verdadeiro, conquista merecedora. São meus momentos de felicidade. Não são um lugar onde desejo chegar.

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Ativar os processos de gestão de pessoas por competências, visando garantir a identificação individual da oferta das competências necessárias ao atendimento dos requisitos definidos na estratégia e nos processos.

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20 “vírus” que impedem as organizações de mudar – e sobreviver

As organizações que não se transformam estão fadadas ao fracasso. E a mudança começa com a identificação de problemas, segundo David Ulrich o “pai do RH moderno”

original em Exame.com.br

São Paulo – Para David Ulrich, considerado o “pai do RH moderno”, a habilidade de se transformar nunca foi tão importante para o sucesso de um negócio.

Segundo o guru, companhias que não se transformam não são capazes de sobreviver ao atual cenário volátil, complexo, incerto e ambíguo (mundo VUCA, como ele define na sigla em inglês).

Uma mudança empresarial só tem êxito, de acordo com o professor, quando passa por três níveis: o institucional, o das iniciativas e o individual.

O primeiro refere-se a alterações na cultura. “E a cultura de uma organização não consiste em quem ela acha é, mas em como o cliente a percebe”, disse durante fórum da Acham, na semana passada, em São Paulo.

O primeiro passo para uma transformação cultural é identificar os “vírus” que a empresa carrega consigo, ou seja: as práticas que a impedem de sair do lugar.

Alguns dos vírus citados pelo professor são:

  1. Informar demais:avisar algo a todos e, depois, fazer uma reunião sobre a mesma coisa.
  2. Fazer do próprio jeito:não se abrir para aprender com os outros, ter síndrome de “isso não foi inventado aqui”.
  3. Ter falsa positividade:dizer que concorda com algo quando, na verdade, discorda.
  4. Ter necessidade de “consenso oculto”:achar que todos têm que concordar antes de tomar qualquer atitude.
  5. Avaliar por castas:julgar os funcionários pelo cargo que eles ocupam, não pela sua performance ou competência.
  6. Olhar só para o próprio umbigo:defender o próprio território, em vez de pensar na empresa como um todo.
  7. Controlar demais:ter certeza de que os gestores vão delegar responsabilidades, o que resguarda os profissionais de terem a obrigação pessoal de mudar.
  8. Ter mania de calendário cheio:gostar de estar sempre ocupado, mesmo que isso não envolva desenvolvimento e resultados.
  9. Esperar crises:agir quando uma dificuldade aparece e, depois, esperar a próxima crise para se mexer de novo.
  10. Não comunicar bem as responsabilidades:não ter clareza sobre quem é encarregado de quê, o que faz com que ninguém se sinta responsável.
  11. Ter programas isolados:não integrar as iniciativas, pular de projeto em projeto.
  12. Ser “esponja”:ter muitas mudanças ocorrendo ao mesmo tempo, ter estresse com essas alterações, não deixar que elas aconteçam.
  13. Ter mania de processos:ficar tão consumido com processos que não sobra espaço para focar nos resultados.
  14. Ter uma cultura perfeccionista:ficar buscando a resposta perfeita antes de fazer qualquer coisa.
  15. Medir demais:ter métricas em excesso, até mesmo para falhas.
  16. Não ter sustentabilidade:não conseguir sustentar as alterações que são iniciadas.
  17. Esperar um “grande triunfo”:aguardar uma grande mudança, em vez de começar pelas pequenas.
  18. Tratar a mudança como algo ocasional:não a entender como um padrão.
  19. Planejar demais, fazer de menos:ter inúmeras apresentações em PowerPoint e poucas ações.
  20. Ter burocracia.

“Toda empresa tem os seus vírus, que impedem a criação de uma identidade. Só é possível desbloquear a mudança se você consegue falar sobre eles”, disse Ulrich.

Feita essa análise, o próximo passo é engajar os funcionários na tarefa de encontrar oportunidades de ganhar mais eficiência.

Na sequência, atinge-se o nível das iniciativas. Trata-se de converter conhecimentos em atitudes.

Para isso, defende o guru, é necessário ter uma liderança forte, fazer da mudança uma necessidade, definir um resultado desejado, engajar os públicos de relacionamento da empresa, tomar decisões, dedicar recursos e buscar a coisa certa e aprender com ela.

Depois, passa-se para o nível individual, que significa ajudar cada funcionário a transformar suas aspirações em ações.

Essa etapa depende de sete fatores: simplicidade (propor mudar uma coisa de cada vez), tempo (incluir a transformação no calendário), responsabilidade (incentivar cada um a ter comprometimento pessoal pela mudança), recursos (oferecer coaching, desenvolver), rastreamento (medir os resultados alcançados), aperfeiçoamento (entender que falhar é bom quando a direção está certa) e emoção (ter paixão pelas mudanças que terão de acontecer).

Por fim, é preciso ajudar os funcionários a enxergar quais são os seus pontos de vista sobre a liderança, para que eles consigam transformar essas percepções em ferramentas quando precisarem implementar mudanças e engajar outras pessoas.

“Líderes de sucesso fazem um esforço multiplicador para formar outros bons líderes. Eles criam valor para os outros, disse Ulrich.

  • O caminho para o topo

São Paulo – Como se forma um profissional que irá assumir a presidência de uma empresa? O caminho para amadurecer um líder é longo e possui sete etapas principais, segundo Michael D. Watkins, professor da escola de negócios suíça IMD.

Para chegar a essa conclusão, o especialista em liderança e mudança organizacional ouviu 40 executivos seniores para compreender como eles enxergavam as transições pelas quais passaram para chegar a seus postos. Nas fotos, confira quais são esses passos e como vencê-los.

  • De especialista para generalista

Para o professor Michael D. Watkins, da escola de negócios IMD, a primeira (e uma das mais desafiadoras) transição que um profissional precisa passar para se tornar líder em uma empresa é a de especialista para generalista. É aquela fase em que ele deixa de comandar um departamento com atividades específicas, como vendas, e assume uma função de gestão mais abrangente.Conseguir essa façanha depende, primeiramente, de ser capaz de traduzir a linguagem dos especialistas para o mundo dos negócios. Depois, é preciso entender o modelo mental dos trabalhadores de cada área (pessoas de finanças interpretam as situações do ponto de vista de gastos, custos e benefícios, por exemplo). Por último, é necessário ser capaz de julgar a performance de quem administra cada atividade essencial, o que envolve saber o que perguntar e que métricas observar. O professor lembra que ninguém estará totalmente preparado para se tornar um líder generalista, mas que alguns exercícios podem ajudar a desenvolver os talentos citados acima. Um deles é dedicar algum tempo a funções diferentes da sua área inicial e também participar de equipes multifuncionais como a de desenvolvimento de produtos e a de aquisições, por exemplo, que abrangem diversos conhecimentos.

Um gestor de sucesso precisa saber como integrar diferentes áreas. O caminho para isso, segundo o professor, não é se tornar um expert em todas os setores (até porque isso levaria décadas), mas extrair o melhor das pessoas que trabalham em cada função.

  • De analista para integrador

Unir as áreas de uma empresa depende muito mais de entender como elas afetam o negócio como um todo do que conhecer profundamente os detalhes de funcionamento de cada uma, segundo o professor. É nessa mudança de foco que se instala a transformação de analista para integrador. Por exemplo: o líder não precisa saber a fundo como construir uma nova campanha de marketing, mas deve enxergar que consequências ela trará para a companhia e se é o momento certo de lançá-la. Para administrar bem o custo benefício de cada decisão sem inconscientemente “puxar sardinha” para o setor no qual iniciou sua carreira, Watkins aconselha que os líderes se baseiem no maior número de dados possível. Mas, como o professor lembra, nem sempre é possível encontrar a resposta somente nos números. A saída então é chamar a equipe para participar, fazendo cada um perguntar a si mesmo  “como a companhia pode fazer melhor?”.

  • Do pedreiro ao arquiteto

Watkins defende que à medida que um líder corporativo vai se firmando, ele deixa de construir sua carreira tijolo por tijolo, por meio de uma única função, e passa a ser responsável por criar a sustentação para o desenvolvimento da empresa, como um arquiteto projeta uma obra.Em caso de alterações, para não tomar as decisões erradas é necessário entender o motivo fundamental da mudança para depois agir.

Dessa forma, ele precisa entender como cada parte da companhia interfere no todo e desenvolver a maneira mais eficiente de colocá-las juntas ou fazer mudanças na estrutura sem danificar a base, o objetivo maior.

  • Do solucionador de problemas a quem define a agenda

De acordo com o professor, a capacidade de solucionar problemas pode contribuir bastante para que um profissional seja alçado ao posto de líder, mas, uma vez no topo, seu foco deve estar voltado para decidir o que a empresa deve ou não fazer.Para fazer isso de maneira eficiente, Watkins recomenda que o líder tenha uma rede de conselheiros para ajudá-lo a testar ideias. O estudioso também diz que, sem perder o controle do que acontece internamente, é preciso estar muito atento ao meio externo (não só aos clientes e competidores, mas aos reguladores, à mídia e ao público em geral). Saber o que entra ou não na agenda demanda tempo, mas Watkins aconselha que os comandantes novatos não demorem mais do que três meses para fechá-la. “Depois disso, as pessoas podem começar a sentir que o novo chefe não tem um senso de direção ou de prioridades”, escreveu.

Definir a agenda de uma companhia envolve entender quais são as necessidades essenciais para ela e ter disciplina para direcionar os funcionários a cumprir o que é prioridade.

  • De guerreiro para diplomata

Mais do que brigar por espaço no mercado, gestores que estão no topo precisam saber como cooperar com seus competidores, aponta o especialista. Isso porque eles passam a ter relações mais próximas com governos, ONGs, mídia e investidores, por exemplo, e devem saber administrá-las. Assim, estariam passando de lutadores para mediadores.Segundo Watkins, os CEOs mais bem-sucedidos gastam muito tempo em compreender como seus públicos se comportam ou como poderão reagir diante de uma decisão, desde os funcionários aos órgãos reguladores.

Ele defende que quanto mais alto é o posto, maior a necessidade de o líder ser político (no sentido de conciliador) para saber negociar com poderosos que podem ter egos muito fortes, por exemplo.

  • De coadjuvante para o papel central

Quando um profissional assume o cargo de presidente de uma empresa, ele passa a ser o centro das atenções. Suas opiniões e reações podem extrapolar o contexto original e pode mexer com todo o mercado. Ele passa a ser fonte de inspiração para outras pessoas e influencia, “para o bem ou para o mal”, o comportamento de toda a organização. Por isso, de acordo com o professor, o líder precisa trabalhar o seu autocontrole e repensar o que fala e faz. Para isso, a ajuda de treinamentos (como os de mídia e comportamento) é bem-vinda, diz Watkins. O estudioso lembra que nem todos os líderes se sentirão confortáveis em todas as sete transições estudadas por ele. É natural, por exemplo, que um CEO seja um ótimo estrategista, mas precise desenvolver melhor a comunicação. O importante, segundo ele, é nunca deixar de aprender.

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Microgerenciamento: 10 dicas para se livrar deste problema

Microgerenciamento. À primeira vista, a palavra parece que provém de algo positivo, algum tipo de gerenciamento funcional. Entretanto, o microgerenciamento é um dos grandes erros que um administrador pode cometer em termos de gestão de pessoas.

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Especificamente, microgerenciamento é um tipo de gestão em que o chefe, diretor ou gerente pratica um excessivo controle sobre sua equipe. Este tipo de gerenciamento é um dos maiores causadores de desmotivação, estresse, revolta, inibição de talento e desânimo dentro das empresas.

Há várias causas que levam a este tipo de comportamento, como também existem maneiras de evitar ou melhorar o microgerenciamento. Quer saber como? Continue a leitura e confira!

Entendendo o Microgerenciamento

Existem várias maneiras para gerenciar e liderar uma equipe. O gestor pode ser do tipo que trabalha junto com os seus liderados e que designa as atividades conforme os pontos fortes e fracos de cada membro do grupo.

Também temos o líder que confia inteiramente na sua equipe, que deixa toda a organização e separação a cargo do grupo; tira dúvidas quando é solicitado, mas no geral, confere só o resultado final da equipe.

Independente do estilo de liderança, o fato é que a forma como o gestor direciona os seus liderados pode variar muito, porém, o papel maior do bom líder é manter a equipe motivada, focada e, acima de tudo, merecer o respeito de todos por causa do seu trabalho. O líder tem que “merecer e ganhar” o respeito da equipe, e não impor.

Quando o gestor foge completamente desse conceito de liderança com respeito e motivação, temos o microgerenciamento. Entre atitudes comuns estão:

  • Querer ser copiado em todos os e-mails;
  • Todas as atividades precisam ser informadas e autorizadas para serem executadas;
  • Retira toda a autonomia dos funcionários;
  • Qualquer compra a ser realizada tem que ser aprovada por ele, mesmo que seja de baixo valor e rotineira;
  • Equipe não pode participar de projetos com outras áreas sem autorização do gestor;
  • Para criar qualquer iniciativa, é preciso que ele tenha conhecimento e aprove, por mais que não exija investimento, etc.

Causas do Microgerenciamento

As causas do microgerenciamento podem ser, principalmente, pessoais e organizacionais.

  • Pessoais: o gestor já é uma pessoa insegura, com dificuldades de confiar em outros, é obsessivo por detalhes e cheio de conflitos e incertezas.
  • Organizacionais: política interna, burocracia, instabilidade no cargo e uma cultura controladora da empresa.

O ponto é que não importam as causas, o microgerenciamento é um grande mal que pode existir dentro de uma empresa, prejudicando de forma considerável os resultados da companhia. Confira abaixo os principais problemas que podem surgir.

Problemas do Microgerenciamento

Limitação na criatividade e proatividade dos funcionários

Os funcionários que outrora tinham atitude e proatividade nas atividades diárias se sentem intimidados com a autoridade do gerente e acabam desperdiçando todo potencial.

Ambiente de trabalho estressante

Com atitudes rudes e cobranças excessivas do gestor, a alegria e motivação desaparecem e o local de trabalho se torna inóspito, dando espaço a um estresse permanente.

Equipe não encara gestor como exemplo

Na política de microgerenciamento, talvez o mais prejudicado seja o gestor. Ele fica mal visto por todos dentro da empresa, se torna um líder malquisto e tem a sua capacidade de gerenciamento colocada em dúvida, já que passa a impressão de que só consegue liderar por meio do autoritarismo.

10 dicas para se livrar desse problema

Geralmente, quem comete o controle autoritário não percebe e não abre a possibilidade para que outros o alertem sobre a forma como as coisas estão ocorrendo, por isso é tão difícil sair deste círculo vicioso.

No entanto, se o gerente percebe que está caindo ou já caiu nesta armadilha, existem maneiras para ajudar nessa difícil batalha contra o microgerenciamento:

  1. Oriente e apoie a equipe em qualquer adversidade ou dificuldade;
  2. Reconheça e elogie o progresso ou a vitória da equipe, ainda que sejam mínimas;
  3. Conheça detalhadamente seus comandados. Tendo empatia com os membros da equipe, a confiança mútua aparecerá naturalmente;
  4. A partir de uma confiança entre todos, se concentre nos pontos mais difíceis e dê autonomia para a equipe;
  5. Separe e organize as atividades se baseando nos pontos fortes e fracos de cada membro da equipe;
  6. Converse com os comandados e veja no que realmente precisam de ajuda, mas saiba o limite entre a necessidade de ajuda e autoritarismo;
  7. Seja transparente na definição dos resultados e objetivos, mas deixe claro que estará trabalhando junto para conquistá-los;
  8. Esteja aberto a opiniões e deixe espaço para que a equipe se desenvolva;
  9. Não faça cobranças apenas para mostrar que está na liderança. Toda equipe tem ciência de quem é o gestor, não há necessidade desse tipo de demonstração de poder;
  10. Reflita sempre sobre o seu comportamento diário.

O processo de mudança é árduo

Como toda mudança comportamental, a saída da política do microgerenciamento pode ser lenta e difícil, pois trata-se de mudança de hábitos que estão enraizados há muito tempo. Mas ter a consciência de que precisa mudar é o primeiro passo. Depois é parar, refletir e entender de onde este comportamento está vindo e a razão dele.

O progresso é lento, mas é uma via de mão dupla: quanto mais o líder melhora a sua forma de gerenciar pessoas, maior será o retorno que ele trará para a empresa e principalmente para os funcionários, que poderão voltar a sorrir e ter motivação no trabalho.

Confiança e resultados

Ter a confiança e o respeito dos funcionários é a melhor maneira de conseguir os melhores resultados. Mas, tudo isso só ocorre quando a equipe confia no seu gestor e o têm como exemplo a ser seguido.

À medida que for vencendo o microgerenciamento, o gestor conseguirá conhecer melhor e contribuir para o desenvolvimento de cada colaborador. Isso possibilitará que o gestor delegue com mais confiança e mais chance de acertar, dê mais autonomia e melhore o clima organizacional.

Como resultado, certamente terá a confiança da equipe renovada, mais ideias sendo implementadas dentro da empresa e o aumento de produtividade.

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A tristeza que dá nos funcionários de uma organização ao ver talentos inteligentes e éticos indo embora

Todo mundo sabe a razão da evasão, mas os líderes e o RH pouco comentam ou fazem algo a respeito.

por Eduardo Carmello em

https://medium.com/@eduardocarmello

Todo mundo sabe a razão da evasão, mas os líderes e o RH pouco comentam ou fazem algo a respeito.

1. O talento tem enorme dificuldade em contribuir, pois o líder próximo ou a cultura embarreram a inteligência e o desempenho superior, que a própria organização exige dos funcionários;

2. O talento não aguenta mais ver coisas erradas, que ele mesmo sinaliza, mas o líder ou a cultura ignoram, jogam para debaixo do tapete;

3. É muito enfadonho para talentos inteligentes e éticos ver o líder ou a cultura permitir a falta de ética ou incompetência de um número considerado de funcionários e demais líderes da Organização. Gente que desempenha abaixo do esperado sendo protegida por questões políticas ou de interesse pessoal;

4. O Talento inteligente e ético preza muito pela dignidade e reputação. Quando percebe que os relacionamentos dentro da Organização têm segundas intenções, que não são transparentes ou que burlam os princípios e as regras para produzir resultados a qualquer custo, o talento prefere se retirar, mesmo com um bom salário. Pois se for complacente com essa forma desregrada de atuar, de ganhos a curto prazo, sua carreira será maculada no médio e longo prazo;

5. Ótimos talentos também são demitidos. Várias e várias vezes. Culturas medianas não lidam bem com inteligência e com meritocracia. É só o Talento dar um feedback mais honesto e assertivo para o líder/cultura mediana, que ela se ofende, o vê como inimigo. Fere o seu ego, que imediatamente interpreta o Talento ético e inteligente como inimigo. O líder ou cultura mediana não sabe fazer outra coisa senão revidar ou demitir aquele que descobre suas falhas ou aquele que não se submete à sua mediocridade, ao seu ego inflamado.

6. Talentos inteligentes e éticos querem poder trabalhar com intensidade, colaboração, inovação e sentimento de propósito. Não trocam a inteligência das análises e ações estratégicas por acordos de trabalho onde se entrega menos do que pode e recebe mais do que merece. Não desrespeita princípios e regras de convivência a favor do caixa a curto prazo. Ele já constatou que é muito difícil mudar um líder ou uma cultura que quer viver de status quo, que não quer evoluir e progredir de forma ética e justa. Então, de forma elegante, ele simplesmente se retira.

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