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Consultoria de Gestão de Pessoas por Competências

São objetivos da Consultoria de Gestão de Pessoas por Competências:

Ativar os processos de gestão de pessoas por competências, visando garantir a identificação individual da oferta das competências necessárias ao atendimento dos requisitos definidos na estratégia e nos processos.

Ajustar as funções de gestão de pessoas ao modelo de gestão de pessoas por competências, da seleção à promoção, da avaliação ao reconhecimento, da formação à capacitação continuada, da gestão de talentos à gestão da sucessão, da gestão do desempenho ao reconhecimento e meritocracia.

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A guerra por talentos no Brasil

Com estoque limitado de talentos e às vésperas de muitas sucessões de comando, as empresas brasileiras têm um grave problema a enfrentar, explica o especialista em talentos Claudio Fernández-Aráoz para a Revista HSM Management

por Adriana Salles Gomes

Duas fêmeas de macaco-prego dão pedrinhas a um pesquisador em troca de pedacinhos de pepino. Quando o pesquisador entrega a uma delas uma uva, a outra macaca, que continua recebendo o pepino, fica furiosa.

O experimento, conduzido pelo primatologista Frans de Waal, é relatado pelo especialista em talentos Claudio Fernández-Aráoz, líder da Egon Zehnder, no livro Não é Como nem O Que, mas Quem (ed. HSM), com uma provocação: macacos que entregam as mesmas pedrinhas devem receber prêmio igual; até os macacos sabem a diferença entre uma remuneração justa e uma injusta.

Em entrevista exclusiva, Aráoz fala sobre a questão-chave abordada em seu livro: a de que há uma guerra mundial por talentos executivos que são escassos, mesmo que haja crise econômica. Em países como o Brasil, a tende a ser mais sangrenta até em tempos recessivos. Ele explica por que e como virar esse jogo. Um de nossos problemas está no fato de poucos de nossos líderes compartilharem sonhos – ou uvas – com seus talentos.

Seu novo livro trata da escassez mundial de talentos. Qual o grau de escassez no Brasil?

No mundo todo, na próxima década, o talento vai escassear, mas o Brasil tem um estoque de talentos particularmente limitado. Seu trabalhador médio apresenta uma produtividade muito baixa, como também acontece em outros países da América Latina.

Tentando olhar pelo lado positivo, hoje vemos um excedente de talentos na base da pirâmide, em grande parte pelo fato de que um número crescente de universidades privadas tem gerado, ao longo dos últimos 20 anos, uma oferta abundante de graduandos.

Só que há uma distorção: existe uma abundância de advogados no Brasil, porém há uma grave escassez de líderes técnicos qualificados, enquanto a Índia ou a China, por exemplo, formam dez vezes mais engenheiros a cada ano.

Nos níveis médio e superior da pirâmide, verifica-se uma brutal escassez de talentos qualificados, com 64% dos empregadores reportando dificuldades para preencher vagas. Para comparar, 40% têm a mesma queixa na China, e 16%, na Índia.

O Brasil se tornou um dos mais caros mercados de talentos do mundo nos últimos anos – e definitivamente é o mais caro entre os Brics [Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul].

Aqui a guerra é mais sangrenta, mas há quem esteja conseguindo driblar a escassez…

Sim, se quiserem, os líderes podem reverter a crise de talentos em suas organizações e ir contra a corrente do mercado geral. Há, por exemplo, o precedente do trio formado por Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, que revolucionou o capitalismo brasileiro e agora conquista o mundo com seu fundo 3G.

Eles escapam dessa crise sendo obcecados por talentos. Tornaram-se mestres em contratar e desenvolver pessoas excelentes e também em retê-las.

O talento é escasso na América Latina e no Brasil, mas não inexiste; pode ser desenvolvido.

A inovação é uma saída para isso? Não tem deixado a desejar a inovação na área de recursos humanos, em especial em relação a talentos?

O RH ficou defasado em inovação na comparação com outros campos. No entanto, acredito que esse cenário mudará drasticamente devido à escassez de talentos globais que prevejo para os próximos anos. Afinal, a necessidade é a mãe de todas as invenções.

Isso já está acontecendo na Índia, onde o estoque de talentos nunca é suficiente, apesar da enorme dimensão do país e do grande número de pessoas altamente qualificadas.

Por exemplo, a TCS, divisão de serviços de informática das empresas do grupo indiano Tata, contrata há mais de uma década, todo ano, dezenas de milhares de profissionais, como programadores de computador, que recruta diretamente nas universidades.

Sabe como o RH da TCS inova? Em primeiro lugar, ele calcula a taxa de retorno de cada indivíduo contratado, divide sua produtividade por seus custos e chega a uma taxa média de retorno dos contratados oriundos de cada uma das universidades.

Então, passa a recrutar apenas nas universidades com as mais altas taxas de retorno, propondo a elas uma oferta que cobre toda a turma de formandos do ano, mesmo sem entrevistar nenhum dos candidatos.

Por fim, trabalha em conjunto com as universidades detentoras dessas maiores taxas de retorno, desenvolvendo dois cursos a serem ministrados no último semestre letivo, que pré-treinam as pessoas em suas futuras tarefas.

Os resultados desse esforço são extraordinários. A TCS tornou-se a companhia mais valiosa da Índia e aquela com o maior aumento de valor em tempos recentes.

Quem inova no Brasil?

Em meu livro, cito Roger Agnelli (1959-2016) quando liderou a Vale. Ele inovou no modo de promover gestores a altos postos internamente. Só o fazia depois de uma avaliação rigorosa de todos os candidatos internos e externos, com base na competência e no potencial, e um trabalho intenso de treinamento e mentoria.

Em um período de cinco ou seis anos, todos os mais altos postos foram ocupados por talentos desenvolvidos na empresa, imagine a inovação.

Estou convencido de que foi isso que lhe permitiu obter uma das maiores criações de valor da história corporativa do mundo. O valor de mercado da Vale aumentou US$ 157 bilhões no mandato de Agnelli.

Não foi à toa que a Vale se tornou a maior empresa pri­vada da América Latina e uma das 20 maiores companhias globais. A Harvard Business Review elegeu Agnelli como o segundo melhor CEO do mundo.

Tem certeza de que foi a gestão de talentos que causou isso e não a bonança da economia brasileira na época ou do mercado de commodities?

Estou convencido, sim. Basta lembrar que o retorno total ao acionista (RTA) da Vale ajustado ao país foi de 934%, e o RTA ajustado ao setor, mundialmente, foi de 1.773%. É o talento que faz a diferença nos dias de hoje.

Agora, uma provocação: não é uma estratégia mais rentável investir em equipes formadas por pessoas medianas mas complementares do que em talentos individuais?

Não investir o suficiente em talento nunca é a estratégia mais rentável para uma empresa! Equipes complementares são uma condição essencial para o sucesso, naturalmente, porém isso não significa que você não precise investir, ao mesmo tempo, em grandes talentos – particularmente, em potencial.

Cito novamente a TCS. Ela mediu e seus melhores programadores são 1.200% mais produtivos do que o trabalhador médio. Você não ficaria feliz de pagar a um programador de ponta 50% a mais de salário, ou até o dobro, para ter essa produtividade? Eu ficaria. Equipes complementares medianas não fazem isso.

Eu também acrescentaria que talento vale a pena por ser a variável mais controlável pela empresa entre todas as que compõem o valor corporativo, o que não é pouco na América Latina, onde até o passado é imprevisível.

Explique melhor, por favor…

O controle está no fato de a empresa poder decidir quem contratar, reter e desenvolver. Se ela decidir bem, o escolhido conseguirá se adaptar, crescer, aprender e mudar quando preciso, de modo a ter desempenho em níveis muito elevados hoje e amanhã.

Por que, no Brasil, contam-se nos dedos os CEOs que realmente priorizam talentos?

É, um estudo da Harvard Business Review mostrou que, se o Brasil tem muitos dos melhores CEOs do mundo, também tem muitos dos piores.

Eu responderia que os melhores líderes brasileiros, como o trio do fundo 3G, protagonizam histórias de sonhos compartilhados. É preciso compartilhar o sonho para atrair talentos, ou virão pesadelos horríveis em seu lugar. É o que acontece no Brasil e na América Latina de modo geral.

Agnelli

Exceção 1 Roger Agnelli, na Vale, foi muito inovador em talentos e teve resultados: uma pesquisa do BCG mostrou que foi a empresa mais produtiva e rentável da década de 2000

 

Por que tantos líderes aqui não compartilham sonhos? Acham que o Brasil ainda não exige tanta competitividade?

Se acham isso, estão enganados. A necessidade de talento tem a ver não só com abertura de economia e a consequente competição; nesse caso, tem a ver com volatilidade.

Estou convencido de que selecionar e desenvolver talentos de maneira apropriada é a chave para sobreviver e ter sucesso em qualquer lugar, porém ainda mais em um mercado de volatilidade extrema como o Brasil. Sabe por quê?

Em mercados voláteis recorre-se mais a decisões-chave de negócios e elas têm uma magnitude superior à das decisões tomadas na maioria dos países desenvolvidos. Isso torna o talento tomador dessa decisão muito mais crucial.

É possível focar talentos de uma forma, digamos, mais econômica?

Priorizar talentos potenciais em vez de talentos com experiência seria o mais econômico, mas requer investimento em desenvolvimento de todo modo, além de uma perspectiva de longo prazo.

Eu particularmente estou seguro de que a seleção de potenciais elevados e seu correto desenvolvimento são a chave para o sucesso em nível mundial nos dias de hoje, e isso é ainda mais verdade no Brasil, por três motivos.

O primeiro é óbvio: não há como saber se o mundo futuro será parecido com o atual. Nesse cenário, o tradicional foco em competências específicas não é mais suficiente.

Em segundo lugar, a escassez de talentos também faz com que o potencial se torne o foco para a tomada de grandes decisões sobre pessoas. O Brasil não conseguirá resolver seu déficit de talentos coletivo só por meio de contratação, uma vez que, quando uma empresa contrata e sai ganhando, outra acaba perdendo – e, na melhor das hipóteses, será jogo de soma zero.

O jeito de resolver esse desafio, em termos coletivos, consiste em cada empresa tornar-se muito melhor na tarefa de detectar os potenciais mais elevados, desenvolvendo-os da maneira apropriada.

Por fim, o foco no potencial é vital no Brasil devido ao grande número de sucessões que acontecerão nos próximos anos, já que, em sua maioria, os líderes brasileiros são mais velhos que seus pares das demais economias emergentes.

A média de idade de CEOs no Brasil é 51 anos, semelhante à da Europa e superior à da China, mas a diferença se revela ainda maior nos dois níveis seguintes da hierarquia corporativa: a média de idade de vice-presidentes e diretores é 49 anos, ante 40 e 36 anos, respectivamente, na China.

Nossas empresas sabem focar potencial? Programas de trainees não faltam aqui e são disputadíssimos…

A maioria das empresas ainda é mal preparada para isso, não só no Brasil. Falo com conhecimento de causa, porque, todo ano, leciono em um programa da Harvard Business School voltado para diretores de RH e CEOs do mundo inteiro, todos profissionais de grandes organizações.

Ao sondá-los, descobri que 70% não dispõem de um modelo sólido para mensurar o potencial em suas empresas, e 80% admitem que lhes falta treinamento adequado para fazer esse tipo de avaliação.

Como você pode identificar potenciais elevados se não sabe o que procurar nem como medi-los corretamente?

E potencial pode ser medido com precisão?

O potencial pode ser medido com acerto de 85%. No início dos anos 1990, como líder fundador da Egon Zehnder na Argentina, comecei a testar e formalizar um modelo robusto de avaliação de potencial, aplicando-o inicialmente na América Latina. Meus colegas globais continuaram a desenvolver e aperfeiçoar esse modelo ao longo dos anos. E, como resultado, nossa taxa de precisão – ou seja, a correlação entre nossa avaliação sobre o potencial de um executivo e seu desempenho – tem costumeiramente se mantido na ordem dos 85%.

Como se identificam potenciais elevados?

Medindo cinco características. Em primeiro lugar, a motivação certa: essa é uma combinação paradoxal de comprometimento feroz com profunda humildade pessoal.

A partir daí, é preciso verificar as outras quatro grandes marcas do potencial: a insaciável curiosidade, que impele a explorar novos caminhos e ideias; o aguçado insight, que permite vislumbrar conexões que os outros não enxergam; o alto grau de compromisso com o trabalho e com as pessoas ao redor; e a determinação para superar contratempos e obstáculos.

Qual seria seu conselho número um para o departamento de RH nessa guerra?

Capturar a “vantagem feminina”. Com frequência me perguntam onde enxergo mais oportunidades e respondo que não é em um país, mas em um gênero: as mulheres. 


Como lidar com talentos na crise

2.CapaTROCANo livro Não é Como nem O Que, mas Quem, Claudio Fernández-Aráoz aborda, entre outras coisas, a gestão de talentos em época de recessão; confira um trecho

Ranjay Gulati, Nitin Nohria e Franz Wohlgezogen, da Harvard Business School, estudaram 4,7 mil empresas em três recessões e descobriram que 9% delas foram capazes de sair da crise em uma posição muito melhor do que quando entraram.

O que esses vencedores tinham em comum era um foco “progressista”. Eles foram extremamente seletivos no que se refere a quando e onde fazer cortes e se mantiveram em busca de oportunidades de investimento. Em vez de pensar em termos do tipo “isso ou aquilo” – contratar ou demitir –, eles abraçaram a mentalidade do tipo “isso e aquilo”, percebendo que, com um pouco de perspicácia, daria para fazer as duas coisas.

Já os perdedores nas crises são os que costumam demitir em excesso ou equivocadamente. Em seu estudo de 2008 sobre a sucessão de CEOs, a então Booz & Company constatou que as empresas dos setores mais atingidos pela crise financeira global daquele ano tiveram um aumento descomunal (ou seja, irracional) na rotatividade de suas lideranças.

No setor de serviços financeiros, essa rotatividade foi 159% maior que a média histórica; no setor da energia, que sofreu com enorme volatilidade dos preços do petróleo, 107% maior.

Muitas dessas decisões demoraram demais para serem tomadas (finalmente se livrar de um CEO que nunca foi qualificado) ou não foram justificadas (culpar a pessoa e não as circunstâncias, ou o que os psicólogos sociais chamam de “erro fundamental de atribuição”).

Conselhos de administração e executivos tomaram medidas para mostrar que estavam fazendo alguma coisa, em vez de parar para ponderar qual seria a coisa certa a fazer.

Outro erro, talvez mais comum, que as empresas cometem durante as crises é congelar as contratações. Durante a recessão mais recente, o Boston Consulting Group e a European Association for People Management fizeram um levantamento com 3,4 mil executivos, incluindo 90 executivos seniores de recursos humanos, em mais de 30 países, para ver como eles estavam reagindo à crise.

A ação (ou reação) mais frequente foi reduzir as ações de recrutamento. Ao mesmo tempo, os participantes do levantamento classificaram a contratação seletiva de colaboradores de alto desempenho dos concorrentes como uma das três reações mais eficazes à crise (de uma lista de 22 ações possíveis) e a reação que mais reforçou o comprometimento dos colaboradores.

Esse tipo de mentalidade irracional é visto por toda parte. Os que conseguem manter a cabeça no lugar podem se beneficiar da situação.

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Gestão estratégica de pessoas: saiba como implementar corretamente

Com a evolução das realidades socioeconômica e tecnológica da humanidade, que culminou na Era da Comunicação e do Conhecimento, as proposições trabalhistas mudaram sensivelmente de foco. Isso pode ser pensado tal como apresentado na Teoria da Pirâmide de Maslow.

em siteware.com.br

O envelhecimento da população — comprovado pela queda nas taxas de natalidade e pelo aumento da expectativa de vida — faz com que existam muito mais profissionais já experientes no mercado, que não buscam mais apenas uma segurança no trabalho.

Eles buscam oportunidades que trabalhem sua autoestima, proporcionem confiança e pelas quais possam conquistar o respeito dos outros por meio de seus próprios feitos. Nesse aspecto, a gestão estratégica de pessoas é fundamental, pois tem como objetivo entender os colaboradores de uma empresa e alinhar os interesses deles com os da própria organização.

Ou seja, sem essa gestão adequada, as empresas podem sofrer muito com as fugas de talentos. Se a sua empresa ainda não tem uma estratégia para a gestão de pessoas, elaboramos este artigo para que você entenda o que é e como implantá-la.

Se a gestão estratégica de pessoas já é uma realidade no dia a dia de sua organização, confira se as ações adotadas estão entre as boas práticas do mercado. Boa leitura!

O que é uma gestão estratégica de pessoas?

A teoria da Pirâmide de Maslow, que citamos na introdução deste artigo, afirma que o ser humano tem diferentes necessidades pessoais a serem realizadas. Tais necessidades mudam de acordo com o desenvolvimento humano individual e com as circunstâncias proporcionadas pela sociedade.

No início da carreira profissional ou em períodos de crise, por exemplo, as pessoas tendem a suprir a necessidade de segurança no emprego. Já em momentos de prosperidade econômica ou de desenvolvimento profissional consolidado, a necessidade das pessoas passa a ser a de estima e realização pessoal.

Como os colaboradores de uma empresa são seres humanos sujeitos a emoções — e à variação de suas necessidades, como mostra Maslow —, é preciso que os gestores tenham a capacidade e o cuidado de alinhar as necessidades e os interesses dos profissionais com as metas da organização.

A troca de componentes dos recursos humanos de uma empresa não é fácil como a de um equipamento e tende a ser onerosa para a organização. Assim, a gestão estratégica de pessoas deve perceber essas nuances e entender a importância do feedback, por exemplo.

Afinal, da mesma forma que um colaborador pode ser impactado por um feedback negativo, um retorno positivo é capaz de gerar satisfação e contentamento nos indivíduos da equipe, principalmente quando eles se sentem envolvidos nas atividades.

Atualmente, a gestão estratégica de pessoas está se consolidando nas empresas, que estão migrando do modelo funcional — já ultrapassado — para o modelo sistêmico, em que cada setor tem um papel importante durante o processo de produção ou do crescimento do negócio.

Ou seja, esse modelo está deixando de ser um diferencial competitivo para se tornar uma prática essencial na superação de mercados de concorrência acirrada e das diversas crises que afetam os mercados mundiais.

Quer saber, então, de quem é a responsabilidade de manter esse indispensável equilíbrio de interesses nas organizações, buscando entender os colaboradores e o contexto no qual eles estão inseridos, assim como canalizar a satisfação dos envolvidos para o crescimento da empresa?

Qual é o papel do líder na gestão de pessoas?

A responsabilidade do líder na gestão estratégica de pessoas é grande e exige, além de muito conhecimento, o chamado jogo de cintura. Apenas por essa afirmação, já podemos entender que a liderança empresarial não corresponde apenas a cargos de gerência ou chefia, como já abordamos no post “5 características esperadas de um líder empresarial”.

De fato, os líderes passaram a ser os principais responsáveis pelo sucesso ou fracasso das organizações. Isso porque é o papel da gestão motivar as suas equipes, tornando-as engajadas e comprometidas com o desenvolvimento de suas atividades e a superação das metas estabelecidas pelas empresas.

Assim, de um bom gestor de equipes são exigidas capacidades que superam as competências de um bom gestor ou chefe — são necessárias diversas características tanto técnicas como humanas. O líder precisa entender os processos que sua equipe executa, mas também deve ter o tato de conhecer, ouvir e buscar compreender seus liderados.

Dentre as características básicas de um responsável por equipes, podemos destacar a capacidade de motivar e reconhecer os esforços dos colaboradores envolvidos, transmitir suas ideias de forma clara e de modo a influenciar as pessoas e ser capaz de transformar grupos de profissionais em verdadeiras equipes.

Além disso, é preciso reconhecer a necessidade e o momento de recompensar as pessoas, saber delegar as tarefas e estimular desafios, elaborar planos de desenvolvimento e capacitação de cada um de sua equipe e transformar conflitos em fonte de aprendizado para todos.

Ufa! Muita coisa, não é? Essas são apenas as principais características de um líder, que ajudam a edificar e a sustentar os pilares da gestão de pessoas. Vamos conhecer quais são eles?

Quais são os 5 pilares da gestão de pessoas?

Qualquer coisa que se edifica precisa de pilares nos quais se sustenta. Da mesma forma é uma gestão estratégica de pessoas, quando bem estruturada. Para que o resultado seja uma construção sólida e admirável, que leva o sucesso da empresa às alturas, os cinco pilares a seguir devem ser bem trabalhados.

A motivação adequada dos funcionários

Esse é o pilar base para o desenvolvimento dos demais e demanda uma análise profunda do que motiva os profissionais de sua empresa. Ainda que muitos gestores acreditem que a única forma de motivar seus funcionários é por meio de investimentos altos, um bom gestor é capaz de motivar sua equipe sem muitos estímulos monetários.

Para que o profissional dê o melhor de si não basta que ele tenha uma quantia maior a receber no fim do mês. Não estamos afirmando que os incentivos financeiros não sejam efetivos. Contudo, em boa parte das situações, a simples prestatividade da liderança para com seus liderados já produz resultado semelhante ou melhor que uma gratificação de salário.

Isso acontece devido ao comportamento do líder, que se posiciona como mentor daquele profissional, desenvolvendo as capacidades técnicas e humanas dele. Além da postura da liderança, as empresas têm outras possibilidades que permeiam os pilares das boas práticas de gestão de pessoas e são muito eficazes na motivação adequada de seus funcionários.

Para colocá-las em prática, é preciso mais boa vontade das gestões que dinheiro em caixa. Uma delas é adotar medidas para o conforto dos profissionais. No entanto, atenção: não estamos falando apenas de mesas grandes e cadeiras ergonômicas.

O gestor que precisa de empenho extra de sua equipe, por exemplo, pode recompensá-los com a bonificação de horas ou dias de folga conforme o sucesso de determinado projeto — ou ainda flexibilizar os horários de trabalho dos profissionais. Isso faz com que eles vivam o emprego e reduz a sensação de obrigação que uma jornada laboral pode imputar na rotina do trabalhador.

O processo de comunicação

Já dizia Chacrinha: “quem não comunica, se trumbica”. Assim, um dos principais pilares da gestão estratégica de pessoas é justamente manter uma comunicação clara, objetiva e de mão dupla.

Ou seja, é preciso que a empresa transmita suas metas e objetivos de maneira que não restem dúvidas e que os gestores e líderes sempre se mantenham abertos ao diálogo com seus liderados. Uma forte característica das empresas que trabalham bem esse pilar é a adoção e incentivo da cultura do feedback.

Ao estimular tanto os responsáveis por equipes quanto os liderados a avaliar uns aos outros e as ações institucionais, é muito mais fácil corrigir erros, alinhar objetivos e obter resultados melhores. No entanto, não basta apenas falar, é preciso fazer. É fundamental estimular a comunicação entre todos.

Uma boa forma de estimular essa comunicação bilateral é implantar canais de comunicação oficiais que permitem que os profissionais expressem suas opiniões, críticas e elogios. Em um primeiro momento, é até interessante que o processo seja estimulado de forma anônima.

Com a consolidação dessa cultura, porém, o processo de feedback pode ser em grupo, permitindo que todos interajam de forma livre e espontânea a fim de aprimorar a fala dos demais. No entanto, esse trabalho deve ser muito valorizado nas bases e não apenas nos topos hierárquicos.

É preciso lembrar que o desenvolvimento do sentimento de pertencimento é um poderoso aprimorador de resultados. Ou seja, antes mesmo de instituir canais de comunicação, os líderes e gestores precisam ser instruídos e entender o valor da comunicação na gestão de pessoas.

O trabalho em equipe

Para que um trabalho em equipe efetivamente aconteça com qualidade, é preciso que cada integrante do grupo entenda claramente seu papel dentro do processo global. Além disso, a liderança precisa manter os objetivos do trabalho de cada um dos profissionais bem alinhados e em sinergia com as metas da empresa.

É importante, também, que os indivíduos de uma equipe entendam como seus trabalhos estão intercalados e como a qualidade das atividades de um pode influenciar positiva ou negativamente nos resultados dos demais profissionais — assim como nos resultados da empresa.

Uma ótima maneira de estimular essa percepção é abandonar o modelo taylorista, em que cada profissional é especialista apenas em seus processos de produção. Ou seja, para reforçar o trabalho em equipe, é fundamental que o profissional entenda a importância do seu trabalho no fim do processo.

Da mesma forma, é interessante que ele conheça as atividades dos demais setores, suas limitações e como a melhoria do seu trabalho facilita a fluidez dos processos da sua equipe e da organização. Isso é facilmente conquistado por meio da implementação de grupos de trabalho para discussão de inovações e solucionamento de problemas da empresa.

Uma outra estratégia para formar equipes de sucesso é constituí-las a partir da junção de profissionais multidisciplinares. Assim, os colaboradores da mesma equipe terão capacidades que se complementam e, com o devido incentivo, passam a assimilar novos conhecimentos e a desenvolver suas próprias capacidades individuais, eliminando as limitações profissionais.

As competências e o conhecimento

O entendimento da importância das competências e do conhecimento é algo intrínseco aos bons líderes. Afinal, uma organização é formada por pessoas e cada uma delas tem suas competências. No dia a dia, é a capacidade da empresa em gerir e agregar essas características que a permitem se destacar em seu setor.

Entendendo essa diversidade, o gestor percebe a importância da gestão de competências, que nada mais é que otimizar o resultado das tarefas de acordo com a capacidade dos profissionais que compõem a equipe. Essa gestão de habilidades só é possível ao avaliar as atitudes e os conhecimentos individuais.

Com uma avaliação de desempenho, o responsável por uma equipe é capaz de direcionar melhor as demandas, estimular resultados com maior produtividade, desenvolver suas equipes e monitorar melhor o desempenho de seus liderados. Ou seja, por meio da gestão de competências, as empresas maximizam seus resultados.

Quanto mais conhecimento um colaborador detém, mais desenvolvidas e variadas serão as suas competências técnicas e humanas. Por isso é importante que um gestor conheça as capacidades e limitações de cada um de seus liderados. Só realizando a gestão desses atributos ele será capaz de investir de forma mais eficaz no desenvolvimento pessoal e profissional dos componentes de sua equipe.

O desenvolvimento pessoal e profissional

Como estamos em plena Era da Informação e do Conhecimento, não é de se admirar que um dos pilares da gestão estratégica de pessoas seja exatamente o investimento em constante desenvolvimento pessoal e profissional.

É preciso lembrar que as organizações são como entidades vivas e precisam se manter em constante transformação para acompanhar o desenvolvimento da tecnologia e da sociedade de modo geral. Para que isso seja possível, é preciso investir.

Não há outra forma estimular o desenvolvimento pessoal e profissional dos profissionais que compõem sua equipe se não por meio de investimento — seja ele em treinamentos ou em gratificações conforme a evolução técnica do indivíduo. Portanto, há duas formas principais de você manter sua equipe em constante desenvolvimento pessoal e profissional.

A primeira delas é investir em treinamentos, sejam eles externos ou in company, por meio da contratação de empresas e profissionais especializados em determinados temas ou áreas. Quanto mais capacitado e representativo for o palestrante, mais facilmente o conhecimento será absorvido e assimilado na rotina dos participantes.

Contudo, é preciso lembrar que não basta apenas ter uma equipe técnica. Para o sucesso de uma empresa, é preciso que ela conte com seres humanos melhores. Portanto, investir em treinamentos de desenvolvimento humano, como oratória e relacionamento interpessoal, por exemplo, também é necessário.

Outra forma de estimular o constante aprimoramento dos profissionais é por meio das gratificações especiais, destinadas àqueles que investem em sua capacitação. Por exemplo, o colaborador que concluiu uma graduação ou pós-graduação em área de interesse da empresa tem sua faixa salarial automaticamente reajustada.

Isso é bem lógico, visto que — em tese — a empresa passará a contar com uma mão de obra ainda mais qualificada do que quando contratou o profissional. Com os cinco pilares apresentados, é facilmente possível perceber que eles interagem entre si e até são dependentes uns dos outros. Por isso, é muito importante que a organização direcione esforços para a consolidação simultânea de todos estes aspectos.

Como elaborar as metas a serem cumpridas?

Um sexto aspecto muito importante na gestão de pessoas é a definição de metas de trabalho a serem cumpridas pelas equipes. Não basta trabalhar motivação, comunicação, estimular o trabalho em equipe e o desenvolvimento de competências humanas e profissionais se os gestores propuserem metas inalcançáveis.

Esse aspecto talvez seja um dos que mais diferencia chefe e líder. Por conhecer as limitações dos componentes de sua equipe e por entender que as metas da equipe são de sua responsabilidade, um líder não impõe metas impossíveis de serem cumpridas.

O processo mais efetivo de definição de metas para seus liderados é por meio do plano de metas. As metas individuais devem ser estabelecidas de acordo com o planejamento global da empresa. Ou seja, quanto cada um dos profissionais de sua equipe pode colaborar para que a meta geral seja alcançada.

Nesse momento, é muito importante conhecer analiticamente seus liderados, de forma que cada um receba metas coerentes com suas atribuições e capacidades. Por exemplo, se sua empresa de 100 colaboradores quer faturar um milhão de reais em vendas, não adianta estipular que cada um dos empregados deverá gerar 100 mil reais.

Um vendedor até pode alcançar ou superar essa meta, mas e os profissionais do setor de Recursos Humanos? Nesse aspecto, é importante não focar apenas em vendas. A otimização de processos pode gerar economias que você sequer julgava possíveis. Isso torna a empresa mais lucrativa, pois ela será capaz de produzir o mesmo com menos investimentos.

Outra coisa muito comum nas empresas — mas nem por isso equivocada — é a distribuição de metas sem sequer conversar com os profissionais e entender as demandas e a realidade de cada um. Afinal, um profissional pode estar limitado devido aos processos internos de outros setores ou à falta de ferramentas que potencializam o trabalho dele.

Por fim, a melhor forma de elaborar metas é por meio do acompanhamento constante dos processos. Todo bom gestor de equipes sabe como essa é uma prática importante e fundamental na definição de metas realistas e obtenção de resultados desejados. No entanto, se for necessário, não hesite em redistribuir metas ou reajustá-las, seja para menos ou para mais.

Como avaliar os resultados?

Muitos dirão que a melhor forma de avaliar resultados é por meio dos números. Contudo, nem sempre um número absoluto realmente quer dizer o que ele representa. Por exemplo, se a equipe de vendas elevou sua média de vendas em 50% em determinado período, enquanto o setor de marketing investiu 100% a mais em publicidade e estratégias de vendas no mesmo período, o resultado não foi tão positivo.

Portanto, é preciso analisar bem os resultados para melhor avaliá-los. A melhor forma de entender melhor os resultados obtidos pela empresa, sejam eles individuais ou por grupo, é por meio da definição e acompanhamento dos chamados indicadores de desempenho — ou KPI (Key Performance Indicators).

Esses indicadores, por facilitarem a atualização constante, permitem que os gestores observem o quanto as metas estão próximas — ou não — de serem cumpridas. Com isso, eles são capazes de, mais facilmente, terem insights de ações que podem possibilitar o alcance mais rápido das metas propostas.

O mesmo vale para a gestão estratégica de pessoas. Os indicadores de desempenho de cada profissional podem ser acompanhados por períodos. Assim, o gestor identifica possíveis problemas com maior facilidade — como, por exemplo, os índices de absenteísmo ou a queda do desempenho de um profissional, que podem significar desmotivação, problemas particulares ou até problemas com seus superiores imediatos ou colegas de trabalho.

Para atingir esse nível de gestão, o melhor caminho é a automação dos processos e da adoção de soluções tecnológicas que facilitam o acompanhamento instantâneo dos indicadores de desempenho. A tecnologia ajuda a identificar falhas no processo de gestão e até propõe ações corretivas ou que visam potencializar os resultados.

No mercado, existem plataformas que são capazes de reunir todos os indicadores de desempenho das diversas equipes de uma empresa no mesmo ambiente, simplificando suas análises e a geração de relatórios.

Portanto, como você pôde constatar no decorrer deste artigo, a gestão estratégica de pessoas é uma prática altamente recomendada e tem se mostrado fundamental no desenvolvimento das empresas.

Atualmente, ela já não é mais um diferencial competitivo, mas uma necessidade para que os profissionais desenvolvam competências e alcancem resultados que, sem estímulo e motivação de equipe, eles não seriam instigados a realizar.

Ao longo do texto também foi possível perceber que não basta apenas instituir um plano de gestão estratégico de pessoas para constar no relatório anual da empresa. É preciso estruturá-lo bem e investir na consolidação das estratégias, que muitas das vezes sequer demandam investimentos monetários, como a cultura do feedback.

Ou seja, é preciso levar a gestão estratégica de pessoas a sério e incorporá-la na cultura empresarial. Muito interessante esse assunto, não acha?

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Por que não se aprende sobre gestão e empreendedorismo na escola?

O tema tem ganhado força com o processo de transformação e inovação na atualidade

rocket-science

por Edvania Soraia, em Administradores.com.br

É compreensivo se ter o questionamento sobre, afinal, não se tem nem a educação básica nas escolas, quanto mais disciplinas como Empreendedorismo ou Gestão. Apartir da definição do conceito de Empreendedorismo, podemos entender o cenário atual. Segundo Joseph A. Schumpeter, economista, o sistema capitalista tem como característica inerente, uma força que ele denomina de processo de destruição criativa, fundamentando-se no princípio que reside no desenvolvimento de novos produtos, novos métodos de produção e novos mercados; trata-se de destruir o velho para se criar o novo. A partir disso se pode conceber o conceito relacionado ao Empreendedorismo, como a criação de algo inovador.

Na Europa, por exemplo, já existem iniciativas inerentes à inserção da disciplina em grade curricular escolar. Na educação primária, cerca de dois terços dos países reconhecem a educação empreendedora de modo explícito, prevalecendo uma abordagem curricular interdisciplinar, em que o empreendedorismo é tema transversal. Já na educação secundária, predomina abordagem de integração do empreendedorismo em matérias curriculares já existentes. No ensino secundário superior, mais da metade dos países incluem o empreendedorismo em matérias como economia, administração ou educação profissional, porém quase sempre essas não são obrigatórias.

Sabe-se que cada país em seus aspectos culturais possuem limitações, não podemos comparar o Brasil á países europeus. No entanto a forma de incentivo é similar, acreditando que é possível o crescimento de uma nação através das crianças – que serão adultos mais tarde- é proposta essa formulação introdutória das disciplinas ligadas á Gestão.

No Brasil, se tem a cultura de ou você escolhe um cargo público ou um cargo em uma empresa privada, nós somos instruídos nas universidades para isto, poucas têm buscado uma nova forma de ver o Mercado. Não sabendo que a proposta de Empreender vai muito além de ter o seu próprio negócio, se interliga com inovação, independentemente do cargo em que se ocupa, inove! E comece isso através da sua forma de pensar, se ponha no lugar do que se ouve comumente de ser “Dono do Negócio”.

É nesse momento em que nos deparamos com a frase: Por que não aprendemos isso na escola? É simples, nunca fomos incentivados, nem encorajados a isso.

O que traz ânimo é sabe que existem projetos de lei na Câmara dos Deputados que relacionam o empreendedorismo à educação. A ideia é implementar uma política nacional de empreendedorismo em todas as escolas de nível técnico e médio, além de criar incubadoras nas unidades de ensino do país.

Aspectos que dependem não só do governo estas iniciativas, mas como o referido Schumpeter, destruir o velho e construir o novo, o que se aplica também a mentalidade da sociedade como um todo, e assim estaremos então incentivando nossas crianças á serem pessoas críticas e Empreendedoras aonde quer que estejam.

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Gestão das competências necessárias ao alcance dos resultados

por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP, sócio-diretor da ProValore e da eAPro Treinamento Gerencial

Avoiding distractions and clear strategy for solutions in business leadership with a straight path to success choosing the right strategic plan with yellow green black and red traffic signs through a maze of highways.

Vamos aproveitar a publicação pelo Conselho Nacional de Justiça do guia Gestão por Competências Passo a Passo: um Guia de Implementação, para rever conceitos e aprofundar reflexões sobre o tema.

E comecemos pelo título lá em cima: não é só Gestão por Competências ou gestão de pessoas por competências, é a adoção de um modelo de gestão orientado aos resultados e não aos meios.

Desde os anos 70 que discute-se a substituição de testes de aptidão e de inteligência por avaliação das competências das pessoas, ou a capacidade ou as condições das pessoas para realizar aquilo que se espera delas na organização. Mas McClelland ficou restrito às condições e requisitos de conhecimento, habilidades e atitudes e não aos resultados. Ora, planejar e contar com os recursos é uma coisa, executar e alcançar os resultados esperados é outra coisa bem diferente. Uma coisa é a seleção brasileira de futebol e o seu potencial de enfrentar e vencer outros adversários, a outra coisa é vencer e convencer. E faz tempo que não convence. Os resultados no setor público são a mesma coisa.

Prahalad, nos anos 90, chamou atenção para as competências essenciais complementando a teoria do posicionamento de Porter e a sua abordagem de diferenciação, e para a necessidade da organização contar com as competências capazes de garantir o seu sucesso  com sustentabilidade no tempo. Aqui eu uso como exemplos algumas competências definidas pela Petrobrás, uma organização reconhecidamente inovadora: Empreendedorismo e inovação, e Prontidão para mudanças. São características da organização, que precisam ser desenvolvidas e estar presentes nas pessoas da organização, como condição para ser sustentável. Ora, agora sim conectamos a estratégia da organização definida no seu posicionamento com o requisito das pessoas da organização, os agentes de realização dos resultados.

E já nos anos 90 confirmamos que o modelo inicial de avaliação de conhecimento, habilidade e atitude é insuficiente e precário. Precário sim, porque mede o antes e não o depois. Uma coisa é saber fazer, a outra coisa bem diferente é fazer o que precisa ser feito. E é este o problemão da organização pública: em tese as pessoas tem o conhecimento técnico suficiente e necessário pra fazer o que precisa ser feito, mas as coisas não melhoram efetivamente.

Vamos agora pro nosso século e pra abordagem mais realista do pessoal de Michigan, especialmente o Ulrich e aquilo que ele tangibilizou no excelente HR from the Outside In: que a abordagem do CHA é insuficiente e deve ser substituída pelo CCC – conhecimento + compromisso + contribuição. Pois avaliemos: conhecimento é condição, e compromisso é diferente de atitude, é mais forte. E contribuição é resultado entregue, resultado real. Finalidade comprovada, condição pra fechar o ciclo das funções de RH com remuneração variável e benefícios diferenciados e alocação e promoção em função de desempenho, motores da justiça e da meritocracia.

Minha análise do guia Gestão por Competências Passo a Passo: um Guia de Implementação: temo que seja insuficiente se as competências organizacionais definidas não refletirem claramente a estratégia e a ambição da organização, e se os processos de avaliação de desempenho não refletirem os resultados alcançados coletivamente pelas equipes e individualmente pelas pessoas. Porque são estas as condições pra se executar uma Gestão Estratégica de Pessoas, justa e eficaz. E consequentemente para se alcançar os resultados necessários.

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