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O aproveitamento inteligente das oportunidades

“Marketing é compreender e atender aos desejos do consumidor.” (Menshhein, 2008)

Por  Rafael Mauricio Menshhein em http://rmmmarketing.blogspot.com

Uso inteligente das informações

O que menos existe dentro das empresas é o uso inteligente das informações, conhecimentos, experiências e habilidades, transformando tal ação em algo vil e totalmente fora do propósito de um desenvolvimento aliado a uma melhoria contínua que gera soluções.

Ainda a escolha pela mesmice

Aproveitar informações para produzir soluções é algo raro dentro das empresas, ainda mais quando muitas delas optam por contar com funcionários adestrados em detrimento à escolha correta de colaboradores com ideias inteligentes, fundamentadas e viáveis.

A premissa falsa de que as coisas não vão mudar, quando já mudaram

Isto se faz presente com muita força nos mercados irrelevantes, onde mentes medíocres acham que tudo permanecerá do mesmo jeito para sempre, sem qualquer possibilidade de alguém pensar e fazer com que inovações e soluções surjam e atendam aos desejos dos consumidores.

Organizações e pessoas medíocres evitam os clientes mais exigentes

Por isso os mercados sofrem com a escassez de ideias, e quando estas existem em mercados medíocres há a falta de investimentos, pois o risco de dar certo é tão grande que as empresas e mentes medíocres evitam ter que se incomodar com clientes mais exigentes e colaboradores que trabalham de verdade.

A mediocridade ataca a inovação

Logicamente as mentes limitadas sempre optam por destruir toda e qualquer oportunidade de uma ideia alheia seguir adiante, pois o comportamento da mediocridade sempre é o mesmo e quer fazer com que ninguém pense, mas apenas achem as mesmas coisas, o que não é a solução para um mercado global em que as oportunidades são facilmente encontradas.

A cultura da mediocridade atrai e replica mentes medíocres

Também é óbvio que as mentes medíocres acham que os adestramentos oferecidos pelas organizações servem para treinar os colaboradores, mas nenhum deles incentiva as pessoas a pensar, mas apenas a repetir exaustivamente as mesmas ações perpetuamente, de forma a manter o estado atual de tudo e a transformar seres humanos em meros micos amestrados que devem se comportar da mesma maneira durante os famigerados processos seletivos que buscam apenas quem foi mais adestrado e não quem tem algo a oferecer.

Da mesma forma é possível ver que este comportamento se espalha como um vírus e impede que muitas empresas evoluam, recaindo sob o domínio da mesmice que afasta a participação do consumidor e reduz o ser humano a uma peça que pode ser substituída facilmente.

Uso inteligente das informações + cultura de inovação e de ouvir o cliente

Mas do outro lado ficam as empresas que pensam, que saíram das amarras que as impediam de oferecer produtos e serviços melhores para seus clientes, e como consequência ainda tiveram lucro para investir num desenvolvimento inteligente e direcionado a oferecer soluções, tanto para seus ambientes internos quanto para seus consumidores, aproveitando-se do leque praticamente infindável de informações disponíveis apenas àqueles que estão de olhos abertos e sabem que devem assumir suas responsabilidades e colher seus frutos.

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Futuro

Transformação organizacional

O modelo estruturalista das organizações vive o seu ocaso, e é premente a necessidade de intervenção como questão de sobrevivência.

Modelo de transformaçãopor Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

Mudanças na cultura para a transformação organizacional

A cultura e a forma como as organizações estão hierarquicamente estruturadas não servem mais para o nosso tempo de mudança acelerada. Servem apenas para acelerar a sua obsolescência.
O excesso de níveis hierárquicos engessa e retarda a decisão de mudança, que quando acontece já vem com atraso.

O propósito da organização

Toda organização existe em função de algum déficit de valor de seus clientes, que a organização se propõe a suprir com produtos ou serviços.
A organização não pode desviar da sua razão de ser e de entregar o valor requerido por seus clientes. Não pode desviar dos fins. Todos seus integrantes devem saber claramente para que e para quem trabalham, o seu cliente.
Este trabalho pesado é a função da comunicação interna, como contraponto ao maior problema da burocracia que é o foco nos procedimentos e não nos resultados e na satisfação dos clientes.

A estrutura aberta

A estrutura verticalizada é orientada à não mudança e centralização e manutenção de poder. E ela abomina os comportamentos e as iniciativas de mudança genuínas e pune e exclui os transgressores.
A inovação precisa do empoderamento e da autonomia para testar e errar que as estruturas celulares e projetizadas permitem, reconhecem e premiam. Sem tal intervenção na estrutura, a burocracia e a estagnação vencerão sempre.

Menos controle e mais gestão

Toda organização precisa de mais inteligência de negócio, gestão à vista dos resultados em todos os níveis e compliance e auditoria de resultados dos processos com foco nas oportunidades e não nos erros.
O controle excessivo, além de caro e desnecessário, adiciona o fato de desencorajar as pessoas em relação à mudança, orientando a organização ao passado e não ao futuro.

Menos burocracia e mais experimentação

A burocracia se traduz pelo excesso de formalidade, despersonalização, inflexibilidade, rigidez, lentidão, autoritarismo e baixo desempenho, que resultam em muita ineficiência. Ou seja, orientação aos meios e não aos fins.
A solução passa por ter uma área subordinada ao poder máximo da organização (normalmente o conselho de administração) voltada para a inovação e experimentação, com o poder de propor e testar a mudança disruptiva necessária.

Aprendendo com o erro

A base da cultura da qualidade é o aprendizado a partir do erro e da experimentação, a ponto de garantir a atualização da organização como seguro contra a obsolescência. Algo como melhorar para não piorar.
Mas isto conflita e muito com a burocracia a sua previsibilidade, razão pela qual a comunicação tem que intervir na cultura premiando a inovação, para encorajar as pessoas a arriscarem mais.

Menos trabalho e mais colaboração

Todos podemos trabalhar menos, mas pra isto é preciso concordar com simplificar processos, eliminar atividades redundantes ou desnecessárias e automatizar todas as atividades repetitivas com decisão programada e que não necessitam de intervenção humana.

Prioridade máxima ao autosserviço

Começou pelo supermercado, depois o banco e agora é quase tudo. No papel de cliente, você resolve quase tudo pelo telefone e pela internet. Você não quer ir ao banco, ninguém quer. O banco, sabendo disto, investe pesado no autosserviço e com isso reduz seus custos e aumenta a satisfação de seus clientes, ao mesmo tempo.
Mas porque diabos, quando se trata do serviço público, você precisa perder tempo e ir a algum lugar? Porque precisa cópia de documentos? Porque precisa imprimir papéis? Porque precisa assinatura? É a burocracia e o seu instinto de autopreservação, meus amigos.

O novo papel de TI

A área de TI deixou de ser provedor de estrutura e precisa assumir o seu papel de apoio estratégico ao negócio, suportando a automação e o autosserviço. Do contrário, não justifica a sua existência e precisa ser terceirizada juntamente com os processos de autosserviço para fornecedores competentes.

O novo papel de RH

A gestão de pessoas precisa atuar em duas frentes: uma frente integrando os servidores mais antigos e com o modelo mental do passado ao novo modelo de transformação; a outra frente recrutando pessoas criativas, inovadoras e flexíveis que precisarão ser a maioria da organização já no médio prazo, como fator de sobrevivência.
Ao mesmo tempo, precisa quebrar o paradigma do passado de que o trabalho e os resultados podem ser medidos em tempo, em carga horária. Na linha de produção sim, mas fora dela não faz sentido.Precisa também quebrar o paradigma da administração científica da supervisão, do tempo que a verificação do resultado do trabalho era visual, porque agora é digital. E conceder o benefício do teletrabalho a quem o merece como uma questão de justiça.

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Agilidade

O que torna o Design Thinking tão poderoso

Afinal de contas o que é que torna o design thinking uma abordagem tão poderosa?
Se você pensou numa parede cheia de post-its, pensou errado!
É uma nova forma de pensar para a qual talvez você esteja bloqueado!

Design Thinking

por Pamela Machado em www.pamelamachado.com.br

Afinal de contas o que é que torna o design thinking uma abordagem tão poderosa?

Muito se fala sobre os benefícios desta abordagem e frequentemente vemos paredes coloridas de post-its ao falar sobre esta abordagem.

Vamos quebrar a Matrix do Post-it!

Hoje vou hackear para você a forma de pensamento do designer, te falando um pouco dos bastidores do processo, o que faz a roda do design thinking girar!

Vamos começar desapegando do post-it! O centro nervoso desta abordagem está dentro da sua cabeça: processamento cognitivo! Ou seja, é o processo de captação e interpretação de conhecimento e informação.

Em síntese, o design thinking é uma abordagem que por meio dos seus critérios orienta o uso de um conjunto de ferramentas utilizada em grupos, de forma a conduzir a construção de um caminho possível.

Existem inúmeras ferramentas e técnicas a serem utilizadas, como brainstorming, mapas mentais, mapa da empatia, construção de personas, storytelling, entre outras. Para sabermos quais as técnicas ideais para se utilizar durante a jornada, a dinâmica do Design Thinking geralmente é composta por quatro etapas de desenvolvimento, que mesmo não tendo uma sequência linear de acontecimento, nos dá as pistas de quais ferramentas usar em cada etapa:

IMERSÃO – informação

DEFINIÇÃO – insight

IDEAÇÃO – geração de ideias

PROTOTIPAÇÃO – testar ideias

Em vez de listar e especificar elas aqui, vou te falar algo que provavelmente terá mais utilidade e aplicabilidade no seu dia a dia, que é a base lógica em que elas operam:

• Pensamento divergente e convergente;

• Pensamento analítico e sintético;

• Pensamento dedutivo, indutivo e abdutivo;

• pensamento materializado e experimental;

• pensamento individual e coletivo.

PENSAMENTO DIVERGENTE E CONVERGENTE:

O pensamento divergente é o que abre caminho para a inovação. Seu objetivo é nos conduzir ao universo imaginário, onde temos total liberdade de germinar novas possibilidades sem a interferência restritiva da realidade. Podemos viajar entre vários domínios e combinar suas partes conforme pareçam ser relevantes para a solução que buscamos. É onde a criatividade é chamada para entrar em campo. É um movimento de abertura.

O pensamento convergente é o oposto, pois seu trabalho é atuar como um filtro de escolhas entre vários insights germinados durante o pensamento divergente. Ele nos resgata do mundo imaginário, nos conduzindo de volta ao mundo real, só que agora, munidos das ideias que estejam mais próximas da realidade, ou seja, dentro dos critérios praticabilidade e viabilidade. Divergência e convergência vivem em um movimento de alternância ao longo do processo.

PENSAMENTO ANALÍTICO E SINTÉTICO:

Na análise acontece o processo de desconstrução criativa, que é a decomposição ou separação do problema em partes menores, para que possamos ver e analisar cada uma das partes e entender como elas influenciam o todo. Aqui quebramos a complexidade em pequenos fragmentos.

Na síntese é o momento onde reagrupamos de forma criativa as partes em um novo todo, carregado agora de um novo significado. Este é um dos processos estudos pela Gestalt.

Veja que sem o processo analítico não seríamos capazes de fragmentar problemas complexos! O que nos traria uma enorme dificuldade de compreendê-los. Sendo este um dos motivos que nos causa certa paralisa frente a uma grande dificuldade ou grande projeto, como um TCC por exemplo, que é extenso, tem muitas etapas a serem realizadas e por mais longo que seja, tem prazos a serem cumpridos.

Já sem a síntese não existiria o processo criativo! Pois é aqui que juntamos e recombinamos os elementos analisados.

Lembra? Pequenas mudanças nos lugares certos podem ter grandes impactos nos resultados!

PENSAMENTO DEDUTIVO, INDUTIVO E ABDUTIVO:

O pensamento abdutivo se refere à introdução de uma nova ideia, geralmente formada por meio de uma explicação embasada por um conhecimento intuitivo ou palpite.

O pensamento dedutivo funciona para provar para que algo deve ser. Já o indutivo sugere que algo pode ser.

Quando a abordagem é voltada para a inovação, o pensamento abdutivo é o melhor caminho, visto que sua intenção é voltada a criar coisas novas e resolver problemas difíceis e complexos. Por este motivo, alguns autores e estudiosos dão a este pensamento o nome de processo criativo.

Eis a razão de hoje a criatividade ser uma das habilidades mais buscadas nos profissionais do século XXI. Este é o caminho das pedras para a inovação, pois os pensamentos dedutivos e indutivos operam em fenômenos existentes  e caminhos já percorridos.

PENSAMENTO MATERIALIZADO E EXPERIMENTAL:

O design não raro é considerado por estudiosos como uma capacidade humana, capaz de tornar tangível uma intenção de transformação.

O pensamento materializado se refere ao momento em que trazemos nossas ideias e pensamentos para o mundo real, através de recursos visuais de modo a compartilhá-los com os outros membros da equipe. Aqui usamos técnicas que acordam nossos sentidos para facilitar a comunicação de uma ideia que está no campo abstrato da nossa mente para os demais ao nosso redor.

Já o pensamento experimental é um dos centros nervosos do DT, que nos condiciona ao mundo real. É o momento de construir protótipos! Tim Brown fala que é o momento em que pensamos com as mãos. Em vez de pensar para construir, nós construímos para pensar.

Aqui nossas ideias e conceitos são validados no mundo real, (porém em um ambiente controlado)  antes de serem totalmente concluídos. Um protótipo ou experimentação deve ser algo rápido, rudimentar e de baixo custo. Sua função é gerar aprendizagem enquanto o construímos, de forma a nos permitir a observação de como as pessoas interagem com o que estamos propondo.

Sabe a máxima das startups do se for para errar, erre rápido e erre barato? É isso aí.

PENSAMENTO INDIVIDUAL E COLABORATIVO:

Toda essa dinâmica que você está vendo acontecer no mundo a cada dia nos presenteia com novos problemas, cada vez mais difíceis e complexos, o que não nos permite mais o luxo de trabalharmos individualmente. Para que possamos enfrentar esses desafios há de se lançar mão do pensamento colaborativo.

O design thinking é movido por colaboração, por cocriação. Sei que começo a ficar repetitiva, mas acredite, existe uma grande dificuldade em formar grupos que consigam realmente trabalhar desta forma. Veja que trabalhar em grupo não significa estar trabalhando de forma colaborativa!

A cocriação no design thinking serve para articular pessoas de diferentes áreas de atuação e com perspectivas diferentes com o objetivo de se obter a geração de melhores resultados em qualquer tipo de atividade!

HORA DE APLICAR DESIGN THINKING

Você já percebeu que no processo do DT muito se fala (e faz!) sobre a tal experimentação. A ideia aqui é compartilhar coisas para que você não só conheça, mas possa também possa aplicar e se beneficiar com o conteúdo.

 

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Você compreende a diferença entre o que os seus clientes querem e o que a sua organização lhes entrega?

A capacidade de entender o que o seu cliente quer é crítica aos resultados e à sustentabilidade da sua organização.

A diferença entre o requisito e a entrega

Inspirado, adaptado e com tradução livre do artigo Do You Understand What Customers Want And Can You Build It? de Alexander Osterwalder, publicado em blog.strategyzer.com

por Joel Solon Farias Azevedo
Diretor da ProValore

O maior desafio: saber o que o seu cliente realmente quer

Talvez o maior desafio de uma organização seja saber o que o seu cliente quer, quando e quanto. O segundo desafio é a capacidade de entregar o que o seu cliente quer, quando, quanto e como quer.

Nível um, ainda insuficiente

O desafio está pintado de verde, na imagem acima,do Alex. É a parcela de requisitos do seu cliente que a sua organização consegue entender e é capaz de lhe entregar. Simples assim. Ou só isto?

Nível dois, a barreira da visão

Na área vermelha está o que o seu cliente quer e a sua organização é incapaz mesmo de entender ou perceber e provavelmente, também é incapaz de fazer e entregar.

Nível três, depois de ultrapassada a barreira da visão

A oportunidade real está naquilo que o seu cliente quer e que normalmente a sua organização é incapaz de perceber, por diversas razões:

  • não conhece o cliente mesmo, e nem faz pesquisas para tentar conhecer (no serviço público brasileiro, por exemplo);
  • faz algumas pesquisas esporádicas, mas insuficientes para compreender os reais requisitos dos seus clientes;
  • o tempo de reação é tão grande que quando os requisitos são atendidos o cliente já mudou os seus, já quer outra coisa.

A grande barreira, mudar a forma como as coisas são feitas

O passo seguinte, para as organizações capazes de fazer a leitura dos requisitos de seus clientes, é ter a capacidade de mudar seus processos para lhes atender.

Sobre isto nós já falamos no artigo As organizações do novo tempo observando que algumas organizações se estruturam para inovar, e outras não. São estas que tendem a viver menos.

A inovação passa por saber o que o seu cliente quer e conseguir entregar o que ele quer, nem mais, nem menos.

 

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As organizações do novo tempo

As profecias futuristas de Alvin Tofler em A Terceira Onda e de John Naisbitt em Megatrends se cumpriram. Na sociedade da informação é analfabeto aquele que não consegue desaprender e reaprender na mesma velocidade da mudança. E opera na obsolescência, vencido tal como um iogurte.

por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP
Sócio-diretor da ProValore

Aplicado à gestão, este mesmo conceito confirma que a maioria das organizações utilizam processos e práticas obsoletos que serviram ao passado de outras organizações das quais copiaram com atraso, práticas estas que não servem nem ao seu presente e muito menos ao seu futuro.

Fazendo a leitura para a realidade brasileira, as coisas ficam ainda piores:

1.     Muitas organizações operam na premissa da melhoria contínua da cultura da qualidade trazida pela norma ISO, investindo recursos na melhoria de processos obsoletos, desperdiçando tempo e dinheiro.

2.     Muitas organizações operam na premissa falsa de que suas áreas funcionais são capazes de planejar e executar seus projetos de ruptura da situação atual, o que não acontece porque o conjunto de interesses que tem vantagens com a situação atual tem maioria e sempre vence, e o único resultado real é o desperdício de energia, tempo e dinheiro.

3.     Muitas organizações negligenciam a governança e a interação com os seus públicos de interesse, o que resulta em desalinhamento estratégico e manutenção de processos com baixa ou nenhuma geração de valor.

Quem nos ajuda nesta leitura são os visionários Alex Osterwalder e Yves Pigneur, da Strategyzer.

Segundo eles, no artigo How To Build Invincible Companies, as organizações precisam se reinventar e romper as atuais estruturas funcionais e de poder, em três pontos:

1.     As organizações têm que desenvolver e manter estruturas ambidestras, com dois braços, onde um lado executa o seu negócio (opera no presente) e o outro lado trabalha na inovação e atualização (opera no futuro), ambos com o mesmo nível de poder, como solução para reduzir a resistência à mudança.

As estruturas organizacionais que hoje caracterizam as organizações estão obsoletas, e não garantem o seu futuro. Na maioria delas o núcleo de poder domina, vence e bloqueia a inovação. A visão de curto prazo prioriza alguma inovação incremental, mas nunca a ruptura de modelos, principalmente nas estruturas e áreas funcionais, que se confundem com feudos de poder de natureza conservadora.

2.     Em segundo lugar, o braço de inovação precisa de sua própria cultura, processos, habilidades, métricas e incentivos para explorar novos modelos de negócios e novas oportunidades com novas proposições de valor para os seus públicos.

a.     Pessoas são diferentes, tem perfis diferentes. Há quem construa (gerente de projeto, orientado à mudança) e quem usufrua (gestor de processo, executor e orientado à não mudança). No braço de inovação não pode haver aqueles não orientados à mudança, que infelizmente são a maioria em qualquer organização. E são raros e caros os talentos orientados à inovação, que normalmente são subaproveitados em processos precários e frustrantes.

b.     Os indicadores de resultado do braço da mudança são totalmente diferentes daqueles do negócio, onde as metas de execução servem para gerenciar o presente. Veja as diferenças no nosso artigo Métricas de inovação X Métricas de execução

c.      A organização conservadora tem dificuldade em atrair e acessar as competências orientadas à mudança e que naturalmente contrariam os interesses dos detentores do poder conservador que bloqueia a mudança. Enquanto a organização conservadora copia processos com atraso de outras e subutiliza as competências de seus integrantes, a organização inovadora atrai e desenvolve competências e processos diferenciados que lhe permitem executar melhores estratégias.

3.     Em terceiro lugar, as organizações precisam separar seus portfolios nos dois braços:

a.     Melhorar o negócio atual numa lógica de sustentabilidade no presente;

b.     Investir na inovação e na exploração e aproveitamento de oportunidades, numa lógica de garantia de sobrevivência no futuro.

E pra terminar, é bom lembrar que no Brasil patrimonialista o desafio é sempre maior do que nas outras culturas porque as barreiras são bem maiores também.

 

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