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As 3 competências do crescimento sustentável: Ciência, Tecnologia e Inovação

O desenvolvimento de competências para ciência, tecnologia e inovação (CTI) é algo fundamental. Mais: é urgente e deve ser priorizado para a transformação da realidade socioeconômica brasileira.

Futuro

por Luciano Sahtler em desafiosdaeducacao.com.br

Durante meus estudos de mestrado e doutorado, tive o privilégio de conviver com pesquisadores que, à sua profunda erudição e elevado rigor científico, somavam uma visão instigante de mundo, que mobilizava estudantes a refletirem sobre si mesmos e sobre a sociedade.

Um desses mestres foi o economista Ladislau Dowbor, cuja história de vida se soma a uma vastidão de conhecimentos e profícua produção científica – características que o permitem ser reconhecido internacionalmente. Seu foco principal? Enfrentar a pobreza e combater a desigualdade. Via de regra, Ladislau não é considerado simpatizante das políticas defendidas pelo Banco Mundial e outros órgãos multilaterais. Mas sempre teve abertura intelectual o suficiente para analisar os dados publicados por essas instituições – seja para refutar, criticar ou demonstrar fatos que saltavam aos olhos.

Na mesma linha crítica do mestre Ladislau, quero refletir sobre uma de 2008, escrita por autores designados pelo Banco Mundial, com o título “Science, technology, and innovation: capacity building for sustainable growth and poverty reduction”. Na data em escrevo está disponível para download aqui.

O trabalho advém do Fórum Global de Ciência, Tecnologia e Inovação, realizado em fevereiro de 2007, nos Estados Unidos. O objetivo foi discutir estratégias, programas e políticas para ampliar a capacidade científica, tecnológica e de inovação nos países empobrecidos, para promover o crescimento sustentável e, consequentemente, a redução da pobreza. Vejamos alguns tópicos:

  • Redução de pobreza e caminhos para alcançar os Objetivos de Desenvolvimento Sustentáveis promulgados pela ONU – Para que consigam aplicar Ciência, Tecnologia e Inovação  na resolução de seus problemas, as comunidades locais devem ser participantes ativas no processo de desenvolvimento – e não meramente destinatários passivos da tecnologia desenvolvida por outros povos. O empreendedorismo e as habilidades de marketing também são importantes. Mas sem a capacidade de desenvolver soluções tecnologicamente superiores ou inovadoras, ambas serão competências que não garantirão sucesso na construção das capacidades produtivas dos países.
  • Ampliação do valor agregado aos recursos naturais exportados – Embora possa parecer paradoxal num primeiro momento, muitos economistas consideram a oferta abundante recursos naturais como um potencial problema. O raciocínio sugere que a abundância desacelera o crescimento e dificulta a diversificação econômica. É preciso escapar desse ciclo vicioso. Para isso, os países têm que desenvolver competências adequadas de CTI para que as organizações locais tenham a capacidade de produzir e exportar mais bens e serviços de maior intensidade tecnológica. Fundamental é que cientistas, empreendedores e demais trabalhadores estejam aptos para executar tarefas mais complexas, que pedem melhor formação e espaço para a criatividade.
  • Atualização tecnológica e captura da vantagem do retardatário – Os países empobrecidos são, atualmente, os retardatários tecnológicos – uma desvantagem frente aos países ricos no que diz respeito à capacidade em CTI. Porém, isso não significa uma condenação permanente que empurre as nações pobres para trás. É possível diminuir o fosso e recuperar terreno se houver aprendizagem, convertendo o atraso em vantagem. Por exemplo: os retardatários não têm que inventar a maioria das tecnologias de produção ou processos a serem adotados. Nem precisam começar com a tecnologia mais antiga e trilhar o mesmo histórico de progressão que os países mais ricos seguiram. É possível saltar e mover-se diretamente para as tecnologias mais avançadas. Essa rápida progressão tecnológica pede o desenvolvimento interno da capacidade de encontrar tecnologias existentes, adaptá-las para uso local e incorporá-las ao processo produtivo. É o que a China tem feito nas últimas décadas.
  • O papel da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) – Já existem muitas tecnologias que podem colaborar para reduzir a pobreza, agregar valor às exportações e atualizar a proficiência tecnológica da população em nações empobrecidas. É comum que muitas estejam com seu uso difundido nos países ricos. Portanto, uma das primeiras tarefas no desenvolvimento da CTI deve ser voltada ao uso e adaptação das tecnologias existentes. Para a maioria, isso requer o desenvolvimento de competências técnicas e profissionais no campo das ciências, tecnologias, engenharias, artes e matemática – conhecido pela sigla em inglês Steam. Não significa a ideia de que nenhum papel há para P&D nas fronteiras do conhecimento. Mas somente que os dois tipos de esforços devem estar previstos nas políticas públicas e iniciativas privadas de inovação.

Dentre as conclusões principais do Fórum, destaco:

O Ensino Fundamental de boa qualidade é essencial, mas não suficiente.

Nenhum país terá condição de melhorar suas condições socioeconômicas se não cuidar da qualidade e inclusão no Ensino Médio e na Educação Superior. O pensamento que defende serem os salários baixos um diferencial competitivo não se sustenta diante da crescente automação dos trabalhos manuais e repetitivos.

A centralidade das mulheres para a redução da pobreza exige

que o combate à Desigualdade de Gênero seja priorizado nas estratégias para o desenvolvimento das competências para CTI.

Desenvolver competências para CTI é muito mais do que focar apenas em tecnologias de ponta.

As necessidades locais em países empobrecidos pedem um olhar também para as questões mais básicas, tais como saneamento básico, economia ambiental, doenças tropicais, desnutrição e combate à violência. Soluções intensivas de tecnologia concebidas ou adaptadas para temas como esses têm elevado potencial de gerar maior prosperidade e competitividade.

DIMENSÕES DA CAPACITAÇÃO EM CTI

O infográfico a seguir apresenta quatro dimensões necessárias à capacidade para a CTI: pessoas competentes; empreendedorismo, organizações e ecossistema de inovação. Confira abaixo:

Mesmo que um país empobrecido aumente drasticamente o tamanho, a qualidade e seu esforço de pesquisa, é improvável que o sistema local de P&D gere mais do que uma pequena fração do total de conhecimento necessário para mudar a matriz socioeconômica. Portanto, a maioria do conhecimento que qualquer nação vai precisar será produzido por outros.

Como resultado, o desenvolvimento da capacidade de identificar, localizar, adquirir, adaptar e adotar esse conhecimento existente deve ser um componente indispensável da capacidade em CTI.

E a capacidade de produzir e usar novos conhecimentos por meio de P&D? Bem, ela implica na capacidade de conduzir a pesquisa básica de alto nível, sozinhos ou em parceria com os principais institutos globais de P&D. Ou ser capaz de encontrar novas maneiras de resolver problemas locais como, por exemplo, sistemas de filtragem de nanotecnologia para fornecer água potável ou biogás como alternativa energética.

O Brasil deve eleger a capacitação em CTI como uma de suas prioridades. Não há outro caminho, a não ser mudar a forma como são administrados os sistemas de educação, para incorporar também nestes a inovação – na gestão, nas parcerias, nas metodologias, nos conteúdos, nos espaços e nas relações.

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Alguns segredos do futuro do trabalho humano: imaginação, criatividade e estratégia

Aparentemente, há um consenso absoluto de que a tecnologia vai substituir o emprego ou, mais precisamente, as pessoas que ocupam esses empregos. Poucos setores não serão afetados – talvez nenhum.

Inteligência artificial

por Joseph Pistrui em hbrbr.uol.com.br

Os trabalhadores do conhecimento não escaparão.

Recentemente, o CEO do Deutsche Bank previu que metade dos seus 97 mil funcionários poderia ser substituída por robôs. Uma pesquisa revelou que “39% dos empregos no setor jurídico poderão ser automatizados nos próximos 10 anos. Uma pesquisa independente concluiu que, no futuro, os contadores têm 95% de probabilidade de perder seus empregos para a automação”.

E para aqueles em empresas de produção ou manufatura, o futuro pode chegar até mais cedo.

Esse mesmo relatório menciona o advento dos “pedreiros robotizados”. E também prevê que os algoritmos de aprendizado de máquina substituirão as pessoas responsáveis pela “classificação óptica de peças, o controle de qualidade automatizado, a detecção de falhas, e as melhorias na produtividade e eficiência”. Resumindo, as máquinas trabalham melhor. O National Institute of Standards prevê que “o aprendizado de máquina poderá melhorar a capacidade de produção em até 20%” e reduzir o desperdício de matérias-primas em 4%.

Muitas previsões afirmam que entre 5 e 10 milhões de postos de trabalho serão perdidos até 2020.

Recentemente, Elon Musk, o titã espacial e automotivo, disse que as máquinas são a “maior ameaça existencial” da humanidade. Talvez seja uma visão muito lúgubre do futuro, mas, agora, o mais importante para os líderes corporativos é evitar o erro catastrófico de ignorar como as pessoas serão afetadas. Seguem quatro maneiras de pensar sobre as pessoas que serão deixadas para atrás quando as novas tecnologias chegarem.

O Mágico de Oz é o modelo errado

No filme O Mágico de Oz, o mágico comanda o reino por meio de uma máquina complexa escondida atrás de uma cortina. Muitos executivos acham que podem fazer algo parecido: fascinados com a ideia de que a IA permitirá que eles se livrem de milhões de dólares em custos de mão de obra, talvez acreditem que a melhor empresa é aquela com o menor número de pessoas além do CEO.

No entanto, Melonee Wise, CEO e fundadora da Fetch Robotics, alerta contra essa forma de pensar: “Cada robô colocado no mundo precisa de alguém para cuidar dele, fazer sua manutenção, e assistência técnica”. Para ela, o objetivo da tecnologia é aumentar a produtividade, não reduzir a força de trabalho.

Os seres humanos são estratégicos. As máquinas são táticas

A McKinsey pesquisa os tipos de trabalho que se adaptam melhor à automação. Até agora, suas descobertas indicam que quanto mais técnico é o trabalho, melhor a tecnologia pode realizá-lo. Em outras palavras, as máquinas têm uma predisposição para aplicações táticas.

Imaginação é difícil de automatizar

Por outro lado, o trabalho que requer um alto grau de imaginação, análise criativa e pensamento estratégico é mais difícil de automatizar. Como a McKinsey colocou em um relatório recente: “As atividades mais difíceis de se automatizar com as tecnologias disponíveis atualmente são aquelas que envolvem o gerenciamento e o desenvolvimento de pessoas (9% de potencial de automação) ou que aplicam conhecimentos especializados em tomada de decisão, planejamento, ou trabalho criativo (18 %)”. Computadores são ótimos na otimização, mas não são tão bons na definição de metas — e tampouco na aplicação do senso comum.

Adotar novas tecnologias é um processo emocional

Quando a tecnologia entra, e alguns trabalhadores desaparecem, há um medo residual entre os que ficam. É natural que eles perguntem: “Serei o próximo? Por quanto tempo ficarei empregado? ” Segundo o capitalista de risco Bruce Gibney, “o emprego pode não parecer algo ‘existencial’, mas é. Quando as pessoas não conseguem se sustentar com o trabalho — ainda menos com trabalho que achem significativo — clamam por grandes mudanças. Nem toda revolução é uma boa revolução, como a Europa descobriu várias vezes. O emprego fornece conforto material e gratificação psicológica, e quando esses benefícios desaparecem, as pessoas ficam muito aborrecidas”.

O executivo sábio percebe que os traumas das novas tecnologias têm origem em duas questões: (1) como integrar a nova tecnologia no fluxo de trabalho e (2) como lidar com os sentimentos de que a nova tecnologia é de alguma forma o “inimigo”. Sem lidar com ambas, mesmo o local de trabalho mais automatizado pode facilmente ser tomado por tendências de ansiedade, ou mesmo de raiva.

Repense o que sua força de trabalho pode fazer

A tecnologia substituirá parte do trabalho, mas não necessariamente as pessoas que faziam esse trabalho. Para o economista James Bessen, “o problema é que as pessoas estão perdendo empregos e não estamos colaborando para que elas desenvolvam as habilidades e os conhecimentos necessários para trabalhar em seus novos empregos”.

A automação bancária

Por exemplo, um estudo na Austrália encontrou um lado positivo na automação dos caixas bancários: “Embora os caixas eletrônicos tenham assumido muitas tarefas, isso permitiu aos funcionários a oportunidade de ampliar sua atuação e vender uma variedade mais ampla de serviços financeiros. ”

Novas oportunidades

Além disso, o relatório revelou que existe uma gama crescente de novas oportunidades de trabalho para analistas de big data, analistas de suporte à tomada de decisão, operadores de veículos de controle remoto, especialistas em experiência do cliente, ajudantes de saúde preventiva personalizada e acompanhantes online (gestão de riscos online como roubo de identidade, danos à reputação, bullyinge assédio nas redes sociais e fraude na internet). Esses empregos talvez não existam no seu setor. Mas talvez, por outros motivos, este seja o momento perfeito para você repensar a forma e o caráter de sua força de trabalho. Esse novo pensamento pode gerar uma nova agenda de desenvolvimento de recursos humanos, enfatizando as capacidades humanas inatas que podem fornecer uma estratégia renovada de sucesso tecnológico e humano.

Tecnologia é ferramenta

Como dizia Wise, a criadora de robôs, a tecnologia em si é apenas uma ferramenta que os líderes usam da forma que lhes parece mais apropriada. Podemos escolher usar a IA e outras tecnologias emergentes para substituir o trabalho humano, ou podemos optar por usá-las para ampliá-lo. “Seu computador não causa sua demissão, seu robô não causa sua demissão”, disse ela. “As empresas que possuem essas tecnologias fazem e definem as políticas sociais que mudam a força de trabalho”.
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Joseph Pistrui é professor de gestão empresarial da IE Business School, em Madri. Ele também lidera o projeto global Nextsensing.

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10 mandamentos para promover a inovação da 3M do Brasil

A 3M é uma organização com o DNA da inovação nas veias, e a sua abordagem de gestão de mudança e evolução pode servir de exemplo a qualquer organização. Aproveite estas dicas:

 

fonte: 3M do Brasil, no slideshare

 

1 – Reconheça os mais criativos

Recompense a criatividade de forma concreta e definitiva.

Reconheça a criatividade abaixo da linha de gerência.

Encoraje as lideranças e os subordinados a recompensar a criatividade.

2 – Assuma riscos consideráveis

Somente riscos altos trazem retornos satisfatórios.

Muitas idéias deixam de ser absurdas quando analisadas por outro ponto de vista.

Assuma e deixe que outros assumam riscos, tolerando erros provenientes de um esforço honestamente criativo. Em geral, são eles que trazem grandes retornos.

3 – Vença os obstáculos e não se deixe vencer

Obstáculos são inerentes ao processo criativo.

Obstáculos são vencidos pela perseverança.

Aceite as perdas de curto prazo para ter ganhos a longo prazo.

Idéias criativas não se vendem facilmente. Seja perseverante na defesa de suas idéias ou propostas.

4 – Pense a longo prazo

O preço de resultados a curto prazo é a perda da inovação.

Tenha duas estratégias separadas – curto prazo e longo prazo.

Não sacrifique a pesquisa básica em função da aplicada.

Criatividade genuína requer longo prazo.

Pense estrategicamente e não apenas taticamente; seja pró-ativo e não reativo.

5 – Continue crescendo

Não seja complacente pelo sucesso inicial.

Nem todas as idéias criativas são imortais.

Não se acomode no sucesso de hoje e se desligue do sucesso do passado.

Mantenha o foco no amanhã.

6 – Cuidado com falta de conhecimento ou com conhecimento em demasia

Em pesquisa e desenvolvimento, a falta de conhecimento pode ser fatal.

Deve-se saber o que está acontecendo no campo de atuação.

Para crescer, é necessário variedade e amplitude de conhecimento.

Excesso de conhecimento específico é tão perigoso quanto a falta dele. Os maiores erros são cometidos por experts.

7 – Tolere as ambiguidades  

Idéias criativas surgem subitamente, mas são desenvolvidas lentamente. É como montar um quebra-cabeças.

Aprenda a tolerar a ambiguidade e a frustração de resolver problemas e de tomar de decisões.

As idéias mais criativas vêm de pessoas com capacidade de esperar. Os resultados justificam a frustração da espera.

8 – Reformule problemas sem solução

Muitas idéias criativas são provenientes de problemas sem solução à primeira vista.

Quando um problema se mostra sem solução, tente reformulá-lo.

As maiores dificuldades em resolver um problema vêm da maneira como o problema é abordado e não da falta de soluções.

9 – Faça o que você mais gosta de fazer

As idéias mais criativas vêm de pessoas que amam o que fazem.

Não há substituto para a motivação intrínseca.

A motivação por si só não traz a inovação, mas a sua falta garante a ausência da inovação.

Se for possível, mude a pessoa para uma função que seja mais adequada aos seus talentos.

10 – Reconheça quando moldar o ambiente e quando deixá-lo

Mudar o ambiente é mais fácil para a gerência de topo.

É uma tarefa árdua e lenta que exige mudanças incrementais.

Se isso for impossível, mude de ambiente ou de companhia.

Criatividade exige comprometimento que às vezes requer decisões corajosas.

 

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BPM no futuro: sete oportunidades frente à disrupção

A disrupção de BPM já está acontecendo

 

Por Leandro Jesus e Michael Rosemann no LinkedIn (artigo original em inglês disponível aqui)

A International Conference on Business Process Management (BPM) aconteceu no Rio de Janeiro em 2016. Esse evento anual junta acadêmicos e praticantes de BPM de todo o mundo para discutir status e tendências para a disciplina de BPM. Uma palestra do consultor Brad Power nos chamou atenção, em especial por abordar as empresas hoje dominantes no mundo, como Google, Facebook e Amazon, e suas práticas de gestão. Brad argumentava se práticas como TI bimodal, abordagem DevOps e mesmo Scrum já não estariam obsoletas para tais empresas que operam num nível de mudança contínua e não mais em ciclos. Na hora a pergunta que veio foi: por sinal, essas empresas usam BPM? Acho que todos nós sabemos a resposta.

Essa não é uma discussão irrelevante. Empresas de tecnologia (unicórnios digitais) tornaram-se as empresas mais valiosas de hoje, como mostra claramente a figura abaixo (nota 1). Esta tendência provavelmente continuará e demonstra uma mudança de ativos físicos para digitais (centrados em dados). A expressão “as tecnologias digitais estão engolindo o mundo” nunca foi tão real:

A forma de ver o mundo dos nativos digitais corporativos já é muito diferente da visão daqueles condicionados pelo pensamento da era industrial. É bastante claro que as empresas que estão surgindo na economia digital, desde start-ups até os unicórnios do Vale do Silício, usam abordagens de gestão muito diferentes. Essas empresas não apenas causam disrupção em indústrias – causam também disrupção na gestão.

A gestão está sendo completamente reinventada para o século XXI. Há uma mudança ocorrendo das hierarquias corporativas para redes interorganizacionais, de empregos em horário integral para o trabalho ad-hoc e flexível, de recursos internos para staff sob demanda e crowd, de processos previsíveis e rígidos visando economias de escala para interações e colaborações entre pessoas visando individualização em massa, do ‘planejar e controlar’ para o ‘sentir e responder’, da gestão de riscos à gestão de oportunidades. Na maioria dos casos, esta não é uma evolução simples; é uma mudança de paradigma.

A história demonstra que, em ambientes de disrupção, sempre enxergamos aqueles que negam a disrupção, aqueles que tentam lutar ativamente contra ela e aqueles que se aproveitam do potencial disruptivo de tendências tecnológicas, demográficas e econômicas para capturar oportunidades. Os últimos serão açougueiros, enquanto os primeiros serão perus (nota 2).

Com a disciplina de Business Process Management isso não será exceção. Os diversos experts, acadêmicos, fornecedores e profissionais de BPM de todo o mundo têm nas últimas décadas focado na melhoria incremental de processos existentes, em suas ferramentas e métodos adjacentes. No entanto, a era digital vai requerer mais do que a próxima versão de um padrão de modelagem ou de um algoritmo de mineração de processos. Para BPM permanecer relevante, será preciso reconsiderar sua ambição maior e, em última instância, seu lugar em um ambiente econômico que parece muito diferente da era industrial, o berço do BPM tradicional.

A exigência de moldar um BPM 2.0, uma abordagem de BPM adaptada às necessidades atuais e emergentes, deve ser vista como uma enorme oportunidade. Esta é uma oportunidade para identificar novas questões de pesquisa, uma oportunidade para identificar novos mercados para soluções de BPM e, por fim, uma oportunidade de criar processos ainda mais centrados em clientes.

Papel Futuro de BPM

Existe algum papel para BPM nesse novo contexto emergente? Sem dúvida, cadeias de suprimentos, redes de valor e, de maneira geral, as transações diárias na economia digital ainda serão baseadas em processos. No entanto, precisamos definitivamente repensar e rever conceitos estabelecidos em BPM para conceber e executar os processos que a nova economia vai exigir.

1) Vamos começar com a compreensão de um processo. Quanto mais passarmos de uma economia industrial baseada em corporações para uma economia digital que empodera pessoas, mais mudaremos de um paradigma no qual as pessoas (clientes e funcionários) participam da vida de um processo para um ambiente no qual os processos participam da vida das pessoas. Descrevemos isso como a mudança de processos do negócio (business processes) para processos de clientes (customer processes ou customer journeys). Isso expande claramente nossa visão tradicional, pois processos e clientes não se limitam às fronteiras organizacionais.

2) Além disso, a maioria das definições de processos tradicionais ainda está largamente associada à execução rígida de atividades pré-definidas, com ênfase pesada em regras, procedimentos e, em última análise, previsibilidade. No entanto, processos previsíveis estão se tornando obsoletos em favor de processos com evolução dinâmica, nos quais as atividades a serem realizadas serão definidas caso a caso em tempo real, de acordo com as mudanças frequentes das necessidades de clientes. É por isso que, por exemplo, as metodologias ágeis valorizam claramente “as pessoas sobre os processos” e “a interatividade sobre a previsibilidade”. O processo produzido em massa será substituído pelo processo individualizado de massa.

3) Alguns desses processos serão auto-gerenciados por pessoas empoderadas com altos níveis de alfabetização digital. Outros serão digitizados com algoritmos robóticos provavelmente fazendo a maior parte do trabalho sem intervenção humana. E em muitos casos, os seres humanos, as máquinas e as coisas coexistirão e levarão a novas formas de trabalho aumentado, e esse provimento híbrido de recursos criará novas capacidades de processo (nota 3). Nos três casos, o gerenciamento de processos se torna algo completamente diferente e os gestores tradicionais podem se tornar menos relevantes.

4) O rico conjunto de possibilidades de tecnologias digitais facilitará a mudança de um BPM centrado em problemas para um BPM direcionado para oportunidades. Em vez de seguir abordagens inside-out focadas no conserto de problemas identificados, esperamos que o BPM futuro seja conduzido por abordagens outside-in. Consequentemente, passaremos de um BPM focado no “o que está quebrado e por quê?” para uma exploração de “o que mais é possível”. Este último será orientado pelas novas práticas que são facilitadas pelas tecnologias emergentes

5) O pensamento outside-in, entretanto, não será direcionado apenas por tecnologias, mas também por requisitos de clientes. Organizações pró-ativas precisarão antecipar necessidades de clientes, atuando antes que o cliente interaja com os processos existentes. Neste mundo, os processos serão disparados por eventos da vida fornecidos por clientes que estão dispostos a compartilhar dados privados de sua identidade digital com fornecedores confiáveis através de canais seguros. Em tais ambientes, estar próximo de eventos emergentes de clientes é crítico, e o tempo necessário para iniciar um processo (a chamada latência de processo) pode se tornar uma vantagem competitiva mais significativa do que o tempo de execução do processo.

6) Em última análise, podemos questionar todo o ciclo de vida típico de BPM, desde o projeto até a execução, seguido pelo monitoramento e refinamento. As organizações do século XXI precisam adotar uma abordagem “design-by-doing” com sucessivas iterações baseadas na experimentação. Trata-se agora de aprender com os clientes, o mais rapidamente possível, com protótipos e versões beta de processos. Designers de produtos e serviços fizeram isso sob o guarda-chuva do design thinking e lean startup por um tempo. Até agora, no entanto, não vimos uma aceitação semelhante de abordagens de inovação de processos lideradas por design. Se a demanda por tal abordagem aumentar, os profissionais de BPM com mindset corporativo de hoje terão de desenvolver mentalidades empreendedoras e começar a tratar novos processos como oportunidades de start-up. Isso significa que os analistas de processos de hoje terão de se tornar designers de processos intraempreendedores.

7) Mais amplamente, estamos diante de um novo mundo no qual as pessoas estão buscando experiências de trabalho diferentes. As corporações impulsionadas pela ambição de valor aos acionistas tornaram-se menos atrativas do que as organizações com um propósito claramente definido e que justificam sua contribuição para a sociedade. Como tal, a clássica otimização de processos com foco em tempo-custo-qualidade já não é mais suficiente. Em vez disso, precisamos também nutrir um BPM orientado por propósito.

A tabela a seguir resume as sete oportunidades que vemos para BPM na era digital:

Com mudanças tão dramáticas na economia digital, por que então devemos defender BPM? Devido aos principais pontos fortes da disciplina: a capacidade de integrar e orquestrar diferentes perspectivas de forma lógica e a capacidade de manter a coerência entre essas múltiplas dimensões, que abrangem aspectos econômicos, sociais, ambientais, tecnológicos e jurídicos de um processo. BPM pode ser o consolidador destas múltiplas dimensões e como tal uma metodologia para gerir a complexidade relacionada com as necessidades dos clientes.

Obviamente, uma disrupção similar está ocorrendo com outras abordagens tradicionais de gestão, tais como a Gestão Estratégica, Gestão de Projetos, Gestão de Recursos Humanos, Gestão de Relacionamento com o Cliente, Gestão de Riscos e outras. A disrupção da gestão inclui possivelmente uma convergência de muitas destas abordagens. Não haverá mais espaço para diversos especialistas, da estratégia até a implementação, e os intraempreendedores provavelmente virão de diversas áreas de origem. A multifuncionalidade é especialmente relevante em um mundo de incertezas, imprevisibilidade, tecnologias emergentes e novos modelos de negócios. Precisamos articular domínios de conhecimento e permitir a convergência quando estamos lidando com Transformação de Negócios para o mundo digital. Novamente, a capacidade de orquestração inerente ao BPM é crucial aqui.

Neste artigo, tentamos argumentar que precisamos nos mover para um novo tipo de BPM. Como acontece em cada disrupção, isso não é uma evolução da base existente, é uma mudança de paradigma. Ainda usaríamos o rótulo “BPM” neste novo cenário? Talvez não. Certamente não da maneira que conhecemos atualmente. Rótulos não são o mais relevante agora.

BPM, Táxis e Uber

Você pode considerar nosso ponto de vista muito negativo ou temer este futuro. Talvez você queira lutar contra ele. Pensamos que poderia ser útil, então, fazer uma analogia simples entre BPM tradicional e táxis.

Consideremos analistas de processos tradicionais, consultores e acadêmicos como taxistas. Eles investiram muito para adquirir licenças de táxi. Além disso, eles dependem deste trabalho como fonte de renda e assim não aceitam que as pessoas não usem mais táxis, precisam mostrar que táxis ainda são vitais para as cidades. Muitos deles querem combater disruptores como o Uber. Outros querem migrar para ele, ou já o fizeram (de forma secreta). Mas todos eles sabem que o modelo de negócios estilo Uber de facilitação é uma disrupção para eles.

O sindicato de motoristas de táxi seria então semelhante aos gurus e autoridades de BPM e associações profissionais. Eles não conseguem chegar a um consenso sobre o que fazer. Eles argumentarão que os táxis não estão se tornando obsoletos para manter o status quo e os regulamentos existentes. Eles podem tentar inventar aplicativos de táxi para replicar partes da experiência Uber. Em qualquer caso, eles certamente negam tendências emergentes e insistem que eles são o caminho para o futuro.

Vamos encarar. Todos nós sabemos que essas coisas estão acontecendo em nosso domínio. Temos claramente um problema com BPM enfrentando disrupção. Provavelmente muitos membros da comunidade não têm a alfabetização digital ou o apetite para melhorar suas habilidades.

De toda forma, negar esse futuro parece não ser uma opção. Fazer a disrupção ou sofrer a disrupção? Ser o açougueiro ou o peru? É hora de se mexer, não para salvar BPM, mas para fornecer à nova economia digital as tão necessárias capacidades de transformação de negócios.

@ Leandro Jesus e Michael Rosemann, fev/2017

Notas:

1. F. Richter: The Age of Tech. August 2016. https://www.statista.com/chart/5403/most-valuable-companies-2006-vs-2016/ (acessado em 7 de fevereiro de 2017).

2. O Dia de Ação de Graças (Thanksgiving) é uma surpresa para o peru, não para o açougueiro. O grande livro de Nassim Nicholas Taleb ‘A lógica do Cisne Negro’ (2007) abrange muito bem as implicações disso.

3. O livro de Tom Davenport ‘Only Humans Need Apply’ (2016) fornece uma categorização convincente de possíveis formas de trabalho aumentado.

 

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Desenvolvimento dos talentos: uma forma de alcançar o sucesso

Quem atende seus clientes? Quem cuida dos recursos financeiros ou da infraestrutura do seu negócio? Quem tem ideias? Para todas as perguntas, somente uma resposta: as pessoas.

ideias

por Liliane Moreira, em Administradores.com.br

Em tempos de produtos e serviços comoditizados, ou seja, com características homogêneas e de difícil diferenciação, é preciso encontrar algo que possa levar a empresa por caminhos mais competitivos.

Considerando que o desenvolvimento de novos produtos ou sua modificação requer muita pesquisa e altos investimentos em infraestrura e, mesmo assim poderão ser facilmente copiados, se fazer necessário “abrir os olhos” para o capital intelectual, ou melhor dizendo, para os talentos potenciais presentes nas organizações.

A chave da diferenciação pode estar presente em cada uma das pessoas que compõem o quadro de colaboradores da empresa, que conhecem todos os aspectos do negócio e estão mais perto dos problemas que precisam ser solucionados.

Se analisar bem: quem atende seus clientes? Quem cuida dos recursos financeiros ou da infraestrutura do seu negócio? Quem tem ideias? Para todas as perguntas, somente uma resposta: as pessoas.

Mas nem sempre estes talentos estão preparados para identificar e atuar sobre os problemas recorrentes em seu dia a dia. Por isso os gestores precisam se atentar e começar a promover o treinamento e desenvolvimento daqueles que são a fonte de inovação na empresa.

Para se tornar uma empresa inovadora a mesma precisa primeiramente mudar o foco da gestão de pessoas, deixando de ser apenas o órgão cumpridor da legislação e passar a perceber e potencializar  os talentos de sua equipe, promovendo o desenvolvimento contínuo.

Desenvolver a equipe é torná-la preparada para atuar, descobrir novas formas de fazer, de solucionar problemas e tomar decisões. Ações estas, que trarão benefícios imediatos para a organização, pois, processos melhorados significa cliente satisfeito e consequente valorização da imagem empresarial.

Além disso, o ato de se preocupar com o desenvolvimento do colaborador pode trazer um benefício essencial para os resultados no negócio: a motivação. É sabido que funcionário satisfeito é sinônimo de melhoria no clima organizacional, melhor integração da equipe, incentivo à criatividade e inovação e aumento da produtividade, que nos leva a um denominador comum: sucesso.

Por isso, promover o treinamento e desenvolvimento das pessoas deve ser percebido como o investimento de maior retorno para um negócio, visto que é através delas que se encontrará meios de fortalecer ou descobrir o seu diferencial competitivo, alavancando resultados e encurtando o caminho para o sucesso.

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