Arquivo para Tag: comunicação em projetos

Posts

As 5 perguntas da gestão de comunicação em projetos

Uma boa comunicação é um aspecto fundamental para o sucesso da empresa.

engajamento

Original em http://www.itmplatform.com/br/blog/gestao-de-comunicacao-em-projetos/

Gestão da comunicação refere-se a um plano sistemático para implementar e monitorar os canais e conteúdos da comunicação de uma empresa, tanto internamente entre os seus membros, quanto externamente com outras empresas ou organizações. Uma boa comunicação é um aspecto fundamental para o sucesso da empresa.

Os 5 W da gestão da comunicação

Na área anglo-saxônica, os 5 W são usados como uma regra para lembrar os aspectos cruciais da comunicação. Estes devem ser supervisionados pelo Gerente de Projeto para obter sucesso no gerenciamento de comunicação.

Estes são os 5 W:

Quais informações são essenciais para o projeto?

Quem requer a informação?

Quando você precisa receber esta informação?

Em que formato essa informação deve ser fornecida

Quem deve ser responsável pela transmissão da informação?

Comunicação escrita

É o método de comunicação atualmente utilizado nas empresas, tanto internamente entre os membros de uma equipe de trabalho, como entre os diferentes cargos de uma empresa e com empresas externas. O canal mais utilizado é o e-mail.

Uma vantagem fundamental desse sistema de comunicação é que ele permite que as pessoas que moram em qualquer parte do mundo sejam contatadas, sem precisarem estar conscientes dos fusos horários.

Além disso, tudo o que foi dito é gravado, para que as informações possam ser recuperadas a qualquer momento.

Como desvantagens, pode-se apontar a frieza ou a falta de emoções deste sistema de comunicação. Precisamente por essa razão, a possibilidade de mal-entendidos é maior do que com outros métodos mais diretos de comunicação. Também é possível que a sensação de que a comunicação é insuficiente apareça.

Por outro lado, o padrão de comunicação mais utilizado para conhecer as atividades de cada trabalhador é a redação de um relatório periódico, que geralmente é semanal e enviado por e-mail. Nela, não apenas o trabalho realizado durante a semana deve ser incluído, mas os planos para a semana seguinte e as informações consideradas necessárias para o restante dos membros da equipe.

Idealmente, a própria empresa ou o Gerente de Projeto responsável pelo projeto deve preparar um modelo com uma série de campos de interesse que devem ser preenchidos por todos os trabalhadores. Isso garante a homogeneidade na comunicação e os relatórios respondem às principais questões que podem surgir.

Comunicação oral

É o mais direto, especialmente se puder ser feito pessoalmente. A comunicação é enriquecida pela entonação e, se acompanhada por uma imagem, pela comunicação não verbal. Isto introduz novas nuances na comunicação que permitem o aparecimento de uma certa cumplicidade e geram um clima de confiança que contribui para melhorar o escopo do trabalho.

Como desvantagens, encontramos precisamente as vantagens da comunicação escrita. A comunicação oral requer contato direto entre as pessoas, seja pessoalmente ou através de um computador através de sistemas de comunicação online. Em ambos os casos é necessário que as pessoas estejam em contato em um determinado momento, com problemas de compatibilidade com outras tarefas ou com horários diferentes em casos de estar em países distantes.

Comunicação não-verbal

Acrescenta outra nuance que enriquece a comunicação oral, embora, como já foi apontado, exija a presença física de todas as pessoas que participam da comunicação, seja pessoalmente ou através do uso de programas de computador.

Escuta ativa. Ocorre quando a pessoa que recebe a mensagem presta atenção à informação, a interpreta e a lembra.

Estas são 3 dicas que permitem que você execute corretamente:

Manter contato visual. É um detalhe que pode parecer anedótico, mas que é tremendamente importante. O contato visual nos permite mostrar ao nosso interlocutor que toda a nossa atenção está focada em suas palavras. Por outro lado, nos permite conhecer os sentimentos que estão ocorrendo durante a conversa, fornecendo informações adicionais.

Certifique-se de que tudo esteja claro. Pode ser necessário fazer perguntas para esclarecer os conceitos. O simples fato de realizá-las indica que foi dada atenção ao que foi dito. A resposta obtida para estas questões resolve dúvidas e garantias de que a comunicação foi eficaz.

Evite usar gestos que possam causar distrações ou desconforto. Se a atenção está focada no que está sendo dito, não faz sentido estar fazendo outras ações ao mesmo tempo. Gerar um clima de confiança e concentração permitirá ao nosso interlocutor se expressar melhor e o tempo dedicado à comunicação será mais eficiente.

Feedback construtivo

É o que mais frequentemente falha. Não é suficiente que haja feedback, mas que seja construtivo. Em muitos casos, o feedback se torna mais uma crítica do que uma sugestão, o que não produz uma melhoria na próxima tarefa, mas simplesmente gera um ambiente ruim.

Se você quer que sua empresa se destaque por uma comunicação dinâmica e simples, desenvolva seu trabalho com o uso de soluções computacionais também simples. O melhor seria usar sistemas de comunicação na nuvem para compartilhar arquivos e trabalhar neles em tempo real para pessoas localizadas em qualquer parte do mundo, simplesmente com um computador e uma conexão com a Internet.

interrogQuer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos e enviaremos no seu e-mail o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019.

Seis coisas que a gestão de portfólio de projetos deve evitar a todo custo

por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP, sócio-diretor da ProValore e da eAPro Treinamento Gerencial

Avoiding distractions and clear strategy for solutions in business leadership with a straight path to success choosing the right strategic plan with yellow green black and red traffic signs through a maze of highways.

A gestão, como toda ciência, segue normas e princípios que devem ser desenvolvidos, testados e comprovados, antes da generalização ou padronização na organização.
E a experiência na gestão de portfólio nos aponta erros comuns e fáceis de serem evitados. 

  1. Começar logo no início com uma ferramenta de gestão de portfólio de projetos

Errado. Comece definindo principalmente requisitos de competências para as pessoas e avaliando e comprovando a entrega das competências. Concomitantemente melhore e refine seus processos de gestão de portfólio, alinhamento estratégico e priorização de projetos e ações e governança de portfólios e de projetos. Só depois, só depois mesmo, invista numa ferramenta de gestão de portfólio e de projetos.

As razões são simples, muito simples: existem ótimas ferramentas de gestão de portfólios e projetos, mas todas elas tem vantagens e desvantagens. E todas elas poderiam atrapalhar no início, quando você ainda não sabe ao certo nem o que precisa, correndo o risco de se adaptar à ferramenta, quando o necessário é exatamente o contrário: a ferramenta, qualquer que seja, deve suportar os seus processos de planejamento, gestão e governança. Ela é que deve ser adaptar aos seus processos.

  1. Exagerar no ritmo da mudança

Errado. Revoluções não são a regra, a regra é evolução lenta. Estamos aqui falando de gestão da mudança, quando interesses diversos precisam ser alinhados em objetivos comuns, e todos sabemos que isto não é assim tão rápido. E não pode ser. A gestão de portfólio implica na mudança da cultura de gestão da organização, de acelerar a priorização e repriorização, de conviver com a mudança e entende-la como uma coisa normal. Isto implica em descontinuar projetos e processos (aos quais as pessoas se apegam para preservar seus cargos e funções, nunca se esqueça disto) para dar espaço a novos projetos e processos.

Portanto planeje a evolução em níveis de maturidade para a gestão de portfólios, projetos e governança, e garanta a evolução. Lembre: a aplicação súbita e goela abaixo de processos não testados vai implicar em resistência enorme por parte das pessoas. E o resultado final pode ser negativo, com o bloqueio da mudança.

  1. Aplicar processos desajustados

Errado. Algo como aplicar processos testados e aprovados em outra organização de maturidade superior à sua, processos estes já disponíveis nas ferramentas de software.

Num nível inicial de maturidade os processos devem ser muitos simples e minimalistas, para que sejam adotados com baixa resistência e rápido aprendizado.

  1. Errar o foco do controle não priorizando o feedback e os resultados

Errado. O controle do que está acontecendo é importante, sim, mas secundário. Nunca esqueça dos princípios básicos da gestão de Fayol, o POC3, e o controle é o último deles. Antes e bem antes vem o planejamento das ações, a organização, a coordenação das ações, o comando e a governança. Vimos muita gente adotando abordagens tecnicistas e até mesmo autoritárias, mantendo estruturas caras apenas para cobrar cumprimento de prazos e custos em projetos. Não caia nesta. Sinceramente, isto é secundário.

O foco deve estar na aceleração do desenvolvimento das competências, no suporte efetivo e feedback realista e principalmente na governança, no alcance e no reconhecimento dos resultados alcançados, o que realmente importa.

  1. Reunir as pessoas erradas e conversar pouco, e no limite, conversar por escrito

Errado. A comunicação é talvez o principal fator crítico de sucesso na execução de projetos, associado à nova área criada no PMBOK da quinta edição, de gestão dos interesses envolvidos. E é onde mais se falha, por pura presunção ou preguiça, ou indisposição para conversar, sei lá.

Por exemplo, reunião do cliente do projeto para levantamento de requisitos com a presença do gerente do projeto, apenas, e sem a presença da equipe. Outro exemplo: reunião do patrocinador com o gerente do projeto, apenas, sem a presença da equipe, para discutir uma mudança de grande abrangência no escopo.

Sabemos que são vícios da hierarquia e da burocracia (conversar e negociar na ausência dos subordinados) que devem ser evitados, como questão vital no sentido de se errar menos e acertar mais.

É preciso coragem e habilidade de comunicação e de negociação para envolver e comprometer todos nas definições, nos requisitos e nas mudanças em projetos.

Vimos casos em que as pessoas simplesmente conversam por escrito, por meio de memorando ou email, um verdadeiro desastre. 

  1. Muitos níveis hierárquicos envolvidos no projeto

Errado. Equipes de projeto devem trabalhar junto com o propósito de reduzir o ruído na comunicação. Isto mesmo, reduzir os efeitos. E equipes de projeto devem ser reunir periodicamente para conversas de alinhamento de expectativa com patrocinadores e clientes, com o cuidado de deixar a hierarquia de lado.

O ideal é que esta reunião ocorra no máximo a cada quinze dias, quando serão levantados e resolvidos problemas, serão entregues os produtos do ciclo anterior e serão negociados e priorizados os produtos dos ciclos seguintes.

 

interrogQuer saber mais? Veja nossos cursos na área de Gestão da Estratégia e Riscos, presenciais ou à distância

Fique por dentro das melhores práticas de gestão! Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos e enviaremos no seu e-mail o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019.

Identificando necessidades e expectativas dos stakeholders

por Mario Trentim em blog.mundopm.com.br

Nesta semana, tivemos o Seminário de Gerenciamento de Stakeholder, organizado pelo PMI-SP. Diferentes abordagens e perspectivas sobre o tema foram apresentadas, contribuindo para o suporte prático e teórico à nova área de gerenciamento das partes interessadas do Guia PMBOK 5a edição.

A preocupação com os stakeholders não é um assunto novo, inclusive temos vários posts noBlog MundoPM sobre esse tema. Porém, o gerenciamento das partes interessadas vem ganhando cada vez mais importância e atenção na medida em que os projetos se tornam mais complexos, possuindo interfaces com diferentes grupos, pessoas e organizações. Além disso, os stakeholders atuais são mais informados, conectados e atuantes do que antigamente.

• Informados: stakeholders conhecem aspectos técnicos, comerciais, ambientais e outros em relação ao projeto. Além disso, eles maior acesso a dados e informações.

• Conectados: grupos de stakeholders, pessoas e organizações estão interagindo a todo momento, influenciando e sendo influenciados uns pelos outros. Portanto, a identificação e análise dos stakeholders resulta em um mapa dinâmico de percepções que mudam ao longo do projeto.

• Atuantes: os stakeholders atualmente são muito mais organizados e proativos, defendendo seus interesses e direitos em relação ao projeto ou seus resultados. Consequentemente, stakeholders inicialmente com pouco poder ou legitimidade podem adquirir grande força ao se unirem a outros grupos, influenciando-os.

Untitled

Figura 1 – Redes de stakeholders

Existem estudos (leiam este paper)e ferramentas (como o software Pajek) para compreender as redes sociais de stakeholders. Identificar os principais influenciadores nessas redes de stakeholders é um ponto fundamental, porém outras análises podem ser feitas para desenhar estratégias melhores de engajamento.

Screen Shot 2014-02-27 at 15.44.39

Figura 2 – Approaches to deal with large networks (Batagelj e Mrvar, 2003)

Todavia, mesmo sem ter acesso a técnicas e ferramentas sofisticadas, não podemos deixar de nos preocupar com as partes interessadas em nossos projetos. A grande dificuldade é que muitos gerentes de projetos enxergam os stakeholders como problemas. Se eles são o problema, dificilmente conseguiremos fazer com que eles façam parte da solução.

Essa percepção tem raízes nos primórdios em que a única preocupação era com os shareholders, acionistas ou proprietários. Do ponto de vista do projeto, os únicos interessados seriam a organização executora, seu patrocinador e o cliente. As demais partes interessadas precisavam ser gerenciadas para não atrapalhar o projeto. De acordo com Freeman (1984), isso seria “gerenciar os stakeholders” (ou stakeholder management).

Sob essa perpectiva, imagine que o nosso projeto seja construir um dos estádios para a Copa do Mundo de 2014. Como gerente, eu planejaria a construção junto com a minha equipe, sem grandes preocupações com os usuários (torcedores, jogadores etc), comunidade e outros “afetados” ou “beneficiários” do meu projeto. A minha única preocupação seria com o patrocinador do projeto e com o cliente. Ou seja, se eu atender aos requisitos do Governo e da FIFA, meu projeto seria um sucesso. Depois de pronto o plano, iniciaríamos a execução. Provavelmente, surgiriam protestos, reclamações, críticas na mídia etc. Qual seria a minha estratégia? “Gerenciar os stakeholders” por meio de relações públicas e / ou medidas judiciais para impedir que eles atrapalhem o meu projeto…

Essa receita funcionou em décadas ou séculos passados. Hoje não funciona. Se eu me preocupar apenas com os shareholders (acionistas, patrocinador e cliente), meu projeto tem grande risco de fracassar. Uma vez que os demais stakeholders, interessados (comunidade, usuários etc), não enxergem valor nem benefícios no projeto, eles se irão se opor ativamente. Considerando que eles são melhor informados, mais conectados e atuantes, qual será o resultado? Atrasos, paralisações, protestos, aumento nos custos e uma série de dificuldades e obstáculos que vão destruir o valor inicialmente planejado para os shareholders.

A lição aqui é que não é possível criar e maximizar o valor para os shareholders sem criar algum valor para os demais stakeholders. Tendo essa filosofia em mente, Freeman (1984) propõem uma mudança de paradigma. Em vez de gerenciar os stakeholders para não atrapalharem o projeto (stakeholder management), devemos gerenciar o projeto para alinhar e obter o apoio dos stakeholders (management for stakeholders). Defendemos essa abordagem em Managing Stakeholders as Clients, trazendo essa ideia para o contexto de projetos e apresentando uma metodologia e ferramentas para aplica-la.

Porém, não paramos por aqui. Se os stakeholders devem ser compreendidos como parte da solução, precisamos engaja-los. Esse envolvimento é essencial e depende de compreendermos os desejos e necessidades das principais partes interessadas. Uma boa ferramenta é o mapa da empatia, apresentado a seguir.

Untitled1

Figura 3 – Mapa da Empatia

Para construir o mapa da empatia, precisamos nos colocar no lugar dos stakeholders, criando arquétipos, modelos e categorias, quando necessário. Podemos dividir a equipe de planejamento do projeto em dois grupos, sendo que um grupo de imaginar uma atitude positiva e o outro deve imaginar uma atitude negativa do stakeholder em análise. Por exemplo, a comunidade é uma parte interessada no projeto de construção do estádio da Copa. Como vamos analisa-la? Criando um ou mais personagens (ou personas) que representariam típicos moradores daquela comunidade.

Untitled2

Figura 4 – Personas

Cada persona será analisada quanto ao seu perfil, necessidades, objetivos e comportamentos. Nesta análise, metade da equipe será a favor da construção e a outra metade será contrária. Digamos que uma persona seja “morador da comunidade apaixonado por futebol”. Os prós seriam “ter um estádio perto de casa”, “oportunidades de emprego”, “valorização dos imóveis em torno do estádio” etc. Os contras seriam “barulho da construção”, “problemas com o aumento no tráfego de veículos”, “aspectos de segurança” etc.

Untitled3

Figura 5 – Empatia é compreender as necessidades do outro

É um exercício interessante. Exige que nos coloquemos no lugar das partes interessadas, evitando prejuízos ao projeto

120422-MontrealEarthDayAlmaWorkers-SDeschenes-154

Figura 6 – Protestos contra projetos da Alcan-Rio Tinto em Quebéc, Canadá

Quais seriam outras personas no projeto do estádio da Copa? Você consegue montar um mapa da empatia e perfil delas? Fica aqui o desafio para fazerem isso em seus projetos. Nos próximos posts, vamos apresentar os passos para criar um plano de gerenciamento de stakeholders e modelos de planos. Não percam!

 

interrogQuer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos e enviaremos no seu e-mail o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019.

Os segredos da comunicação em projetos

por Mario Trentim em blog.mundopm.com.br

Nos posts anteriores, apresentamos o gerenciamento das comunicações em projetos e seus processos de acordo com o Guia PMBOK 5a edição. Neste post, vamos passar mais algumas dicas importantes para uma boa comunicação em projetos.

Ao longo do projeto, é natural obter, armazenar e analisar informações para podermos gerenciar, monitorar e controlar o projeto. Porém, muitos gerentes de projetos tem uma visão restrita do papel das comunicações. A maioria acredita que basta identificar as partes interessadas e encaminhar ou disponibilizar as informações do projeto para elas. Qual é o problema com essa abordagem?

Screen Shot 2014-02-21 at 16.53.43

Figura 1 – Comunicação, Stakeholders e o Projeto

Comunicar-se não significa empurrar ou jogar dados e informações em cima das partes interessadas.

As comunicações do tipo push (empurrar) não funcionam, a menos que os stakeholders estejam interessados nessas informações. Afinal, a comunicação se processa com sucesso quando o receptor recebe, decodifica e compreende as informações enviadas na mensagem pelo emissor. Em outras palavras, você só comunicou efetivamente alguma coisa quando a outra pessoa entendeu. Se a outra pessoa não recebeu, não leu ou não compreendeu, então você não se comunicou! É simples assim. O fato de o gerente do projeto enviar um relatório, um email ou disponibilizar informações na intranet não significa necessariamente que ele está se comunicando efetivamente com as partes interessadas do projeto. O feedback é o “café da manhã dos campeões” (Mersino, 2007).

A realidade é bem distante do ideal de comunicação eficiente. A falta de comunicação é a norma em muitas organizações. Não é diferente em gerenciamento de projetos ( Stacey 2000 citado emAppelo 2011, 253). Pesquisas apontam que os problemas nas comunicações são a principal causa de falha do projeto ( Cortex TI, sd).

Modelo_de_Comunicaçao

Figura 2 – Modelo emissor-receptor

Comunicar -se é difícil porque envolve codificação e decodificação, que são afetados por filtros pessoais e percepções.
Quando eu digo algo, você pode entender outra coisa por causa do seu background / experiência, preferências e muito mais. Além disso, há dois outros problemas: ruído e canal. O canal escolhido pode influenciar bastante a forma como as informações serão aceitas. Por exemplo, uma mensagem enviada formalmente via ofício é diferente da mesma mensagem quando comunicada em uma conversa informal.

Quer um exemplo de problema de codificação / decodificação? Veja a próxima figura!

Untitled

Figura 3 – Pérolas da comunicação

Engraçado, não é? Mas será que isso não acontece em nossos projetos? Quando você solicita uma planilha de viabilidade financeira para um membro da sua equipe, ele manda as informações que você espera? Se vocês não utilizam um mesmo template e se você não especificar os dados e informações corretamente, pode não receber aquilo que esperava… Lembrem-se: a comunicação se processa quando o outro entende a mensagem que você quer passar, para isso necessitamos de feedback (comunicação é uma via de mão dupla).

Indo além da comunicação tradicional, Appelo (2010) introduziu o conceito de relacionamento nas comunicações. ele
descreveu a comunicação como um fenômeno constituído por informações e relacionamentos (feedback!).

O processo de comunicação envolve relacionamento, segundo Appelo (2010). Somente as pessoas podem comunicar e esse processo depende do contexto. A partir disso, podemos inferir que a má comunicação é frequentemente um efeito de relacionamentos ruins, que são a verdadeira causa de fracasso nos projetos. Consequentemente, o engajamento dosstakeholders é um fator crítico de sucesso desde o início do projeto. (Veja este post, sobrestakeholder management).

Para aprender mais sobre comunicação, recomendo a leitura do livro “Líder Comunicador”, deRobert Mai e Alan Akerson (2003).

interrogQuer saber mais? Veja nossos cursos na área de Gerenciamento de Projetos, presenciais ou à distância

Acompanhe as nossas dicas de gestão e melhore os seus resultados!

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Nós preparamos e lhe enviaremos na confirmação do cadastramento o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019.