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5 Principais Desafios da Comunicação Interna

Você sabe quais são os principais desafios da comunicação interna? Quais são as maiores barreiras para o sucesso desta área? Quais são as principais dificuldades que você enfrenta como comunicador?

Comunicação interna

Original em https://endomarketing.tv/desafios-da-comunicacao-interna/#.XKOW3Zj0k2w

Neste post, vamos mostrar os 5 principais desafios da Comunicação Interna segundo o relatório de 2017 realizado pela Gatehouse, chamado “State of the Sector – Internal Communication and Employee Engagement”.

Vamos lá?

Gatehouse é uma agência especializada em comunicação com os colaboradores do Reino Unido. Ela pesquisa anualmente a opinião dos profissionais de Comunicação Interna sobre diversas questões relacionadas a área.

No relatório de 2017, obtiveram mais de 450 respostas de comunicadores de organizações do mundo todo, desde empresas com alguns milhares de colaboradores até outras com mais de 50.000 funcionários.

Mais de 62% dos participantes informaram serem responsáveis exclusivamente pela Comunicação Interna nas organizações em que trabalhavam.

No gráfico abaixo vemos suas percepções com relação às maiores dificuldades que enfrentam para alcançar o sucesso da Comunicação Interna em suas empresas.

Você concorda com esses resultados? Esses também são os principais problemas que você enfrenta na empresa em que trabalha?

Abaixo, vamos falar um pouco mais dos 5 primeiros desafios da Comunicação Interna listados neste relatório.

1 – Falta de Habilidade de Comunicação do Líder Imediato

Incluir e desenvolver as lideranças no processo de comunicação é um dos maiores desafios enfrentados pelas equipes de Comunicação Interna do mundo todo. No relatório do ano passado este item também foi citado como a principal barreira para o sucesso da área.

Na pesquisa de tendências da Comunicação Interna, realizado pela Ação Integrada com empresas do Brasil, este também foi listado como o principal desafio para os profissionais de CI.

Essa é a maior dificuldade do setor pois engajar e capacitar os líderes para serem agentes da comunicação é um trabalho contínuo.

A participação da liderança no processo de comunicação é estratégica para conectar os colaboradores e os objetivos organizacionais. Mas para que haja esse fluxo de informação, os líderes têm que estar dispostos e saberem se comunicar.

Uma pesquisa que reflete a importância da figura das lideranças na percepção dos Colaboradores é a que foi realizada pela International Association Of Business Communicators (IABC).

Nela, os dados apontam que a percepção da empresa aos olhos dos colaboradores se desenvolve respectivamente com base na liderança (55%), no processo (30%) e nos veículos formais (15%).

A boa notícia é que houve queda no percentual que este desafio representa em relação ao relatório do ano passado, de 59% para 52%. Os comunicadores estão utilizando cada vez mais canais e táticas para alcançar a liderança, seja face-a-face ou por meios digitais.

2 – Tecnologias Ultrapassadas

“Tecnologia interna inadequada para os objetivos da empresa” foi listado como o segundo maior desafio da Comunicação Interna de 2016.

Segundo o relatório, 49% dos comunicadores consideram ultrapassadas as tecnologias utilizadas para se comunicar com os colaboradores.

Isto mostra que, apesar da adoção crescente dos canais digitais mais modernos como a Rede Social e a TV Corporativa, ainda há muitas empresas que não investem o suficiente em ferramentas de comunicação adequadas.

E isto está diretamente ligado à quarta principal barreira enfrentada que veremos mais adiante, a “Falta de Recursos e Investimentos” no setor.

3 – Falta de Participação Estratégica

A falta de participação estratégica do departamento de Comunicação Interna sempre foi um grande desafio do setor. Além de ocupar a terceira posição no relatório da Gatehouse, também foi listado como um dos principais desafios na pesquisa nacional feita pela Ação Integrada.

falta de participação estratégica da comunicação interna

Esta dificuldade está diretamente relacionada com a percepção que a diretoria tem em relação à importância da Comunicação Interna para a empresa.

E como já falamos no post “5 passos para mostrar o valor da Comunicação Interna”, o papel que este departamento desenvolve na empresa é de extrema importância.

Esta baixa percepção de valor por parte da diretoria, muitas vezes é resultado da dificuldade que os profissionais da área têm para mensurar e acompanhar os indicadores da Comunicação Interna.

Estes indicadores devem estar ligados à objetivos estratégicos da empresa. É preciso definir metas que vão além de apenas “distribuir comunicados”.

E essa mensuração deve ser focada nos resultados. Ao invés de mensurar quantas pessoas clicaram em um e-mail enviado, por exemplo, mensure a diferença que a mensagem fez em termos de atitudes, comportamentos ou de conhecimento.

4 – Falta de Recursos e Investimentos

Apesar de estar na quarta posição, este talvez seja o desafio da Comunicação Interna mais evidente.

Assim como o desafio anterior, o principal motivo que causa a falta de investimento no setor é a baixa percepção de valor por parte da alta gestão.

O resultado disso é uma equipe reduzida de Comunicação Interna que acaba ficando sobrecarregada de tarefas e com tecnologias ultrapassadas para alcançar os colaboradores.

Em empresas menores, essa realidade é ainda mais difícil. Geralmente não há um responsável exclusivo para CI e a responsabilidade tende a ser absorvida por áreas relacionadas.

5 – Alcançar Todos os Colaboradores

Colaboradores de difícil acesso, que trabalham em campo ou no “chão de fábrica”, acabam ficando “desconectados” da empresa, o que representa um grande problema para todos.

Por isso, alcançar estes colaboradores requer uma estratégia exclusiva por parte da equipe de Comunicação Interna.

Os funcionários de campo podem ser alcançados por uma rede social ou uma App da empresa, por exemplo, enquanto que os trabalhadores das linhas produtivas podem ser conectados através da TV Corporativa.

No nosso post “Como a comunicação pode alcançar o “Chão de Fábrica””, você pode analisar melhor os vários canais possíveis para se comunicar com este público específico.

Além disso, o time de CI precisa de um esforço extra para se aproximar da vivência desses colaboradores e entender qual a melhor forma de estabelecer esta comunicação, como a especialista em comunicação Beatriz Pivotto escreveu em seu artigo no Linkedin.

Conclusão

Uma das principais funções estratégicas da Comunicação Interna é alinhar os esforços dos colaboradores com os objetivos da organização.

Para que isso aconteça, o processo comunicacional dentro da empresa deve ser executado de forma eficaz, e a equipe de CI tem que estar atenta aos desafios encontrados pelo caminho.

É importante estar ciente dessas barreiras e de como superá-las, mesmo que para isso muitas vezes haja dependência de outras pessoas ou departamentos.

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4 ações que tornam as áreas de RH e Comunicação estratégicas

em Administradores.com.br, por Tatiana Molini

Implementar procedimentos que tenham sinergia entre o que colaboradores desejam e os profissionais dessas áreas almejam é um passo para as áreas serem consideradas parceiras

Na maioria das pesquisas de comunicação interna os colaboradores mostram interesse em entender o negócio e as estratégias da empresa: a maior parte deseja saber para onde a companhia pretende ir, qual é o impacto do seu trabalho para o alcance dos objetivos do presente e do futuro e, além disso, ver o seu cotidiano retratado nos veículos de comunicação oficiais.

As áreas de Recursos Humanos e Comunicação almejam passar a serem reconhecidas como parceiras e tão estratégicas quanto às demais, gerar engajamento em todos os níveis organizacionais – do operacional à alta diretoria, refletir o perfil de seus públicos sem fugir da natureza do negócio e comunicar-se por meio de uma linguagem objetiva, direta e humana.

Para que os desejos de funcionários e áreas sejam atendidos é preciso que sejam implementadas, no mínimo, as 4 ações elencadas abaixo:

Antecipar comunicados que serão realizados para o público externo

Divulgar informações em primeira mão para o público interno, explicando as estratégias e objetivos de cada ação, campanha, lançamento, dentre outros assuntos, além de permitir que todos estejam munidos de dados completos sobre a companhia, amplia o sentimento de importância e pertencimento. Os colaboradores, desde o nível operacional até a alta diretoria, irão compreender melhor os negócios, assegurando que estejam mais preparados e motivados para contribuírem com o melhor do seu trabalho junto aos clientes, colegas, pares, chefia e assim por diante.

Considerar o colaborador um personagem central

Quando as áreas de Recursos Humanos e Comunicação enxergam o funcionário enquanto protagonista, fica mais natural, e passa a fazer parte da cultura da empresa, comunicar-se por meio de histórias do dia a dia dos empregados. O negócio torna-se mais humano, real e palpável uma vez que há exemplos concretos. Por exemplo, em vez de comunicar o passo a passo de um processo é possível narrar, por meio do exemplo verídico de um empregado que o implementou o porquê da criação, que diferença pode trazer para o cotidiano, quais foram os desafios e qual a experiência tangível dele em aplicar o processo em sua rotina.

Implementar canais de comunicação e alternativas que envolvam todos os níveis de empregados

Considerar a empresa em seu todo, levando em conta as particularidades e especifidades de cada colaborador, além de demonstrar respeito é outra forma de aumentar o senso de pertencimento. Há que se levar em conta os funcionários com necessidades especiais com uma inclusão genuína do empregado; implantar estratégias que cheguem a todas as estações de trabalho, inclusive considerando atividades trabalhistas que se dão ao ar livre ou em locais sem acesso digital, lembrar-se que dentro de uma empresa há pessoas de diferentes gerações convivendo no mesmo ambiente e, por fim, adotar uma linguagem direta, didática e dinâmica que traduza para as mais diferentes áreas e perfis de empregados as características dos negócios.

Incentivar a comunicação espontânea

Em outras palavras, encorajar o diálogo entre os funcionários e entre áreas sem que haja um canal oficial ou alguma formalidade é uma forma que Comunicação e RH têm de contribuir para que ruídos de comunicação interpessoal diminuam ou cessem, que o clima interno melhore e reforce a cultura organizacional vigente. Quando uma empresa apenas divulga as suas ações sem ouvir a opinião dos colaboradores é realizar uma comunicação de mão única.

Enfim, para que Comunicação e Recursos Humanos sejam consideradas áreas estratégicas e parceiras é preciso implementar, na medida do possível, ações que tenham sinergia entre o que colaboradores desejam e os profissionais dessas áreas almejam.

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Relacionamento como ferramenta estratégica

por Jairo Martins em Administradores.com.br

O relacionamento entre lideranças e colaboradores nas grandes corporações sempre foi tema de discussão, mas pouco se fala sobre essa mesma relação no contexto das micro e pequenas empresas.

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No Brasil, existem 6,4 milhões de estabelecimentos, dos quais, 99% são micro e pequenas empresas (MPE). Em uma empresa menor, líderes e funcionários têm um contato mais direto do que em uma grande organização, o que é um diferencial e uma oportunidade para uma maior aproximação. Por outro lado, talvez pela pequena quantidade de pessoas, o contato tem a tendência a ser muito informal, sem uma dedicação mais focada.

Cabe ao líder estar aberto e receptivo para ouvir o colaborador e atento para implementar inovações. Além disso, é preciso entender de que maneira se pode fortalecer e melhorar o ambiente corporativo nas pequenas organizações.

O desempenho de uma empresa pode ser maximizado quando há o respeito mútuo entre as pessoas no ambiente de trabalho. Afinal, a falta de interesse ou até o desrespeito leva as pessoas a desperdiçarem tempo e energia e, consequentemente, perderem o foco no que de fato contribui para atingir os objetivos e para a otimização dos resultados.

De acordo com uma pesquisa de 2013, realizada pela Harvard Business School, em parceria com a London School of Economics, executivos de grandes empresas gastam mais de 18 horas por semana – um terço do seu trabalho semanal – em reuniões. Desse total, de 25% a 50% do tempo é considerado desperdício. Mas como essa dinâmica funciona para pequenas e médias empresas? Nesse caso, muitas vezes, presenciamos justamente o oposto: falta de reuniões formais para alinhamento.

Considerando que chefe tem papel direto no desenvolvimento da carreira do profissional, ser exemplo é fundamental. Em reuniões para entender como melhorar o atendimento ou o ambiente na empresa com os colaboradores, os líderes não devem perder o foco da reunião, interromper aquele que está com a palavra sem que o raciocínio tenha sido concluído, interagir com laptop ou smartphone enquanto alguém está lhe dirigindo a palavra ou promover conversas paralelas. São exemplos de posturas que incomodam a todos e degradam a qualidade das relações.

Além do mais, grande parte dos profissionais passam de 8 a 10 horas dentro das organizações. Nada mais adequado do que prezar o bom relacionamento, não só entre os colaboradores, como também com o gestor e o dono da empresa. Uma boa qualidade das relações é pré-requisito para a cooperação. Respeitar a diversidade na forma de pensar e de agir são modos de se valorizar as pessoas, fundamento de excelência que torna as empresas mais competitivas e sustentáveis.

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Dez lições que você precisa aprender sobre estratégia

em Administradores.com.br

Entre outras coisas, você deve saber que estratégia é competir por lucros, e não só por participação de mercado

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Por que apenas 10% dos planos estratégicos são efetivamente implementados? O que realmente é estratégia? Segundo os autores Leonardo Araújo e Rogério Gava, definir o que é estratégia é uma das questões mais intrigantes dos estudos em gestão. Porém, em Estratégias Proativas de Negócio (Ed. Elsevier), eles tentam ajudar elegendo as dez lições que aprenderam sobre o assunto, na teoria e na prática, nos últimos 15 anos.

 1 – O sucesso na competição resulta de ser “diferente”, não de ser o “melhor”

Um erro bastante comum é o de que “estratégia é buscar se diferenciar dos competidores, e não necessariamente ser o melhor competidor”. Ou seja, a essência da estratégia é gerar valor, e não derrotar os competidores. Uma boa estratégia é aquela que coloca a empresa fora da convergência competitiva, construindo os famosos White spaces descritos por Hamel e Prahalad, nos anos de 1990.

2 – Estratégia é competir por lucros, e não só por participação de mercado

Estratégia é competir por resultados, e não por ganhos de mercado a todo custo. Repare quantas empresas se perderam e foram engolidas pela busca constante de Market share? O foco da verdadeira estratégia é a lucratividade, o retorno sobre o capital, e não aumentar a base de clientes. Participação de mercado significa que a empresa é grande, mas não necessariamente que ela esteja ganhando dinheiro.

3 – Estratégia é ficar sempre de olho nos custos, e não somente nas vendas

Estratégias têm sempre dois lados: o lado da oferta e o da demanda. Isso significa que estratégia tem a ver com marketing, mas também com finanças. Vantagem competitiva é questão de custo menor e preço maior. Só quem consegue gastar menos e/ou cobrar mais garante a lucratividade, a rentabilidade do capital. Mas para isso, é preciso definir bons indicadores. E tão importante quanto isso é preciso ter uma alimentação de custos eficiente, que não mascare despesas nem oculte gastos.

4 – Estratégia é fazer escolhas e não somente estipular objetivos

Estratégias geralmente começam com duas ou três escolhas básicas e iniciais, e depois disso vão ganhando musculatura. São os clássicos trade-offs, aos quais Michael Porter tanto se refere. Não há como se lançar a novos mercados sem fazer uma escolha pela inovação de produto ou de desenvolvimento de novos segmentos. Uma empresa que quer antecipar o futuro terá que fazer escolhas importantes em suas estratégias. Será impossível, por exemplo, não querer abrir mão de ganhos de curto prazo em prol de inovações de retorno mais extenso.

5 – Estratégia não é satisfazer a todos os clientes, mas somente àqueles que trazem lucros

O caminho mais curto para o insucesso competitivo é querer agradar a todos os clientes. Boas estratégias deixam alguns clientes descontentes, pode acreditar! Educar o mercado é a arma que as empresas proativas utilizam para satisfazer os clientes.

6 – Estratégia não é questão de uma competência isolada e básica, mas de competências distintas combinadas

Nenhuma estratégia se sustenta sem uma teia de competências a ampará-las. Trata-se de uma abordagem sinérgica de competências, todas elas essenciais, mas nenhuma mais essencial do que as outras. A chamada gestão proativa se baseia justamente nessa ideia, segundo a qual uma estratégia será sempre sustentada por uma rede de competências complementares.

7 – Estratégias nunca são 100% deliberadas, elas são também emergentes

A visão de que nenhuma estratégia será 100% prescrita ajuda a perceber que muitas vezes é vital dar o start estratégico inicial, para depois ir lapidando e melhorando as estratégias traçadas.

8 – Não existe estratégia que resista a uma má operação

O verdadeiro teste de fogo de qualquer estratégia é a operação. Imagine uma estratégia proativa de venda online. É possível conceber uma estratégia desse tipo sem o aporte de uma logística eficaz sem o cuidado no atendimento comercial, sem uma estrutura de embalagem de produto condizente? Nem pensar! Os clientes não querem desculpas, querem serviçoes que funcionem e soluções para os seus problemas.

9 – Planejamento estratégico e pensamento estratégico são duas coisas importantes, mas bem diferentes

Se a construção estratégia também é emergente, isso não significa que ela floresça ao acaso, de forma fácil e divertida. Construir estratégias é um processo metodológico, que tem muito de análise e de suar a camisa. Nesse ponto reside o equilíbrio entre o sentir e o pensar estratégicos. O planejamento estratégico só funcionará e terá sentido em um ambiente propício. E esse ambiente é aquilo que podemos chamar de cultura para a estratégia, um aspecto, aliás, ventilado de forma marcante na literatura e por todos os gurus em estratégia.
 
10 – Ao final, não se iluda: fazer estratégia não é fácil

Falamos sempre na existência de um paradoxo estratégico: ao mesmo tempo em que muito se louva a estratégia competitiva, muito se fala sobre o benefício do planejamento estratégico, muito se estuda e escreve sobre estratégia, é incomum encontrarmos uma empresa que trabalhe de forma realmente estratégica. E mesmo quando isso acontece, vemos estratégias nascentes serem logo decepadas pela raiz. Por que isso acontece? Porque fazer estratégia envolve correr riscos; muitas empresas têm arrogância estratégica; a premência pela operação muitas vezes sufoca a estratégia; a estratégia é arte e ciência e muitas estratégias sucumbem à prova da execução.

Alinhando meio, mensagem e resultados

por Alessandra Assad em QualidadeBrasil.com.br

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Uma pesquisa sobre clima empresarial realizada pela consultoria Deloitte Touche Tohmatsu mostra que os funcionários de empresas brasileiras estão mais insatisfeitos com a comunicação interna da companhia do que com o próprio salário. Entre 78% e 80% das pessoas dizem ser mal informadas sobre as ações da empresa, enquanto a média de insatisfação com a remuneração é de 60%.

Pode parecer tão simples comunicar de maneira adequada, mas é fato que ainda temos muito o que aprender em termos corporativos se quisermos eficiência e eficácia dos nossos colaboradores. É impossível uma mudança, por menor que seja, acontecer se a maior parte das pessoas não estiver disposta a colaborar, até mesmo a ponto de fazer alguns sacrifícios em curto prazo. Normalmente, a visão é dez vezes menos divulgada do que deveria.

Os funcionários não colaborarão se não acharem que a mudança vá gerar benefícios atraentes e não estiverem convencidos de que a transformação é possível. Por esse motivo, é fundamental transmitir-lhes a visão de mudança, não a uns poucos, mas sim a todos, para que fique bem claro o que cada um pensa dessa visão e, assim, obter um feedback. Uma vez fixado o rumo, e quando as pessoas entenderem que esse é o rumo correto, é preciso estimulá-las a agir. Como? Limpando o caminho, retirando os obstáculos ou impedindo que eles bloqueiem a mudança.

Alinhamento de meio e mensagem é, portanto, chave. A comunicação ocorre por meio de palavras e atos, nada prejudica mais a mudança do que o fato de indivíduos importantes se comportarem de forma incoerente com aquilo que pregam. Para isso, deve ter um modelo que sirva de guia do comportamento que se espera dos funcionários.

Muitos líderes, prestes a iniciar um processo de mudança, sabem que as pessoas são fundamentais. Obviamente, eles também são tentados a se fixar mais em planos e processos, que não retrucam e não têm reações emocionais, do que enfrentar questões extremamente difíceis e complexas, inerentes aos seres humanos. Contudo, os números não mentem: 5% dos resultados das mudanças vêm das máquinas; 15% dos programas e 80% das pessoas. O que você está esperando?

  • Invista grande parte do seu tempo conversando com as pessoas sobre a necessidade de mudar.
  • Explique o que precisa ser modificado para que entendam a sua participação em todo o processo de mudanças e o que terão de fazer para conservar seus empregos.
  • Enfatize que a idade cronológica e o tempo de empresa não têm relação direta com as mudanças.
  • Mostre que o crescimento pessoal e profissional e a sobrevivência estão diretamente relacionados à capacidade do indivíduo de se adaptar ao novo e de, principalmente, ser um agente de mudanças.
  • Entenda que mudar pode ser fascinante e pode trazer muito mais oportunidades do que você imagina.

Mas, você só poderá descobrir isso, se experimentar!

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