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TCU Governança e Gestão

Os desafios da governança pública

O valor público, segundo Moore(1), vem da interação com o cidadão na construção de serviços de qualidade e quando a instituição pública cumpre o seu papel orquestrando com o cidadão sobre o que deve ser entregue, para quem, quando, onde, por que, como e o quanto e a que custo.

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

TCU Governança e Gestão
TCU – Integração governança e gestão

O desafio da ativação do controle social

O Tribunal de Contas da União define no seu Referencial Básico de Governança(2), a prática relativa ao relacionamento com partes interessadas da organização pública:

Promover a participação social, com envolvimento dos usuários, da sociedade e das demais partes interessadas na governança da organização.

Ocorre que a participação e o envolvimento da sociedade com o controle social ainda são muito recentes e muito precários.

Eles são resultados da garantia de direitos pós redemocratização, combinada com a necessidade da organização pública (burocrática, lenta, cara e ineficaz) de aumentar a sua efetividade.

As duas barreiras do controle social

Assim, temos não apenas a barreira do controle social resultante da cultura não participativa do brasileiro, que reclama seus direitos, mas não assume o seu dever no papel de coadjuvante com a melhoria do serviço público.

Na outra ponta temos também a barreira do acesso às informações públicas e uma luta constante pela transparência das ações públicas.

Da experiência de países e povos mais democráticos percebemos que a participação do cidadão ativa o controle social fundamental para o exercício da cidadania, com a consequente melhoria na qualidade dos serviços públicos.

A atuação do TCU na ativação do controle social

É fato que o TCU vem cumprindo o seu papel na regulação da governança pública em quatro frentes: a governança pública e as frentes derivadas de governança da gestão de pessoas, governança da gestão de TI e governança de aquisições.

Do lado da organização e seus intervenientes, o dilema é:

– Como integrar as mais diversas partes interessadas no seu negócio, se os intervenientes nunca participaram de nada parecido?

– Se não estão acostumados com a experiência democrática necessária à governança?

– E se não são convidados, como fazer para garantir o direito de participação?

– Como garantir a participação do cliente final, o cidadão usuário dos serviços, nos diversos conselhos e comitês de governança? E a quem ele reclama quando não isto não for possível?

O controle social e a administração gerencial

Agora vejamos tudo isto sob o ponto de vista da administração gerencial e do pressuposto da necessidade do envolvimento direto do usuário dos produtos e serviços na sua definição e evolução. Ou pelo menos o direito de ser ouvido e respeitado. Decididamente, não são questões simples.

Aprofundando ainda mais ainda no dilema gerencial da organização pública, vemos que ela precisa: integrar os seus públicos; se desburocratizar; melhorar a qualidade dos seus serviços; ser mais eficiente em termos de resultados; e ainda fazer isto a custos menores.

As organizações estão reagindo à ação do TCU, é verdade, mas ainda numa multiplicação de esforços desconectados e com baixa sinergia e, claro, baixos resultados.

O problema está na precariedade dos mecanismos de governança, que não definem diretrizes e regras e nem determinam responsabilidade e autoridade para as ações, resultando em iniciativas isoladas, algo como cada um atirando para cada lado.

A conexão entre governança e gestão de processos

Organizações são estruturadas na forma de conjuntos de processos que, interligados, usam recursos e conhecimento para gerar e entregar valor aos seus públicos.

A organização pública, mais estável e sem concorrência, pode gerir sua evolução com menos disrupção e, portanto, numa lógica de transformação de processos e não de desconstrução ou reengenharia por meios de projetos, para poder sobreviver.

Para a organização pública, a gestão por processos é sem dúvida o melhor modelo.

A governança e o escritório de processos

O escritório de processos funciona como a estrutura funcional responsável pela nova maneira de pensar a organização e gerir a operação e a melhoria, ao mesmo tempo.

Para isto, o escritório de processos precisa, segundo o CBOK(3):

– Definir metodologias e ferramentas para a gestão de processos e trabalhar para disseminar a cultura em toda a organização;

– Garantir a captura, o registro, a guarda e a disseminação do conhecimento sobre os processos na organização para todos os seus públicos, internos e externos;

– Capacitar e treinar todos os seus públicos, inclusive externos, na utilização dos processos;

– Proporcionar a governança no desenho global de processos;

– Integrar cadeia de valor, macroprocessos e processos de negócio em nível corporativo;

– Criar e manter um repositório de processos;

– Executar direta e indiretamente e apoiar as iniciativas de transformação de processos visando adequá-los as expectativas de todos os seus públicos;

– Fomentar a inovação e as mudanças de paradigma na organização.

A conexão entre o escritório de processos e o escritório de projetos

Os produtos do escritório de processos são a entrada do escritório de projetos.

Existe uma linha tênue entre o que é uma melhoria e o que é um projeto. A melhoria deve ser gerida no nível e na autoridade do processo, a partir do seu gerenciamento e do PDCA.

O projeto não. Projeto é intervenção, preferencialmente executado com gente de fora e temporária. O mais rápido possível. Seu resultado é a ruptura nos processos, passando a fazer as coisas de um jeito novo e eliminado a forma antiga de fazer as coisas.

A integração entre a governança e os escritórios de processos e de projetos

A efetividade virá da integração entre a governança e os dois escritórios, com a gestão dos recursos e do conhecimento nos processos tendo como saída a avaliação do desempenho indicando precisamente a necessidade de intervenção.

A decisão de repriorização de portfólios de processos e de projetos pela governança

A ativação da governança em alto nível em um comitê gestor/conselho de administração orienta as decisões de alinhamento, atualização e inovação por meio da repriorização dos portfólios de processos e de projetos na Reunião de Avaliação da Estratégia.

A governança de alto nível exige:

– O uso de indicadores adequados de avaliação dos processos com base no valor requerido pelos diversos intervenientes e usuários dos produtos e serviços públicos;

– O uso de critérios de priorização de intervenção também adequados e capazes de filtrar as propostas de projetos mais viáveis e suficientes e aderentes à estratégia para sustentar a inovação.

A imagem abaixo representa esta integração, que como sabemos, tende a não acontecer quando a governança não funciona.

Integração da governança e gestão de processos e projetos

Veja os artigos anteriores da série

No primeiro artigo da série – Governança pública – dicas de sucesso – falamos da necessidade de se ter um calendário anual de governança que privilegie o pensamento estratégico integrado em detrimento da lógica orçamentária inercial e continuísta, tão precária.

No segundo artigo da série – Governança pública – saiba a diferença entre governança e gestão – apontamos item a item as diferentes responsabilidades: da governança com o direcionamento estratégico e monitoramento dos resultados, e da gestão com a execução da estratégia definida e negociada.

No terceiro artigo da série – Dez práticas de sucesso na governança da gestão de pessoas – apontamos os diferenciadores da gestão do conhecimento da organização, que está nas pessoas que a compõem, e a necessidade de alinhamento do desenvolvimento do conhecimento com a estratégia e os objetivos da organização.

No quarto artigo da série – A governança e a gestão ativa dos riscos como oportunidades – tratamos do gerenciamento de risco como a permanente análise de cenários visando aproveitar ao máximo as oportunidades trazidas pelo ambiente externo.

No quinto artigo da série – Planejamento da força de trabalho – tratamos do planejamento e otimização da força de trabalho, o mais crítico de todos os recursos: a alocação ótima das pessoas e da sua inteligência e conhecimento às atividades desempenhadas pelas organizações.

No sexto artigo da série – A política de gestão de riscos do Tribunal de Contas da União – tratamos da adoção pelo TCU de uma política de gestão de riscos simples e efetiva e alinhada com as melhores práticas de auditoria mundiais, fazendo referência explicita ao tratamento das incertezas e aproveitamento das oportunidades.

No sétimo artigo da série – TCU – Resultados do Levantamento Integrado de Governança Organizacional Pública – ciclo 2017 – tratamos da avaliação do método e dos resultados do primeiro levantamento integrado de todas as governanças, realizado pelo TCU.

No oitavo artigo da série – TCU – Referencial básico de gestão de riscos – tratamos da adoção pelo Tribunal de Contas da União de um Referencial Básico de Gestão de Riscos – que privilegia a gestão dos riscos estratégicos e sobre os resultados sobre os riscos operacionais.

No nono artigo da série – Gestão estratégica de riscos: 5 dicas de sucesso – falamos do processo de gerenciamento de riscos na abordagem do COSO – estratégicos, operacionais de comunicação e riscos sobre os resultados medidos nos processos.

Bibliografia

1 Criando Valor Público: gestão estratégica no governo. Mark H. Moore, 1995

2 TCU, Referencial Básico de Governança, 2ª Versão, 2014

3 BPM CBOK V 3.0 Português – Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento, 2013  

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alinhamento de TI

O papel do gerenciamento de projetos no sucesso do planejamento estratégico da organização

Este artigo discute o quanto o gerenciamento inadequado dos projetos tem um impacto negativo na execução das estratégias e no atingimento dos objetivos estratégicos da organização.

alinhamento estratégico

Original publicado em http://www.excellence-consultants.com.br/blog

Estratégia é coisa antiga

Estratégia, do grego “strátegos”, não é um conceito recente. Muito pelo contrário, o mesmo data da época das cavernas, quando o homem colocou-se a caçar ou lutar para sua sobrevivência.

Logo após a Segunda Guerra Mundial surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento estratégico, e as organizações passaram a fazer uso do mesmo para definir e aplicar estratégias para alcançar seus objetivos globais.

Naquela época, em que a dinâmica do mundo dos negócios era infinitamente menor, as empresas costumavam definir planejamentos estratégicos rígidos, para horizontes de 5 a 10 anos.

A nova realidade impôs a redução do ciclo de planejamento

Nos dias atuais, a forte concorrência, decorrente do ambiente globalizado de negócios em que vivemos, obriga as organizações a manterem planejamentos estratégicos flexíveis e adaptáveis, com um processo contínuo e ininterrupto, como forma de estarem aptas a empreender as mudanças necessárias para garantir sua sustentabilidade e para se manterem competitivas no mercado.

Passados todos estes anos de experiência, podemos dizer que as organizações “aprenderam” a conduzir seus planejamentos estratégicos. O termo aprenderam encontra-se, porém, entre aspas, pois ainda hoje podemos observar organizações que não possuem um processo sistematizado para elaboração e condução de seu planejamento estratégico ou, entre outras faltas, deixa de conduzi-lo de forma democrática, com a participação do maior número possível de membros da organização.

A questão: como avaliar os resultados?

Uma vez estabelecido o planejamento estratégico da organização, ficava uma pergunta: Como avaliar o desempenho da organização, não somente sob a perspectiva financeira, para medir a efetividade sua e de suas estratégias ?

Esta pergunta começou a ser respondida em 1992, quando Robert S. Kaplan e David P. Norton publicaram um artigo sobre o conceito de Balanced Scorecard no primeiro exemplar da Harvard Business Review.

Vários outros artigos se seguiram até que, em 1996, Kaplan e Norton publicaram o livro “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, no qual resumiram suas descobertas sobre o assunto.

Os fundamentos do BSC

O Balanced Scorecard pode ser resumido como uma metodologia calcada no equilíbrio organizacional, balanceando quatro diferentes perspectivas dos objetivos organizacionais:
– Perspectiva financeira;
– Perspectiva do cliente;
– Perspectiva dos processos internos;
– Perspectiva da Aprendizagem.

A partir de então, passamos a ter a possibilidade de medir a efetividade das estratégias das organizações nas diversas dimensões. Entretanto, os resultados obtidos com os indicadores de desempenho continuaram não se mostrando favoráveis à organização.

O problema: alinhamento e desdobramento

O que estaria acontecendo ? Estariam as estratégias definidas de forma incorreta ? Seriam as mesmas ineficazes para atingir os objetivos globais da organização ? Haveria falhas no processo de planejamento ? A definição ou a medição dos indicadores estaria incorreta ?

Infelizmente, em grande parte das organizações, a resposta para todas esta perguntas é, invariavelmente, “Não”. Então o que estaria acontecendo ?

Um fato que pode ser observado, ainda hoje, em grande parte das organizações, é que os planos de ação, decorrentes do planejamento estratégico, não têm sido tratados como projetos a serem empreendidos para atender às estratégias e aos objetivos organizacionais.

Esta falta de reconhecimento de que seus planos de ação são, na verdade, projetos, muitas vezes grandes e complexos, faz com que a organização os subestime em termos de recursos e gerenciamento, o que culmina com o fracasso dos mesmos e o conseqüente não atingimento dos objetivos globais da organização.

Problemas comuns de gerenciamento precário:

– Gerenciamento inadequado: Os projetos são conduzidos por profissionais inexperientes nesta disciplina, normalmente gerentes operacionais, que estão acostumados, sim, com o gerenciamento de tarefas rotineiras e repetitivas, mas não com o gerenciamento de projetos. Além disto, normalmente os gerentes dos projetos não recebem o “empowerment” necessário para conduzi-los;

Falta de método adequado: As organizações não possuem métodos definidos para o gerenciamento de seus projetos, prejudicando a condução e impedindo a medição de performance dos mesmos, além de não possibilitar um processo de lições aprendidas aos seus términos, proporcionando melhorias ao método utilizado;

Alocação inadequada de recursos: O não reconhecimento formal dos projetos acaba prejudicando o processo de alocação de recursos para os mesmos e integração com as tarefas rotineiras da organização;

Falha no processo de seleção e priorização de projetos: Não existem métodos formais para a seleção e priorização dos projetos, com vistas às estratégias organizacionais, culminando com o empreendimento de projetos que nem sempre estão diretamente relacionados às estratégias e objetivos da organização, em detrimento de outros projetos diretamente relacionados;

Cancelamento de projetos: Muitos projetos são cancelados ou suspensos tomando como base apenas atrasos em cronograma e estouro de orçamento, sem levar em conta outros indicadores de performance e sua relevância no cumprimento das estratégias organizacionais.

A conclusão: é preciso método

Além destes, muitos outros fatos podem ser observados, com certa facilidade, em nossas organizações, o que nos faz pensar que a adoção de modelos e métodos adequados de gerenciamento de projetos constitui-se em um fator crítico de sucesso para o cumprimento do planejamento estratégico, para o atingimento dos objetivos globais e, por fim, para manter a sustentabilidade e competitividade das organizações.

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alinhamento de TI

4 Perguntas que revelam a necessidade de ter um escritório de projetos (PMO) em sua organização

O escritório de projetos tem a função de gerir portfólios e programas em alto nível e é a solução para enfrentar a realidade organizacional, que precisa gerir e otimizar os seus recursos limitados e que precisam ser compartilhados e a falta de metodologia consistente de priorização e repriorização de iniciativas e ações em todos os níveis.

Mas eles também falham no alcance de seus objetivos. Veremos aqui as principais causas e como aumentar a chance de sucesso e reduzir os riscos de falhas.

competitividade
Fonte: adaptado de www.itmplatform.com/br/blog/

O que é um bom Escritório de Projetos (PMO)

Qualquer que seja o tipo de escritório de projetos adotado na sua organização, são quatro os fatores universais indicativos da excelência, que medem os seus resultados:

  1. Fornece clareza: proporciona informação gerencial de suporte à decisão e não esconde nada. É fonte de transparência e de análise inteligente.
  2. Facilita a tomada de decisão: gera informação gerencial de qualidade superior capaz de suportar o processo decisório visando melhorar a tempestividade e a qualidade da decisão.
  3. Inclui as pessoas da organização: atua proativamente na integração das pessoas e no alinhamento dos mais diversos interesses distribuidos em todos os públicos da organização, num processo transparente de governança. Esta integração se inicia na análise de cenários e identificação de oportunidades, proposição, planejamento, priorização e execução de iniciativas e vai até a prestação de contas dos resultados e benefícios das ações de mudança sobre os públicos.
  4. Os seus objetivos e os benefícios esperados são normalmente públicos e compartilhados. A maior dificuldade que os escritórios de projetos enfrentam é a aceitação por parte da organização, quando não são transparentes. Compartilhar a visão é sempre um bom começo.

Estas quatro perguntas podem ajudar a visualizar o futuro do seu escritório de projetos.

  1. Quais projetos devemos seguir? Ou seja, quais são os projetos que nos levam de uma maneira mais eficaz aos nossos objetivos como organização?
  2. Quais projetos devemos autorizar e iniciar? Dentre todas as propostas de projeto prontas para ser iniciadas, quais devemos começar e em qual momento, em função das dependências estabelecidas entre os outros projetos e a disponibilidazde de recursos utilizados e comprometidos?
  3. Quais projetos devemos manter e continuar? Dos projetos em andamento, quais estão entregando o prometido, de acordo com os resultados definidos quando do planejamento e aprovação? E dentre os que não estão entregando os resultados, quais precisam ser mantidos e quais não?
  4. Quais projetos devemos encerrar? Dentre os projetos que não estão entregando os seus resultados, quais devem ser eliminados para que seus recursos possam ser melhor aproveitados em outras oportunidades de mudança e de forma mais alinhada aos objetivos estratégicos?

É para responder as estas questões que o escritório de projetos conecta a estratégia da organização com metodologias de gestão de portfólio e programas de projetos, gerindo a mudança de forma dinâmica e com foco na maximização dos resultados em função dos recursos disponíveis e sempre escassos.

Benefícios gerados por um PMO

O escritório de projetos contribui para muitas funções na organização:

  1. Administração
  2. Organização
  3. Planejamento
  4. Gestão de custos
  5. Gestão de benefícios
  6. Qualidade das bases de dados
  7. Gestão de riscos
  8. Qualidade
  9. Controle de mudança
  10. Gestão de recursos
  11. Gestão da comunicação
  12. Gestão de aquisições
  13. Gestão da documentação

Tipos de escritório de projetos e peculiaridades

A ênfase vai variar em função do tipo e objetivos do PMO:

  1. No escritório de projetos estratégico, o foco maior estará na Administração, Organização e Planejamento e priorização e repriorização de ações;
  2. Já um escritório mais orientado à avaliação de resultados verificados nos processos de trabalho, focará mais na Documentação, Controle de Mudança ou Gestão da Qualidade;
  3. Considere sempre o nível de maturidade gerencial da organização;
  4. Considere sempre o nível de maturidade gerencial do escritório de projetos e das pessoas que compõem a equipe;
  5. Considere sempre os objetivos de curto, médio e longo prazo da governança e do escritório de projetos;
  6. Considere sempre a realidade na qual a organização está inserida os diversos fatores ambientais internos e externos.

Com estes parâmetros e sabendo de onde partimos e onde queremos chegar fica mais fácil definir a velocidade da aceleração da mudança que a governança e o escritório de projetos precisa imprimir na organização.

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10 definições de gestão de processos

Uma definição da gestão de processos ou gerenciamento de processos de negócio, ou ainda BPM (Business Process Management, do Inglês) seria pouco. Por isso, reunimos 10 definições, além de frases e comentários, de de profissionais consagrados no mercado para que você possa ter um entendimento definitivo desta matéria:

original em http://www.venki.com.br/blog/definicao-gestao-processos/

1- Definição de Gestão de Processos segundo Gart Capote

“Gerenciamento de Processos de Negócio é uma abordagem disciplinar para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócios, automatizados ou não, para alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos da organização”.

Numa linguagem mais direta e informal, este mesmo autor complementa:

“O BPM trata e serve para melhorar a forma como os negócios das organizações são realizados e administrados”.

2- Definição de Gestão de Processos segundo O Guia BPM CBOK

“Gestão de Processos de negócio ou BPM – Business Process Modeling é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar (ou projetar), executar, medir, monitorar e controlar processos de negócio, automatizados ou não, para alcançar consistência e resultados alinhados aos objetivos estratégicos da organização, envolvendo, ainda, com ajuda de tecnologia, formas de agregar valor, melhorias, inovações e o gerenciamento dos processos ponta a ponta, levando a uma melhoria do desempenho organizacional e dos resultados de negócios”. (2009)

3- Definição de Gestão de Processos segundo Gregório Varvakis

“O gerenciamento de processos é a definição, análise e melhoria continua dos processos com objetivo de atender as necessidades e expectativas dos clientes”.

Veja também: O que é gestão de processos organizacionais?

4- Definição de Gestão de Processos segundo John Jaston e Johan Nelis

“BPM é a realização dos objetivos de uma organização através da melhoria, do gerenciamento e controle dos seus processos de negócio essenciais”.

5- Definição de Gestão de Processos segundo o Gartner Group

“BPM define, torna possível e gerencia a troca de informações nas organizações através da visão semântica de um processo de negócio, envolvendo empregados, clientes, parceiros, aplicações e bancos de dados.”

Num estudo desenvolvido por Teresa Jones e John Dixon em 2011, o Gartner Group considera:

“BPM é uma abordagem de gestão que requer que as organizações se tornem orientadas a processos e que reduzam a sua dependência das tradicionais estruturas funcionais e territoriais”.

6- Definição de Gestão de Processos segundo DeToro e McCabe

Gestão por processos é  “uma estrutura gerencial orientada a processos, em que gestor, time e executores do processo são todos executores e pensadores enquanto projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e redesenham seu sistema de trabalho em alcançar melhores resultados”

Confira: Gestão de processos de negócios BPM – Qualidade que gera produtividade

7- Definição de Gestão de Processos segundo Shane Schick

“BPM é a habilidade de entender e controlar as muitas partes de um processo complexo”.

8- Definição de Gestão de Processos segundo José Osvaldo de Sordi

“Um dos objetivos da prática administrativa da gestão por processos é assegurar a melhoria contínua do desempenho da organização, por meio da elevação dos níveis de qualidade de seus processos de negócios”.

9- Definição de Gestão de Processos segundo Rafael Scucuglia

“Conceitualmente, a gestão por processos significa muito mais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais. Significa muito mais do que apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a identifique […] Resumindo: toda organização é um sistema. Ou seja, funciona como um conjunto de processos. A identificação e o mapeamento destes processos permitem um planejamento adequado das atividades, a definição de responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponíveis”.

Veja mais: Gestão de processos versus gestão por processos

10- Definição de Gestão de Processos segundo William J. Kettinger e Varun Grover

“Gestão de processos é um programa que envolve a formalização ou institucionalização do planejamento, estruturação e avaliação dos processos, de forma radical (Reengenharia) ou incremental (melhoria contínua). […] as empresas que se engajarem na gestão de processos devem aplicar múltiplos métodos para coletar informações, redesenhar e acessar seus processos”.

 

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engajamento

Gestão por competências – entenda o passo a passo

Entendamos como competência a aplicação do capital intelectual disponível na organização que é criado e mantido pelas pessoas que constituem a organização. Aplicação, portanto. Fim e não meio.

por Joel Solon Farias Azevedo, sócio-diretor da ProValore

O conceito

Competência no Brasil tem interpretação ambígua: equivale a ser competente e dar conta de fazer alguma coisa como deve ser feita, e também de ter a atribuição e a delegação do poder necessário para fazer algo.

E aí já começou a confusão, que esclareceremos aqui.

Entendamos como competência a aplicação do capital intelectual disponível na organização que é criado e mantido pelas pessoas que constituem a organização. Aplicação, portanto. Fim e não meio.

Nós já falamos disto num artigo anterior sobre esta disfunção no entendimento, principalmente na academia e no serviço público brasileiro, naturalmente acomodados. Veja mais em Gestão por competências, o que é e o que será.

A justificativa

O mundo muda cada vez mais rápido. Tão rápido, que gerações anteriores possuem uma dificuldade enorme em acompanhar. Com as organizações é a mesma coisa.

O ciclo da mudança foi acelerado, o que significa que se a sua organização está mudando numa velocidade inferior à velocidade de mudança externa, ela já está obsoleta e tende à rápida extinção.

Peter Senge explicou isto no ótimo livro A Quinta Disciplina, conceituando a organização que aprende como condição para sobreviver, precisando reinventar-se em ciclos cada vez mais curtos. Veja mais em As cinco disciplinas de Peter Senge.

O método completo

O modelo em si é bastante simples, mas tem muitos riscos envolvidos. Inclusive de ser usado para a replicação do passado e manutenção do status quo, quer dizer, piorar ainda mais o vetor de não mudança nas organizações.

Vamos a ele, no passo a passo:

  1. Definição da estratégia – A estratégia é presente e futuro, é fazer a escolha no presente do que não fazer no presente e no futuro e do que fazer no futuro e quais resultados entregar no futuro.
    Risco associado – a estratégia não representar a priorização e um desafio de mudança na velocidade necessária, perpetuando a organização no seu passado.
  2. Definição da cadeia de valor – A cadeia de valor é a definição clara e a priorização dos macroprocessos de negócio da organização e de seus processos de apoio e de gerenciamento.
    Risco associado – a não priorização e a manutenção de processos com desempenho insuficiente para alcançar os resultados prometidos na estratégia.
  3. Definição e quantificação dos resultados em metas – As metas devem tangibilizar o desafio para assim permitir o acompanhamento do alcance dos resultados, resultados estes medidos nos processos.
    Risco associado – a definição de metas insuficientes para o alcance dos resultados definidos na estratégia.
  4. Ajuste nos processos para entrega dos resultados futuros – Os processos devem ser permanentemente ajustados para entregar os resultados prometidos na estratégia para o ciclo seguinte.
    Risco associado – em organizações não orientadas a processos e resultados e infelizmente orientadas a procedimentos e sem uma cultura de inovação e de atualização, os procedimentos tendem à perpetuação da mesmice e do passado, tendendo a estar sempre desatualizados ou obsoletos.
  5. Definição das competências futuras requeridas – as competências requeridas e o grau de atendimento ano a ano são função dos resultados a serem entregues nos processos.
    Risco associado – não priorização das competências requeridas tendo como resultado a medição e cobrança do que não precisa, enquanto o que precisa não é medido, avaliado, ou reconhecido. Entenda este problema lendo este artigo dos pesquisadores da USP – Alinhando estratégia e competências.
  6. Definição das competências futuras requeridas para cada posto de trabalho – somente a partir da definição do requisito futuro do capital humano a ser aplicado em cada posto de trabalho, teremos condição de realizar a avaliação de desenvolvimento e de potencial.
    Risco associado – a não definição ao nível do posto de trabalho ou a definição de requisitos fracos para o presente perpetuam a organização no passado, satisfazendo-se com desenvolvimento inferior ao necessário para alcançar os seus resultados.
  7. Definição do modelo de avaliação de desempenho – avaliar desempenho é função de empenho, quer dizer, depende de uma negociação coletiva anterior ao início do ciclo, de priorização e quantificação dos resultados. Um bom exemplo neste sentido é o de um tribunal destacado a nível nacional, o Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região, do Pará e Amapá. Veja um exemplo de acordo de trabalho, lá chamado de Plano de Contribuição. Veja mais informações sobre esta negociação em TRT-PA/AP realiza alinhamento estratégico da VT de Breves.
    Risco associado – não existe avaliação de desempenho sem empenho. Toda e qualquer avaliação de desempenho póstuma sem o acordo anterior de resultados é injusta ou inócua.
  8. Avaliação de desempenho coletiva e não individual – É a simples apuração dos resultados obtidos em relação aos resultados negociados ao final do ciclo de avaliação. E sempre coletiva, a mesma nota para todos da unidade, numa escala não de um a dez, mas sim de um a vinte, para poder identificar os desvios positivos de desempenho acima do esperado. Que no modelo de gestão de competências chamamos de gap positivo, determinante para a prática da meritocracia.
    Risco associado – incorrer no erro da avaliação individual em substituição à coletiva. A promoção da individualidade destrói a cultura colaborativa na organização enquanto promove uma competição agressiva e desnecessária entre os colaboradores, agravando o problema do individualismo e egoísmo associado à retenção do conhecimento, comportamentos negativos e bem conhecidos do brasileiro.
  9. Definição do modelo de avaliação de desenvolvimento e potencial – É a aplicação do modelo em uma visão 3D: as competências no primeiro, na coluna os níveis de cargo ou responsabilidade e na célula o requisito, como na imagem abaixo, de um exemplo da Petrobrás.
    Risco associado – requerer um nível inferior ao necessário para o alcance dos resultados para o ciclo, e assim perpetuar a organização no presente ou no passado.

    Fonte: Gestão de Competências na Petrobras, de Alexandre Alcântara Schmidt
  10. Execução do processo de avaliação de desenvolvimento e potencial no início do ciclo – Esta avaliação tem por objetivo identificar potenciais e negociar o desenvolvimento futuro de forma a alinhar os interesses pessoais e organizacionais. Desta avaliação resulta o Plano de Desenvolvimento Individual, a tangibilização do acordo de desenvolvimento entre a organização e o seu colaborador. Uma boa referência para este processo é a descrita na Resolução 92 do Conselho Superior da Justiça do Trabalho.
    Risco associado – de avaliadores mal preparados interpretarem erroneamente que se trata de uma avaliação para o passado ou presente e não futuro, tratando apenas de déficits do passado e presente e não em relação aos requisitos do posto de trabalho e da carreira no futuro.
  11. Gerenciamento da prontidão do capital humano – a partir dos resultados das avaliações de desempenho, desenvolvimento e potencial, a organização tem condições de enxergar a disponibilidade de competências em todos os níveis, da organização, dos processos, das unidades e das pessoas. E pode, a partir de então, praticar meritocracia de fato, orientando a premiação e distinção para os desvios positivos, mas principalmente melhorando a qualidade da alocação em cargos gerenciais e técnicos.
    Risco associado – concordar com baixos níveis de desempenho e de desenvolvimento, insuficientes para garantir a entrega dos resultados prometidos na estratégia.


    fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton, Medindo a prontidão estratégica de ativos intangíveis, HBR, 2004
  12. Avaliação da qualidade da alocação – a partir do cruzamento dos resultados das avaliações de desempenho, desenvolvimento e potencial, a organização identifica as oportunidades de movimentação lateral e vertical para seus integrantes e faz a realocação das pessoas conectando requisitos dos cargos e perfil de competências do ocupante, reduzindo assim as distorções das políticas clientelistas de distribuição e ocupação de cargos, ao mesmo tempo que profissionaliza seus quadros e reconhece os méritos individuais.
    Risco associado – de não melhorar a qualidade da alocação e frustar as pessoas qualificadas e preparadas para assumir mais responsabilidades – os talentos da organização, agora identificados, não aproveitando o seu potencial. A consequência é a perda para as outras organizações destes talentos tão raros e tão caros, enquanto a organização não evolui na velocidade necessária.

Conclusão

A alocação ótima representada pelo sonho de colocar a pessoa certa na hora certa e no lugar certo é possível. São grandes as barreiras na organização brasileira, na maioria representadas pelos detentores de poder do modelo patrimonialista atual que induz à não avaliação em todos os níveis, dos resultados, dos processos e das pessoas. São estes os obstáculos que precisamos vencer. E rapidamente.

 

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