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Falando dos impactos que uma crise financeira traz para os negócios e como tirar proveito de uma fase turbulenta, Robert Kaplan, professor da Harvard Business School e criador do Balanced Scorecard (BSC), ferramenta estratégica para gestão do desempenho, iniciou sua palestra no Seminário HSM, no dia 7 de outubro. “Sempre gosto de voltar ao Brasil e atualizar os conceitos mais atuais de BSC que desenvolvemos em Harvard. Quero compartilhar conceitos desenvolvidos e aplicados por grandes corporações do hall da fama do BSC”, afirma.
Fazendo uma reflexão sobre a crise financeira global que afetou o mundo todo há dois anos, Kaplan ressaltou que essas eras turbulentas são sadias para sistemas capitalistas. Quando as coisas vão bem e o sol brilha, as empresas tendem a se acomodar. E são nestes momentos que a empresa não pode mais fazer tudo o que fazia antes, e as decisões sobre o que focar tendem a ser aflitivas. “John Kennedy já dizia que a maré cheia eleva todos os navios. Porém quando a maré recua, descobrimos quem estava nadando nu. Em uma economia, acontece algo semelhante. Uma boa economia eleva o valor de todos os produtos e serviços. Mas, quando vem a crise, a empresa que não tem um bom modelo de negócio não se sustenta”, afirma.
Antes de começar a cortar e reduzir custos é importante que as empresas descubram onde está ganhando e perdendo dinheiro e onde não é interessante reduzir, aconselha Kaplan. Para ele, muitas consultorias têm abordagem errada. À medida que as consultorias ajudam as empresas a reduzir custos, estão olhando apenas pelo lado financeiro e tendo uma visão horizontal, sem fazer ideia daquilo estão reduzindo. A melhor visão neste caso deveria ser a vertical. Ver os produtos de maneira individual e conseguir enxergar o que é ou não rentável. Kaplan coloca alguns pontos que ajudam a medir a lucratividade do cliente.
Clientes não lucrativos ou deficitários demandam:
1 – Amplos descontos e abatimentos.
2 – Pedidos de produtos customizados.
3 – Pedidos de pequenas quantidades.
4 – Chegada imprevisível de pedidos.
5 – Entrega customizada.
6 – Mudanças no modo de entrega.
7 – Processamento manual.
8 – Intenso suporte pré-venda (recursos técnicos, de marketing e de vendas).
9 – Intenso suporte pós-venda (instalação, treinamento, garantia, atendimento de campo).
10 – Necessidade de estoque especializado.
11- Pagamento retardado (muitas contas a receber).
Já os clientes altamente lucrativos demandam:
1 – Nenhum desconto ou abatimento.
2 – Pedidos de produtos-padrão.
3 – Pedidos de grandes quantidades.
4 – Chegada previsível de pedidos.
5 – Entrega-padrão.
6 – Nenhuma mudança no modo de entrega.
7 – Processamento eletrônico (EDI).
8 – Pouco ou nenhum suporte pré-venda (preços e pedidos padronizados).
9 – Nenhum suporte pós-venda.
10 – Pouco suporte de estoque exigido.
11 – Pagamento no prazo.
Com esta cascata de preços, todos os descontos e abatimentos concedidos a clientes específicos tornam-se visíveis. “Muitas pessoas acham que o mundo se baseia somente na regra dos 20 x 80. Isso não acontece com os lucros. Em alguns casos, 20% dos clientes mais lucrativos geram 180% dos lucros. Enquanto 20% dos clientes menos lucrativos geram perda de 80% do lucro líquido. Chamamos esse exercício de curva da baleia, típica da lucratividade acumulada do cliente”, explica o professor da Harvard.
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