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As 3 competências do crescimento sustentável: Ciência, Tecnologia e Inovação

O desenvolvimento de competências para ciência, tecnologia e inovação (CTI) é algo fundamental. Mais: é urgente e deve ser priorizado para a transformação da realidade socioeconômica brasileira.

Futuro

por Luciano Sahtler em desafiosdaeducacao.com.br

Durante meus estudos de mestrado e doutorado, tive o privilégio de conviver com pesquisadores que, à sua profunda erudição e elevado rigor científico, somavam uma visão instigante de mundo, que mobilizava estudantes a refletirem sobre si mesmos e sobre a sociedade.

Um desses mestres foi o economista Ladislau Dowbor, cuja história de vida se soma a uma vastidão de conhecimentos e profícua produção científica – características que o permitem ser reconhecido internacionalmente. Seu foco principal? Enfrentar a pobreza e combater a desigualdade. Via de regra, Ladislau não é considerado simpatizante das políticas defendidas pelo Banco Mundial e outros órgãos multilaterais. Mas sempre teve abertura intelectual o suficiente para analisar os dados publicados por essas instituições – seja para refutar, criticar ou demonstrar fatos que saltavam aos olhos.

Na mesma linha crítica do mestre Ladislau, quero refletir sobre uma de 2008, escrita por autores designados pelo Banco Mundial, com o título “Science, technology, and innovation: capacity building for sustainable growth and poverty reduction”. Na data em escrevo está disponível para download aqui.

O trabalho advém do Fórum Global de Ciência, Tecnologia e Inovação, realizado em fevereiro de 2007, nos Estados Unidos. O objetivo foi discutir estratégias, programas e políticas para ampliar a capacidade científica, tecnológica e de inovação nos países empobrecidos, para promover o crescimento sustentável e, consequentemente, a redução da pobreza. Vejamos alguns tópicos:

  • Redução de pobreza e caminhos para alcançar os Objetivos de Desenvolvimento Sustentáveis promulgados pela ONU – Para que consigam aplicar Ciência, Tecnologia e Inovação  na resolução de seus problemas, as comunidades locais devem ser participantes ativas no processo de desenvolvimento – e não meramente destinatários passivos da tecnologia desenvolvida por outros povos. O empreendedorismo e as habilidades de marketing também são importantes. Mas sem a capacidade de desenvolver soluções tecnologicamente superiores ou inovadoras, ambas serão competências que não garantirão sucesso na construção das capacidades produtivas dos países.
  • Ampliação do valor agregado aos recursos naturais exportados – Embora possa parecer paradoxal num primeiro momento, muitos economistas consideram a oferta abundante recursos naturais como um potencial problema. O raciocínio sugere que a abundância desacelera o crescimento e dificulta a diversificação econômica. É preciso escapar desse ciclo vicioso. Para isso, os países têm que desenvolver competências adequadas de CTI para que as organizações locais tenham a capacidade de produzir e exportar mais bens e serviços de maior intensidade tecnológica. Fundamental é que cientistas, empreendedores e demais trabalhadores estejam aptos para executar tarefas mais complexas, que pedem melhor formação e espaço para a criatividade.
  • Atualização tecnológica e captura da vantagem do retardatário – Os países empobrecidos são, atualmente, os retardatários tecnológicos – uma desvantagem frente aos países ricos no que diz respeito à capacidade em CTI. Porém, isso não significa uma condenação permanente que empurre as nações pobres para trás. É possível diminuir o fosso e recuperar terreno se houver aprendizagem, convertendo o atraso em vantagem. Por exemplo: os retardatários não têm que inventar a maioria das tecnologias de produção ou processos a serem adotados. Nem precisam começar com a tecnologia mais antiga e trilhar o mesmo histórico de progressão que os países mais ricos seguiram. É possível saltar e mover-se diretamente para as tecnologias mais avançadas. Essa rápida progressão tecnológica pede o desenvolvimento interno da capacidade de encontrar tecnologias existentes, adaptá-las para uso local e incorporá-las ao processo produtivo. É o que a China tem feito nas últimas décadas.
  • O papel da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) – Já existem muitas tecnologias que podem colaborar para reduzir a pobreza, agregar valor às exportações e atualizar a proficiência tecnológica da população em nações empobrecidas. É comum que muitas estejam com seu uso difundido nos países ricos. Portanto, uma das primeiras tarefas no desenvolvimento da CTI deve ser voltada ao uso e adaptação das tecnologias existentes. Para a maioria, isso requer o desenvolvimento de competências técnicas e profissionais no campo das ciências, tecnologias, engenharias, artes e matemática – conhecido pela sigla em inglês Steam. Não significa a ideia de que nenhum papel há para P&D nas fronteiras do conhecimento. Mas somente que os dois tipos de esforços devem estar previstos nas políticas públicas e iniciativas privadas de inovação.

Dentre as conclusões principais do Fórum, destaco:

O Ensino Fundamental de boa qualidade é essencial, mas não suficiente.

Nenhum país terá condição de melhorar suas condições socioeconômicas se não cuidar da qualidade e inclusão no Ensino Médio e na Educação Superior. O pensamento que defende serem os salários baixos um diferencial competitivo não se sustenta diante da crescente automação dos trabalhos manuais e repetitivos.

A centralidade das mulheres para a redução da pobreza exige

que o combate à Desigualdade de Gênero seja priorizado nas estratégias para o desenvolvimento das competências para CTI.

Desenvolver competências para CTI é muito mais do que focar apenas em tecnologias de ponta.

As necessidades locais em países empobrecidos pedem um olhar também para as questões mais básicas, tais como saneamento básico, economia ambiental, doenças tropicais, desnutrição e combate à violência. Soluções intensivas de tecnologia concebidas ou adaptadas para temas como esses têm elevado potencial de gerar maior prosperidade e competitividade.

DIMENSÕES DA CAPACITAÇÃO EM CTI

O infográfico a seguir apresenta quatro dimensões necessárias à capacidade para a CTI: pessoas competentes; empreendedorismo, organizações e ecossistema de inovação. Confira abaixo:

Mesmo que um país empobrecido aumente drasticamente o tamanho, a qualidade e seu esforço de pesquisa, é improvável que o sistema local de P&D gere mais do que uma pequena fração do total de conhecimento necessário para mudar a matriz socioeconômica. Portanto, a maioria do conhecimento que qualquer nação vai precisar será produzido por outros.

Como resultado, o desenvolvimento da capacidade de identificar, localizar, adquirir, adaptar e adotar esse conhecimento existente deve ser um componente indispensável da capacidade em CTI.

E a capacidade de produzir e usar novos conhecimentos por meio de P&D? Bem, ela implica na capacidade de conduzir a pesquisa básica de alto nível, sozinhos ou em parceria com os principais institutos globais de P&D. Ou ser capaz de encontrar novas maneiras de resolver problemas locais como, por exemplo, sistemas de filtragem de nanotecnologia para fornecer água potável ou biogás como alternativa energética.

O Brasil deve eleger a capacitação em CTI como uma de suas prioridades. Não há outro caminho, a não ser mudar a forma como são administrados os sistemas de educação, para incorporar também nestes a inovação – na gestão, nas parcerias, nas metodologias, nos conteúdos, nos espaços e nas relações.

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Estratégias de sobrevivência: A competição pelo futuro, a camuflagem de fraquezas e o problema do ajuste excessivo

As expressões oil cursedoença holandesa e paradoxo da abundância designam distorções associadas à fartura de riquezas naturais, isto é, o efeito prejudicial sobre o desenvolvimento de certas competências, derivado da presença de condições favoráveis excepcionais. Na verdade não é a presença de riquezas em si que torna inevitáveis os problemas, e sim a acomodação que leva a tomar decisões com base em uma visão míope da realidade, a inibir o preparo necessário para enfrentar mudanças.

por José Luiz Neves, no LinkedIn

Forças e fraquezas

Na verdade, as forças que explicam a competitividade das empresas em um mercado também explicam suas fraquezas. A natureza, a combinação e o funcionamento das forças competitivas muitas vezes explicam a presença de vulnerabilidades porque aquilo que funciona como ponto forte sob certas condições pode se transformar em um empecilho ao crescimento em momento posterior.

Entender a dinâmica de um setor e as tendências pode ajudar a diferenciar as competências; e avaliar, entre aquelas que se fazem presentes, quais são as que determinarão a posição competitiva e quais outras, embora tenham sido úteis no passado, não contribuirão para que fique em melhor condição para competir.

Quando o retrovisor não é um bom guia

Certas condições favorecem o desequilíbrio do desenvolvimento dos processos internos, ao tornar possível que o avanço do negócio aconteça mesmo sem a presença de certas capacidades.

Quando se alteram as circunstâncias, os fatores que ajudaram a consolidar a posição da empresa assumem sinal invertido e deixam evidente o despreparo; transformam-se em obstáculos à mobilidade, isto é, em obstáculos à eventual ocupação de outro mercado porque a empresa deixou de desenvolver a capacidade de operar sob condições diferentes das conhecidas. Capacitações e flexibilidade que poderia ter desenvolvido e facilitariam a presença em outros nichos não se fazem presentes e exigirão esforço redobrado para que ela se mantenha competindo.

Do micro ao macro

É um fenômeno semelhante ao que acontece com a economia de certas nações: sob condições naturais favoráveis, por proteção produzida artificialmente ou regramentos que conferem vantagem competitiva, deixam de se preparar para um momento posterior em que outras capacitações são necessárias.

No caso das empresas, é mais comum que deixem de aproveitar o tempo para se qualificar, capacitar colaboradores, desenvolver padrões aceitáveis de governança e se organizar internamente. Com o passar do tempo o gap se acentua, porque corrigir a situação depende justamente de pôr em ação as qualificações que não se tem.

Do macro ao intermediário

Em certas regiões (Louisiana, Níger, Venezuela, Iraque) em que a abundância de recursos naturais se associou a menores taxas de crescimento do que a que se tem em economias carentes desses mesmos recursos.

Quando políticas inibem o processo de industrialização, favorecem ineficiência, protegem interesses localizados em detrimento do conjunto e direcionam gastos para ações que não estimulam o crescimento, as organizações podem seguir uma trajetória de desequilíbrio, baseada em vantagens que não se sustentam e em detrimento da alocação de recursos em projetos estruturantes. Em certas regiões do Brasil, o mero aceno gerado pela expectativa de ganhos futuros no setor petrolífero produziu distorções nas contas públicas, no direcionamento de investimentos, no mercado de trabalho e na condições do segmento imobiliário. Em resumo, a acomodação gera despreparo.

Despreparo por overfitting

A inadaptação a novas condições deriva do ajuste excessivo às anteriores, em um processo marcado por inconsistência dinâmica, isto é, a posição de um momento não se revela adequada às exigências do momento seguinte, porque a organização não lidou como deveria com a dificuldade de reverter os efeitos de certos predicados ou com a ausência de outros. O exagero na adaptação a certa situação levou à dificuldade de se adaptar em um momento posterior.

Tão ajustado que deixou de ser bom 

As áreas de estudos estatísticos, redes neurais e machine learning fazem uso de um termo que ajuda a entender certo tipo de fenômeno: überanpassung (ou overfitting, em inglês): o sobreajuste que se tem quando um modelo se mostra excessivamente ajustado a desvios; a despeito da alta precisão que venha a ter, fica prejudicada capacidade de predição.

Para resolver o problema é preciso rever a importância conferida aos parâmetros usados, mantendo no modelo somente as variáveis relevantes. Raciocinando analogamente, em se tratando de modelo de negócio teríamos de discernir entre aquelas variáveis que poderão determinar a sustentação da posição competitiva e as demais; incorporar elementos demais ao modelo pode ser contraproducente.

É preciso saber escolher o que deve ser mantido

Em face dos movimentos que ocorrem na arena competitiva, cabe a quem toma decisões se perguntar sobre a medida em que certas características, se desenvolvidas, restringirão o campo de ação da empresa no futuro por inibir a evolução de outras competências. Certas opções conscientes, omissões ou atitudes de acomodação podem situar a organização distante do ponto em que deveria estar para poder executar as jogadas seguintes.

Quando o antigo não se sustenta mas o novo ainda não nasceu: um exemplo

Entre vários exemplos de uma lógica de funcionamento que se ressente da qualidade dos resultados que gera e do grau de estabilidade que produz, o caso do setor de saúde suplementar é elucidativo. Ele é formado por entidades fornecedoras de serviços, diagnósticos e materiais; mediadores de atendimento que também gerem o risco indireto; empresas contratantes de usuários que fazem mediação em um segundo nível; e os usuários finais.

É um conjunto que funciona orientado pela quantidade e valor do fornecimento de serviços, e dos elementos que o acompanham; e no qual parte da parcela de ganho auferida individualmente se vê aumentada pela própria ineficiência do conjunto, pela busca de componentes de custos mais complexos e mais caros; pela desigualdade entre os agentes; e por desperdícios.

Impraticável manter o antigo; difícil competir no novo

Há diferenças expressivas entre os players em ação, no que diz respeito às competências desenvolvidas e à capacidade de se adaptar a novas condições. Alguns deles se especializaram em operar com baixas margens cortando custos e limitando funções internas. Quando necessitarem de competências robustas para gestão da eficiência, práticas consolidadas de governança, capacidade de gerar informações confiáveis para tomada de decisão e apresentar um modelo de expansão dotado de escalabilidade e padronização já testada, poderão perceber que outros players terão se adiantado com relação a aspectos como estes.

Adaptados às condições antigas de operação, deverão se ressentir de mudanças fora de seu controle. Para competir em um cenário diferente, terão de compensar suas deficiências, o que demanda certo volume de recursos e tempo que dificilmente terão justamente porque os concorrentes estarão à frente no tempo, e porque potenciais investidores exigirão justamente competências ligadas a governança e informações confiáveis que talvez não sejam capazes de oferecer dentro de um prazo aceitável.

Barreiras fracas à entrada são convites

Em certos segmentos, as barreiras à entrada são fracas e se referem a aspectos não-essenciais do negócio. Na região norte da Região Metropolitana de São Paulo, por exemplo, dificuldades de acesso físico local, predomínio de clientes de baixa renda, carências da estrutura de serviços públicos e de segurança têm funcionado em certa medida como inibidor de concorrência por restringir a presença de gestores e investidores.

A eficácia de fatores limitantes como estes tende a ser instável se considerarmos que se têm sido criados instrumentos para monitoração e realização de negócios à distância e que novos arranjos de negócio podem viabilizar a exploração de mercados antes tidos como não promissores. Um território antes considerado inóspito pode passar a gerar interesse por um player instalado em outro território ou por um investidor que queira começar a operar no segmento.

É preciso buscar uma posição melhor para o embate

O futuro será determinado pela capacidade de se amoldar a novos contextos que a entidade compreenda e tenha como se preparar para lidar. A preparação compreende não só desenvolver competências, mas também criar condições e desenvolver meios para dispor dos recursos necessários no futuro.

Se até hoje foi possível operar com uma gestão de eficiência medíocre, monitoração desleixada, controles fracos, critérios de glosa mal definidos e maus acordos com os demais agentes, pode ser que certos elementos venham a significar dificuldades em continuar a operar e se expandir; entre eles a presença de novos padrões epidemiológicos e a evolução natural do perfil demográfico dos usuários, assim como a manutenção da lógica dos indutores de demanda do mercado e de recompensa dos agentes.

Os palcos são diferentes mas as forças são as mesmas

A lógica de uma parte também está presente nas outras 

É possível perceber os problemas de ter se adaptado ao passado ao examinar um segmento do mercado que sirva de base para a análise do conjunto. Mesmo quando a amostra não contém todas as características do conjunto maior, ela pode ter dentro de si a interação de forças que em essência são as mesmas que atuam sobre o conjunto.

Em outras palavras, mesmo que um segmento tenha suas peculiaridades, a partir dele podemos entender os fatores que influenciam o todo e sua dinâmica. Além de ser mais fácil o exame de uma parte do conjunto, alguns dos elementos dignos de interesse podem nela estar acentuados, ajudando no trabalho de análise ao salientar e simplificar o entendimento das relações entre os agentes.

A partir dessas relações, fica mais fácil entender tendências da indústria, o sentido da evolução e os determinantes de desempenho futuro. Para que seja mais completo, o exame depende de poder estabelecer também as diferenças entre a parte estudada e as outras partes, naquilo que cada uma tem de específico.

Às vezes as barreiras à entrada são muros baixos

O caso do nicho de serviço de saúde complementar da região Norte da Grande São Paulo é exemplar. Nele dificuldades aparecem com certa nitidez e intensidade elementos-chaves da evolução do mercado. O segmento de saúde voltado para a classe C teve ascensão notável até 2013. Os mesmos elementos que levaram a seu crescimento agem agora em sentido contrário. A estratégia empregada até 2013 pode não se revelar suficiente para lidar com a nova situação.

Os players desta região atendem um grupo de clientes cujo poder de compra tem, na média, se enfraquecido; ao invés de migrar para o setor privado para fugir da baixa qualidade do serviço público, os usuários seguem na direção inversa. Ter-se conformado a eles, suas necessidades e particularidades trouxe acomodação para certos players, porque em momento mais favorável era mais fácil sobreviver sem verdadeiramente praticar uma boa gestão da eficiência e sem oferecer realmente serviços mais avançados ou de melhor qualidade, uma vez que outros concorrentes não consideravam tão vantajoso ou conveniente dirigir esforços à conquista daquele território.

Para os players que atuavam nele, a posição assumida pelos concorrentes de fora funcionava como uma proteção. Internamente, perceberam-se menos motivos para que processos fossem estruturados e a qualidade das informações para tomada de decisão fosse boa. A ausência de certas competências não se colocava como obstáculo sério à atividade porque as antigas condições de funcionamento funcionavam como um lubrificante e tornavam possível obter margens estreitas porém aceitáveis de lucros, com resultados subotimizados mas suficientes para a sobrevivência do negócio.

Adaptação é uma coisa diferente de adaptabilidade 

Uma organização pode estar conformada ao ambiente em que opera e a um conjunto de problemas porque se acostumou a eles, porque conseguiu se preparar ao longo do tempo ou porque encontrou condições favoráveis a certo grau de acomodação. Entretanto, estar em condições e posição de poder se adaptar rápida e suficientemente quando as condições se alterarem é algo que pode ter desenvolvido ou não, e seu ajuste presente a condições conhecidas não significa que terá prontidão para fazer novos futuros ajustamentos na sua estrutura e na forma de funcionar.

Certa consciência de quão ajustado ao passado se está, e das dificuldades em se reinventar quando necessário, deve fazer parte do processo de crítica e autocrítica. Uma visão adequada depende de discernimento e capacidade de diagnóstico, uma visão clara do que acontece dentro e fora da empresa, boas informações e a capacidade de trabalhá-las. Em maior ou menor grau, essa necessidade sempre esteve presente entre competidores; para aqueles que operam em ambientes em que a rivalidade da competição é intensa, movimentos de concentração são visíveis e as relações entre os agentes são assimétricas, atentar para a questão se torna especialmente importante.

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Aqui jaz uma empresa que sofria da “Síndrome de Gabriela”, ou 40 formas de acabar com a sua organização

Ela resistia às mudanças necessárias, não inovava, não resolvia os problemas e só procurava culpados. Está morta.

por Edson Miranda da Silva, no LinkedinPulse

Aqui jaz uma empresa que sofria da “síndrome de Gabriela“, ela resistia às mudanças necessárias, não inovava, não resolvia os problemas e não conformidades da empresa e dos clientes e só procurava culpados, não respeitava os clientes, funcionários e fornecedores, não combatia os desperdícios, não reduzia os custos, não se preocupava com a qualidade dos produtos e serviços e muito menos com o pós-venda, tinha péssima produtividade e se aproveitava do elevado número de desempregados para exigir muito na contratação e depois oferecer um salário ridículo.

Ela não resistiu a concorrência, a clientes mais exigentes, a elevada carga tributária e um governo que só atrapalha as empresas. “Eu nasci assim, eu cresci assim, e sou mesmo assim, vou ser sempre assim… Gabriela… sempre Gabriela” 

40 dicas de como Quebrar e Falir uma empresa na crise e em qualquer época..

Seria cômico se não fosse trágico, mas muitas organizações brasileiras praticam os absurdos abaixo, de forma consciente e passiva. Se sua organização pratica e convive na boa com algumas destas situações, cuidado, resolva e elimine a situação antes que seja tarde para você e/ou sua empresa.

1) Não respeite e engane seus clientes, não cumpra os prazos de entrega, forneça produtos e serviços de qualidade inferior, prometa e não cumpra e não resolva os problemas dos clientes;

2) Não controle e não reduza os custos;

3) Não controle, elimine e não reduza os desperdícios;

4) Resista as mudanças necessárias;

5) Não inove, continue fazendo as coisas sempre como foram feitas;

6) Não resolva os problemas e não conformidades da sua organização;

7) Ao invés da solução, procure culpados;

8) Não treine, não qualifique e trate mal os seus empregados;

9) Contrate pessoas sem a mínima qualificação e experiência;

10) Não promova melhorias em todos os seus processos organizacionais desde vendas até a expedição de produtos;

11) Alimente dentro da sua organização as fofoquinhas, as intrigas, o disse me disse, a rádio peão, a falsidade, a discórdia entre pessoas e processos, a falta de ética, etc.;

12) De atenção as pessoas que reclamam e não fazem nada para resolver os problemas e não conformidades;

13) Trate mal, ofenda e chame de chato os colaboradores que querem inovar, melhorar, resolver os problemas da organização;

14) Compre do fornecedor mais barato;

15) Trate mal seus fornecedores;

16) O importante é somente vender e produzir, qualidade e produtividade é besteira;

17) Não controle todas as etapas do processo desde vendas até a expedição, deixe que o seus clientes façam o controle;

18) Não crie um ambiente de confiança, cordialidade e respeito mutuo, trabalho em equipe é perda de tempo e bobagem;

19) Segurança, limpeza e organização é frescura;

20) Demita ou perda os seus melhores colaboradores, aqueles que realmente querem inovar, resolver os problemas e não conformidades, promover melhorias, etc.;

21) Não procure inovar e vender solução aos seus clientes, deixe que a concorrência faça;

22) Continue utilizando métodos artesanais de controle ou receitas caseiras de controle “Excel, Word”, a tecnologia da informação disponível são recursos caros e não valem a pena investir;

23) Não tenha controle e não resolva os problemas e não conformidades do seu processo produtivo, para absorver esta situação, invista em ter altos estoques de matéria prima e produtos acabados;

24) Estoque alto é dinheiro investido, bobagem quem fala que é dinheiro parado;

25) ISO 9001, ISO 14001 é uma tremenda burocracia chata que não servem para nada, mas se infelizmente você tiver isto implantado na sua empresa, empurre para o processo qualidade se preocupar, os outros processos não tem nada haver com este assunto;

26) Não incentive a geração de ideias dentro da sua empresa;

27) Trate bem e remunere ainda melhor os puxa sacos da empresa, este negócio de meritocracia é coisa de quem viaja na maionese;

28) 5S, Kaizen, Lean Manufacturing, Lean Office, Poka Yoke, TPM, Autocontrole, etc. são coisas que só funcionam no Japão, aqui é o jeitinho brasileiro, a gambiarra é que é mais importante;

29) Manutenção preventiva e preditiva de máquinas e equipamentos é pura perda de tempo e de dinheiro, se puder realize uma manutenção corretiva meia boca;

30) Este assunto de sustentabilidade então nem dê bola, isto é história de eco chatos, não perca tempo com isto;

31) Continue fazendo as mesmas coisas como você sempre fez, o que deu certo em 1970 com certeza vai continuar dando certo agora em 2017 e para o resto da vida;

32) Não estude, não se aperfeiçoe;

33) Quem tem que buscar a modernidade é o seu cliente, ele depende de você e não você dele;

34) Trate mal seus empregados, pague mal, não ofereça benefícios, qualidade de vida é bobagem, está cheio de gente precisando de emprego é fácil repor a mão de obra;

35) Se sua empresa possui equipamentos e tecnologia ultrapassada, mantenha tudo do mesmo jeito, investir em modernidade é besteira;

36) Não monitore sua concorrência, se eles estiverem se modernizando, reduza os preços dos seus produtos e o lucro da sua empresa para não perder os seus clientes;

37) Engane seus clientes, venda gato por lebre;

38) Não mude nada, deixe tudo como está, faça o que você sempre fez;

39) Não planeje nada, e ter objetivo, metas e indicadores é perda de tempo;

40) Se acredita em Deus, reze muito.

 

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A retomada da gestão é a retomada do crescimento

Como melhorar o desempenho, a felicidade dos colaboradores, a qualidade nos serviços, a competitividade organizacional e até crescer, mas sem precisar de constantes e vultosos investimentos financeiros?

por Gart Capote, em LinkedIn Pulse

Após consecutivos períodos de desaceleração, quais são as ações necessárias para que a gestão por processos viabilize as estratégias mais adequadas para a retomada do crescimento e a evolução organizacional.

Poderia ter se encerrado após a publicação do trabalho de Pareto, mas isso não aconteceu. Recentes pesquisas também comprovam que, aproximadamente, 80% do trabalho que realizamos no dia a dia das organizações está relacionado a repetição de atividades para (1) correção de erros, (2) burocracia sem valor, (3) coleta e inserção de informações, (4) muitas alçadas de aprovação e (5) trabalhos mal definidos.

Ou seja, temos pessoas sendo pagas para fazer o pior trabalho que elas poderiam estar fazendo.

Perceba o contrassenso. As organizações exigem uma série de habilidades e qualificações na hora de contratar seus profissionais, porém, na hora de realizar o trabalho, esse mesmo pragmatismo se perde e jogamos o trabalhador na espiral da morte do caos tático-operacional moderno.

Exagero?

Pare, pense e me diga depois. Quantas vezes você não pensou assim enquanto trabalhava:

– Essa atividade não faz o menor sentido! Quem será que definiu isso?

– Não é possível passar tanto tempo trabalhando e fazer só isso.

– O que o cliente pediu já está pronto, agora, só falta validar e aprovar com as dezenas de chefes de setores. Isso vai levar mais um tempão…

– Droga! Mandaram faltando uma informação. Vou ter de pedir de novo.

Conseguiu se encontrar em alguma dessas cenas? Em todas? Não se espante. Isso é bem mais comum do que você pode imaginar.

Só existe uma classificação apropriada para esse tipo de mazela organizacional. Chamamos isso de DESPERDÍCIO.

Toda vez que estamos realizando uma atividade que não é estritamente o mais importante e necessário para a entrega de valor do processo (o objetivo do processo), estamos envolvidos em trabalhos enfadonhos, burocráticos, repetitivos e, quiçá, idiotas. Esses tipos de trabalho são, por definição e sem exceção, desperdícios organizacionais.

Quando um gestor pensa em melhorar resultados, tradicionalmente, pensa em novos investimentos, aquisição de tecnologias, mais pessoal, nova infraestrutura, capacitação dos colaboradores e outras abordagens bastante comuns. Sabe qual a abordagem que está faltando para ajudar o gestor a melhor definir o que realmente precisa ser feito? Isso mesmo. Uma abordagem de processos.

Mas, existe uma condição para isso funcionar. Não estou falando de adotar a visão mais clássica e até ultrapassada de processos. Afinal, não é modelando e analisando fluxogramas ilusórios que iremos eliminar desperdícios. Esses fluxogramas, quando muito, retratam apenas uma lógica idealizada e quase que surreal sobre a operação – algo muito distante da realidade operacional caótica, intrínseca e escondida na fumaça dos infinitos incêndios que precisamos apagar diariamente.

Quando desenvolvi o método de “modelagem da verdade” (2010-2011), pensei exatamente nesse ponto: precisamos representar e evidenciar, com muita clareza, todas as desconexões e perdas que existem nos processos organizacionais, mas que ainda não conseguimos enxergar nem comprovar no dia a dia, mesmo utilizando fluxogramas e outras notações mais modernas.

Ao aplicar esse método, que não é exclusivo, isolado ou proprietário, é gratuito e você também pode utilizar, adquirimos uma habilidade revolucionária. Se você preferir, e utilizando a buzzword do momento, a modelagem da verdade chega a provocar resultados disruptivos em alguns casos.

Venho aplicando esse método desde a sua criação e, sem medo de errar, afirmo que você vai se surpreender com os resultados. Melhor ainda, sua organização vai entender e acreditar que muito ainda pode ser feito, mesmo sem grandes investimentos, aquisições, contratações etc. Você será capaz de evidenciar inúmeras “oportunidades de melhoria” logo no início do trabalho de descoberta e diagnóstico.

Quando digo que a retomada da gestão é a retomada do crescimento, estou assumindo algumas premissas, e uma delas é a eliminação da miopia gerencial.

Se você é um gestor, não fique chateado, pois é esperado que sua visão se torne um pouco menos nítida ao longo do tempo. À medida que as cobranças diárias se intensificam e te afastam do dia a dia operacional, é natural e previsto que você adote e confie em outros sistemas de aferição de resultados. Podendo ser por meio de indicadores de desempenho, relatórios de acompanhamento, outras pessoas para coordenar e manter a operação etc. Só tem um detalhe. Todos esses meios de gestão, se orientados pela mesma turva, caótica e ilusória percepção do trabalho, no final das contas, estarão colaborando para a miopia gerencial. Pior do que não saber o que está acontecendo é acreditar que sabemos.

Muitas decisões equivocadas nascem diariamente da volátil composição de; pressão por resultados (metas), operação caótica (processos ruins) e informações desconexas (ilusão alegórica). Essa é uma das grandes armadilhas na vida do gestor.

Ainda na eliminação da miopia, outro participante se faz essencial nessa “operação”oftalmo-gerencial. Obviamente, precisamos da ajuda de especialistas em processos, mas com ressalvas.

A ajuda que o gestor precisa, não virá do profissional de processos que está interessado em passar meses fazendo documentação de processos defeituosos, que são habilmente travestidos de fluxogramas e chamados carinhosamente de “as is”, e ao fim, nada entregam além de caixinhas e setinhas em diagramas ilusórios que um dia serão impressos e abandonados.

Se esse é o único objetivo do trabalho, isso o torna anacrônico e é um dos motivos principais que leva os gestores e outras lideranças organizacionais a torcer o nariz quando falamos de BPM, processos ou qualquer coisa parecida. Eles estão traumatizados.

Nós, profissionais de processos, precisamos avançar também. Quando ouvimos e lemos sobre transformação digital, uberização disso ou daquilo, e tantas outras maravilhas modernas, ficamos tentados a embarcar nesse maravilhoso e novo mundo cheio de oportunidades que se abrem frente a um passado que se fecha. Aí, eu te pergunto:

  • Você foi ousado até agora?
  • Você se atualizou nos conhecimentos quando trabalhava com processos, ou ficou fazendo a mesma coisa por anos e anos mantendo o status quo?

Vamos ser sinceros e realistas. Para viver de transformação, você precisa ser um agente da mudança.

A primeira grande transformação que o profissional de processos precisa fazer éparar de falar de processos.

Fale com seu cliente, seu patrocinador ou seu gestor, mas fale sobre as coisas que realmente importam para a organização, para os clientes e para a sociedade como um todo.

Eu sei que é muito divertido estruturar o entendimento sobre o processo de maneira lógica e representar em diagramas quase irrefutáveis… E ilusórios.

As organizações precisam de nossa ajuda para encontrar e eliminar desperdícios, reduzir tempo de operação, melhorar serviços, eliminar defeitos, cuidar da jornada dos clientes, reduzir custos e tantas outras coisas importantes. Não seremos essenciais enquanto não agirmos no que realmente importa. Saia da sua zona de conforto e coloque-se no lugar do cliente.

Pergunte, diariamente, o que o seu cliente precisa. Qual sua verdadeira necessidade?

Lembre-se da história das geladeiras.

Ninguém compra geladeiras. As pessoas compram a conservação dos alimentos.

Você não deve vender documentação, análise, melhoria ou transformação de processos. Você precisa entender, quantificar e qualificar, usando o foco do cliente, o que essas ações nos processos vão entregar de valor.

Eu sei que, muitas vezes, a documentação de processos tem grande valor, mas isso depende muito da maturidade organizacional e do cenário no qual ela faz parte. Na dúvida sobre os níveis de maturidade, veja meu post sobre “novo cenário de BPM no Brasil”.

A retomada da gestão, moderna e sem miopia, certamente, vai nos levar a uma retomada do crescimento.

Um país que tem organizações com competitividade em nível mundial, mesmo com as mazelas políticas que todos possuem, pode acreditar que é possível e, finalmente, realizar o que se propõe.

Ser uma potência em qualquer tema, invariavelmente, demanda melhor capacidadeoperacional, gerencial, comportamental, tecnológica e estratégica.

“Viabilizar”, ou, tornar exequível, realizável. Essa é nossa missão enquanto profissional de processos.

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Uma nova era de iluminismo, faça parte da luz

Estamos deixando para trás uma era de consciência adormecida, desconexão, egocentrismo e satisfação instantânea. Uma era de conversão de shopping centers em catedrais, de consumismo em religião, e de indivíduos em uma entidade homo economicus que age unicamente para adquirir a maior riqueza material possível.

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por José Davi Furlan, em LinkedIn

Enquanto os economistas e políticos se dedicam em encontrar formas de acelerar o crescimento econômico, os cientistas avaliam quanto tempo a raça humana pode manter uma economia que destrói a capacidade do planeta em prover suporte à vida. Enquanto as corporações competem pelo monopólio do que resta das reservas de água doce, minerais, solos férteis e combustíveis, os ativistas trabalham para reduzir a lacuna crescente e intolerável entre ricos e pobres.

Milhões de mentes estão agora se conectando em rede para solucionar os grandes problemas da humanidade. As pessoas estão deixando de se comportar como personagens nas mãos de governos, corporações, instituições e mídia e se tornando autoras do próprio destino. Vivemos uma era de consagração do engenho humano, da paixão e da experimentação para evitar alguns dos cenários de pesadelo previstos para o século 21. É uma era de revisão fundamental da sociedade, economia e dos modelos de negócio.

Uma mudança completa de perspectiva está em curso, um despertar de consciência em velocidade exponencial. Uma virada numa economia que se tornou um esquema Ponzi gigante em que os interesses de pessoas vivas são amplamente favorecidos com relação aos interesses de futuras gerações.

O velho e o novo estão em confronto.

Nos movemos do ego para o eco, da hierarquia para a rede, do controle para a autonomia, da centralização do poder para a distribuição do poder, e ingressando em uma era de abundância. Não de aumento de PIB que falsamente se tornou sinônimo de felicidade – aumentar PIB tem servido apenas para piorar a situação em relação à integridade pessoal e socioambiental e trazer mais ganância e consumismo.

A era de abundância agora é do acesso, não da posse. Da economia do compartilhamento, dos prossumidores, da desmonetização, do empoderamento do indivíduo, da inteligência distribuída. Rumamos para uma sociedade desmonetizada em que o fator de sucesso não será ganhar mais dinheiro para realizar os sonhos, mas realizar os sonhos precisando menos de dinheiro.

Sim, porque o dinheiro está cada vez mais concentrado na mão de poucos e esperar por ele é esperar demais. Para se criar um novo mundo o melhor a fazer não é lutar contra a realidade existente, mas construir uma nova realidade que torne a existente obsoleta – o obsoleto desaparece por conta própria.

O poder se desloca das instituições para o indivíduo – o poder das instituições está em declínio.

O século 21 não é uma sequência do século 20, é uma ruptura. Um giro de 180º graus. Não há mais nada que o marketing de aparências possa fazer para manipular as pessoas e esconder a sujeira que está à vista de todos.

Rumamos para o fim do maior sistema antieconômico já criado que trata o planeta como uma companhia em liquidação.

Vivemos um ponto de mutação…

“Ao término de um período de decadência, sobrevém o ponto de mutação. A luz poderosa que fora banida, ressurge. Há movimento, mas este não é gerado pela força. O movimento é natural, surge espontaneamente. Por essa razão, a transformação do antigo torna-se fácil. O velho é descartado e o novo é introduzido. Ambas as medidas se harmonizam com o tempo, não resultando daí nenhum dano”

Em vez de entender o fluxo do gênesis ao apocalipse como uma linha reta que conecta o início ao fim absoluto, convido o leitor a entender de outra forma: como um fluxo circular infinito – depois de um apocalipse (“revelação”) segue um gênesis. Estamos vivendo agora o apocalipse de um mundo e o gênesis de um novo mundo.

É uma era das luzes, de renascença, de florescimento espiritual, cultural e tecnológico, de sentimentos de otimismo e abertura para o novo. Uma reedição de muitas coisas boas do passado, mas em outro patamar tecnológico: reconexão do homem com o homem, reconexão do homem com a natureza, cultura do simples, vida saudável, cooperação em vez de competição, nomadismo digital, bem-estar psicológico, vitalidade comunitária e energia renovável.

Olhar para trás é focar problemas, olhar para frente é revelar oportunidades. É surfar na onda ou ser engolido por ela.

“Nada que resulte em progresso humano é alcançado com unanimidade de consenso. Aqueles que são iluminados antes dos demais estão condenados a perseguir a luz a despeito dos outros”

Ingressamos numa nova era de iluminismo. Faça parte da luz!

José Davi Furlan, 01/09/2016, © Business Transformation

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