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Curso Governança da Gestão de Pessoas

São objetivos do Curso Governança da Gestão de Pessoas:

Capacitação prática que visando à implementação da governança da gestão de pessoas na organização utilizando as melhores práticas do serviço público, recomendadas pelo TCU;

Entender as diferentes atribuições e responsabilidades da governança e da gestão nas organizações, os processos de governança da gestão de pessoas e os papéis dos intervenientes externos e internos da governança.

Turmas abertas ou in-company, sob medida para sua organização
Presencial – 3 dias de duração com carga horária de 24 horas
A distância – 4 semanas de duração com carga horária de 40 horas

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Dez práticas de sucesso na governança da gestão de pessoas

Este é o terceiro artigo de uma série destinada a entender a necessidade urgente de investir na evolução da governança nas organizações públicas para aumentar a sua eficácia e geração de valor público.

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por Joel Solon Farias Azevedo
Sócio-diretor da ProValore

No primeiro artigo da série – Governança pública – dicas de sucesso – falamos da necessidade de se ter um calendário anual de governança que privilegie o pensamento estratégico integrado em detrimento da lógica orçamentária inercial e continuísta, tão precária.

No segundo artigo da série – Governança pública – saiba a diferença entre governança e gestão – apontamos item a item as diferentes responsabilidades: da governança com o direcionamento estratégico e monitoramento dos resultados, e da gestão com a execução da estratégia definida e negociada.

Pois a nossa pauta agora é a governança da gestão de pessoas, a mais crítica ao alcance de resultados consistentes nas organizações. Por diversas razões históricas e culturais a governança de gestão de pessoas ficou por último na atenção do TCU, depois da governança corporativa, de TI e de aquisições, o que já discutimos e avaliamos no texto – Parabéns, TCU, por instituir a governança de pessoas!

E na nossa avaliação, o TCU adotou um modelo bem interessante com orientação a resultados, que pode ser resumido nos componentes que estão sendo avaliados no 2º Levantamento de Governança e Gestão de Pessoas – ciclo 2016:

Nós compreendemos que o TCU quer induzir a mudança de cultura com estímulo ao empreendedorismo público, ao reconhecimento e meritocracia, à orientação a resultados e à atração, gestão e retenção de talentos.

E quer fazer isto por meio da adoção de avaliação de desempenho de verdade, avaliação de competências e avaliação de potencial, quando recomenda a adoção de processos de seleção por perfis de competências inclusive para ocupação de cargos de livre provimento. Aqueles cargos para os quais a Lei 8112 exige somente curso superior, qualquer curso superior. E a gente sabe que só formação não basta.

Dizendo de outra forma: já passou da hora de profissionalizar a gestão, alocando nos cargos gerenciais os líderes capazes de desenvolver e mobilizar as equipes para os resultados que todos precisam.

Da nossa atuação em governança e gestão numa quantidade muito grande de organizações públicas, constatamos que aquelas que hoje se destacam positivamente demonstram pontos em comum e já conseguiram superar várias práticas arcaicas que prejudicavam o trabalho, os resultados e as pessoas.

Listamos aqui as dez práticas de sucesso observadas:

1.   Adoção de uma cultura de orientação aos resultados pela área de gestão de pessoas, superando aquele modelo de Departamento Pessoal da era Vargas, restrito ao registro e controle;

2.   Adoção de critérios de competências para alocação nos cargos gerenciais, considerando formação e experiência, desempenho e potencial;

3.   Adoção de gestão de desempenho a partir do alcance de acordos coletivos de trabalho com as unidades;

4.   Adoção de políticas claras de reconhecimento do mérito e valorização das pessoas com tratamento diferenciado das equipes de desempenho exemplar, inclusive com carga horária diferenciada em função do alcance de metas coletivas e eliminação do estoque de processos, utilizando da faculdade do regime de sobreaviso, regulamentado no TCU pelo acórdão 784/2016 Plenário;

5.   Adoção de políticas de comunicação com seus públicos internos com base numa agenda positiva de evolução da organização para uma nova realidade de efetividade na prestação dos serviços e valorização das pessoas;

6.   Ataque a processos arcaicos, repetitivos e até mesmo desnecessários, por meio da simplificação, eliminação de redundâncias e de tratamentos de exceção visando reduzir o retrabalho, para assim enriquecer a atividade das pessoas e aproveitar ao máximo o seu potencial;

7.   Eliminação de processos e atividades com regras automáticas e decisões programadas com foco na automação e no autosserviço pelo cidadão na internet, liberando mão-de-obra e eliminando a possibilidade de erro humano;

8.   Adoção plena de processo eletrônico nos processos finalísticos e de apoio, eliminando a movimentação física e toda a ineficiência inerente;

9.   Adoção de ajustes na dotação de pessoal baseadas em volume de trabalho e produtividade, com ciclo anual e imediato concurso de remoção permitindo a movimentação lateral dos excedentes das unidades que encolheram para as que aumentaram;

10. Adoção de programas de formação de novos gestores ou de gestão da sucessão preparando a organização para suprir os cargos gerenciais com elevação do nível de competências, mitigando assim o risco da indicação de substitutos sem perfil, a partir do conhecimento técnico apenas.

E a título de sugestão, com base nesta nova orientação de governança, indicamos um modelo de alinhamento estratégico da área de gestão de pessoas utilizando o BSC e que atende à especificação do modelo de governança de pessoas adotado pelo TCU para a administração pública brasileira:

Por favor, comente as práticas de sucesso na sua organização, e compartilhe ao máximo este texto, em todas as suas redes.

Porque nós, como brasileiros, temos um compromisso enorme de melhorar o mundo que deixaremos para os nossos descendentes. E já estamos bem atrasados nesta missão.

 

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Governança pública – saiba a diferença entre governança e gestão

Este é o segundo artigo de uma série destinada a entender a necessidade urgente de investir na evolução da governança pública na sua organização, e recuperar o tempo perdido.

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por Joel Solon Farias Azevedo
Sócio-diretor da ProValore

No primeiro artigo da série – Governança pública – dicas de sucesso – falamos da necessidade de se ter um calendário anual de governança que privilegie o pensamento estratégico integrado em detrimento da lógica orçamentária inercial e continuísta, tão nefasta.

Pois nossa pauta agora é a diferença entre a governança e a gestão

De um jeito bem simples de entender, vamos aplicar à sua organização o princípio da separação dos poderes de Montesquieu, dividindo-os em três: entendendo assim, a gestão é o poder executivo, enquanto que a governança é exercida pelos poderes legislativo e judiciário.

Vamos então, separá-las direitinho. Você encontrará inúmeras versões diferentes por aí, mas uma das mais interessantes é a adotada pelo TCU, no seu Referencial Básico de Governança:

São funções da governança:

a) definir o direcionamento estratégico;
b) supervisionar a gestão;
c) envolver as partes interessadas;
d) gerenciar riscos estratégicos;
e) gerenciar conflitos internos;
f ) auditar e avaliar o sistema de gestão e controle; e
g) promover a accountability (prestação de contas e responsabilidade)
e a transparência.

São funções da gestão:

a) implementar programas;
b) garantir a conformidade com as regulamentações;
c) revisar e reportar o progresso de ações;
d) garantir a eficiência administrativa;
e) manter a comunicação com as partes interessadas; e
f ) avaliar o desempenho e aprender.

Vejamos agora outra grande diferença: a governança tem instâncias internas e externas, enquanto que a gestão é sempre interna:

Fonte: TCU – Referencial Básico de Governança, 2ª Versão, 2014, pg. 28

Mais uma diferença: a governança define o direcionamento estratégico da organização por meio de conselhos formados com representantes das diversas partes interessadas nas atividades e nos serviços prestados pela organização pública.

E a gestão tem a função de executar os planos aprovados de forma a entregar os resultados definidos. Novamente verificamos que a gestão tem a função executiva:

Fonte: TCU – Referencial Básico de Governança, 2ª Versão, 2014, pg. 32

Detalhando mais ainda a governança e descendo ao nível dos seus dez componentes, segundo o TCU, fica mais clara a importância da integração dos públicos de interesse nas ações permanentes de direcionamento, monitoramento e avaliação dos resultados:

Fonte: TCU – Referencial Básico de Governança, 2ª Versão, 2014, pg. 39

E feita esta introdução, podemos finalmente criticar o modelo de referência recomendado para a gestão pública brasileira, o MEGP – Modelo de Excelência em Gestão Pública, no Decreto Nº 5.378 de 23 de fevereiro de 2005, que institui o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA.

O MEGP é derivação direta do MEG

Modelo de Excelência Gerencial, da Fundação Nacional da Qualidade, que tem por missão estimular e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua gestão para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerarem valor para a sociedade e outras partes interessadas.

O modelo está alicerçado em treze fundamentos da excelência, e oito critérios de excelência:

Fonte: FNQ

Neste sentido, verificamos que a abordagem de governança adotada pelo TCU é totalmente aderente ao MEGP do Gespública, que adotou como referencial de mensuração do desempenho os “6 E’s” – Eficiência, Eficácia, Efetividade, Economicidade, Excelência e Execução.

E coube também ao TCU traduzir, no seu manual de Auditoria Operacional, a exata dimensão de importância de cada um dos E’s, numa única imagem:

Fonte: TCU Manual de Auditoria Operacional, 3ª Ed. 2010, pg. 11, adaptado pelo autor

Sua organização pratica a governança?

E eis que chegamos ao ponto crucial da governança: olhando para a imagem acima e analisando como as instâncias internas de governança da sua organização atuam (notadamente controles internos, corregedorias, ouvidorias, comissões e comitês), analise e seja sincero:

  1. Eles ainda estão focados somente na legalidade?
  2. Além da legalidade, eles também verificam a economicidade?
  3. Além da legalidade e economicidade, eles também verificam a execução?
  4. Além de legalidade, economicidade e execução, eles também verificam a eficiência?
  5. Além de legalidade, economicidade, execução e eficiência, eles também verificam a eficácia?
  6. Além de legalidade, economicidade, execução, eficiência e eficácia, eles também verificam a efetividade?
  7. Sua organização tem indicadores de efetividade para todos os dez componentes dos mecanismos de governança avaliados pelo TCU?
  8. Além de cumprir todos os itens, sua organização é reconhecida nacionalmente como um referencial de excelência, um exemplo para as demais?

Agora fica mais simples para você avaliar em qual o nível de maturidade de governança a sua organização está.

Se estiver no nível um, antes de começar a chorar saiba que, infelizmente, a maioria das organizações públicas brasileiras ainda faz parte deste grupo.

E se ao contrário, a sua organização estiver no nível sete, aceite meus sinceros parabéns a você e a todos os seus colegas por esta conquista, que sem dúvida resultou de muito trabalho e muita determinação.

Porque nós, como brasileiros, temos um compromisso enorme de melhorar o mundo que deixaremos para os nossos descendentes. E já estamos bem atrasados nesta missão.

 

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Governança pública – dicas de sucesso

O controle externo da gestão e a governança das organizações por suas partes interessadas em órgãos colegiados de alto nível, sem dúvida favorecem o direcionamento estratégico e a melhoria na qualidade e na tempestividade das decisões estratégicas, das quais dependem os resultados.

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por Joel Solon Farias Azevedo
Sócio-diretor da ProValore

A chave: leitura da realidade e das oportunidades identificadas nos cenários futuros

As decisões estratégicas devem ser ancoradas em séries históricas de resultados internos comparados com resultados externos, os fatos, e a análise de tendências atuais projetadas em cenários futuros.

Portanto, elas são naturalmente tomadas em condições de incerteza e risco, visando aproveitar as eventuais oportunidades advindas de um ambiente externo em constante mutação.

E para que sejam efetivas precisam ocorrer ainda na tendência e antes do fato consumado, antes do fracasso no alcance dos resultados, quando, infelizmente, o tempo e a oportunidade já foram perdidos. Sem volta.

Por todas estas razões, a governança deve ser muito dinâmica. E efetiva.

Neste sentido, a gestão pública brasileira vem evoluindo, ainda que lentamente. O Tribunal de Contas da União vem, ao mesmo tempo, buscando ativar o controle externo por meio da transparência e instrumentalizando as organizações para a governança, em quatro bases:

  1. A governança corporativa, de definição do direcionamento estratégico pelas partes interessadas, gerenciamento dos riscos e oportunidades estratégicas, monitoramento, auditoria e prestação de contas dos resultados, com transparência;
  2. A governança de TI, da definição de TI como suporte estratégico ao negócio, com alinhamento estratégico das ações e plano evolutivo definido pelas partes interessadas também em colegiados de alto nível, nos quais a gestão não pode ter maioria;
  3. A governança das aquisições, também realizada em colegiados de alto nível compostos pelas partes interessadas e nos quais a gestão não seja maioria, definindo planos evolutivos para os recursos materiais e tecnológicos da organização, e monitorando o alinhamento estratégico por meio do gerenciamento dos riscos e das oportunidades;
  4. A governança da gestão de pessoas, o ativo mais valioso das organizações e aquele que sem dúvida faz a diferença, para mais ou para menos. Ela passa por definir políticas para alinhar os processos de gestão dos recursos humanos à estratégia da organização, tomando as decisões estratégicas de gestão de pessoas em colegiados de alto nível com participação majoritária das partes interessadas, e minoritária da gestão. Passa também por definir políticas de contratação, de formação, de atualização, de desenvolvimento, de promoção, de gestão de desempenho, de retenção de talentos, de gestão do conhecimento, de premiação dos desempenhos exemplares.

O desafio da governança exige estruturação conjunta de todas as suas ações, para garantir efetividade.

Uma ação simples e efetiva que eu costumo sugerir é a existência de um calendário da governança, ou da estratégia, ou da evolução, ou agenda do futuro, como queiram chamar. Um calendário anual operando como um check-list da governança, como forma de mitigar o alto risco do processo orçamentário, uma vez que o orçamento é produto do planejamento, nunca o contrário.

O fato é que enquanto não investirmos pesado na governança pública não quebraremos a lógica de continuidade, mesmice e precariedade do orçamento inercial, no qual as áreas, de baixo para cima, mantém o poder sobre seus feudos desperdiçando recursos em processos obsoletos, que muitas vezes necessitam de intervenção disruptiva e vinda de cima e de fora, para a evolução da organização.

Exemplo de calendário da estratégia

MêsEventoDescrição
JaneiroAvaliação de desempenho funcionalAvaliação de desempenho das pessoas com base nos resultados das áreas e das unidades e do cumprimento dos acordos de trabalho do semestre anterior
Renovação dos acordos de trabalhoNegociação dos acordos de trabalho e do desempenho esperado de todas as áreas e unidades para o semestre em curso
FevereiroSemana da governançaIntegração de todos os públicos e partes interessadas
Prestação de contas dos resultados do ano anterior
Revisão da estratégia e repriorização das ações
Revisão e ajustes nos processos
Revisão e ajustes na estrutura
Revisão e ajustes nas responsabilidades
Discussão em workshops de capacitação para a realização das mudanças definidas
MarçoAlinhamento estratégico das áreasRevisão dos planos estratégicos com BSC das áreas de TI, pessoas e comunicação
Revisão dos planos de contribuição das demais áreas e unidades
MarçoDefinição de responsabilidadesPessoas nomeadas para os comitês e para a gestão de processos e projetos
MarçoEdital de iniciativas estratégicasCaptação de ideias, propostas e planos de ação alinhados à estratégia revisada para priorização e inclusão na proposta orçamentária
MaioElaboração da proposta orçamentáriaProposta orçamentária para o ano seguinte, com base na estratégia revisada
MonitoramentoÊnfase no monitoramento do esforço e da tendência para fazer os ajustes suficientes ao alcance dos resultados
JunhoMonitoramentoÊnfase no monitoramento do esforço e da tendência para fazer os ajustes suficientes ao alcance dos resultados
JulhoAvaliação de desempenhoAvaliação de desempenho das pessoas com base nos resultados das áreas e das unidades e do cumprimento dos acordos de trabalho do semestre anterior
Renovação dos acordos de trabalhoNegociação dos acordos de trabalho e do desempenho esperado de todas as áreas e unidades para o semestre em curso
AgostoProposta orçamentáriaRefinamento da proposta orçamentária para o ano seguinte
SetembroReprogramação orçamentáriaReprogramação da execução orçamentária com base no desempenho dos processos e das iniciativas
OutubroProposta orçamentáriaApresentação da proposta orçamentária
NovembroMonitoramentoÊnfase no monitoramento do esforço e da tendência para fazer os ajustes suficientes ao alcance dos resultados
DezembroMonitoramentoÊnfase no monitoramento do esforço e da tendência para fazer os ajustes suficientes ao alcance dos resultados

Aí vão algumas dicas:

  1. Tenha no calendário o dia da governança a cada quinze dias, na primeira e na terceira segunda-feira de cada mês, por exemplo. E alterne as reuniões ordinárias entre as quatro governanças;
  2. Tenha uma unidade de apoio comum às quatro governanças, isto racionaliza e melhora a integração e a comunicação;
  3. Somente realize a reunião com quórum qualificado dos titulares;
  4. Realize reuniões extraordinárias de governança a qualquer momento, sempre que uma mudança de cenários assim justificar.

P.S.

Se tiver interesse em conhecer nossos métodos de governança, gestão e desenvolvimento gerencial, visite www.provalore.com.br ou entre em contato diretamente comigo joel@provalore.com.br

Compartilhe esse post com os seus colegas e amigos, um grande abraço e até o próximo.

 

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Uma meritocracia mais consciente

por Vicente Gomes na Revista Exame

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“Toda seleção de uma pessoa é uma rejeição de muitas outras”, Michael Young, criador do termo meritocracia em 1958.

Uma das vantagens do trabalho de consultoria é que conversamos com muitas pessoas e empresas no mercado e conseguimos identificar padrões e tendências que acabam ajudando-as em suas decisões. Nos últimos anos, uma história muito similar entre nossos clientes tem emergido: somos meritocráticos, o nível de integração entre as áreas e pessoas é muito menor do que gostaríamos, os desafios de mercado que se apresentam são cada vez mais complexos e maiores, nossos líderes e colaboradores estão realmente engajados nesta busca “heroica”, porém nosso nível de estresse está acima do limite razoável. Você também se identifica com esta descrição?

Se olharmos para ela de forma integrada, nos parece que estamos fazendo algo que não está funcionando bem. Afinal, pessoas estressadas além do limite razoável e com pouca integração certamente não conseguirão superar os desafios cada vez mais complexos e maiores de mercado.

Uma hipótese do porque isso ocorre é a aplicação direta e quase dogmática dos conceitos da meritocracia no modelo de gestão das empresas e pessoas: mais status, remuneração e poder de decisão serão dadas às pessoas mais preparadas e que entregam maiores resultados. Surgem duas questões que talvez tragam a necessidade de rever como esses princípios se incorporam nos modelos de gestão para os novos desafios de mercado.

A primeira é como identificar, julgar e comunicar com clareza quem são essas pessoas de maior mérito, de uma forma que os outros aceitem essa distinção e que trabalhem de forma integrada para o bem de todos. Em seu artigo “Gerenciando com o cérebro em mente” no Oxford Leadership Journal, David Rock pontua: “nossa experiência no trabalho é uma experiência social. As pessoas racionalizam esta experiência, ao mesmo tempo limitando seu comprometimento e engajamento. … A mera frase “posso te dar um conselho” coloca a pessoa em modo defensivo porque ela percebe a oferta de conselho da outra como uma declaração de superioridade.

Avaliações de desempenho muitas vezes provocam uma resposta de ameaça: as pessoas sendo avaliadas sentem que o exercício em si fere seu status. Isso faz com que avaliações 360 ​​graus sejam ineficazes para a geração de mudança comportamental positiva; exceto quando esses processos são extremamente participativos e bem concebidos. Uma organização que valoriza mais dinheiro e ranking de pessoas que um senso básico de respeito por todos os colaboradores vai estimular as respostas de ameaças entre as pessoas que não estão no topo do ranking.”

A segunda questão diz respeito à complexidade: cada vez mais resultados são gerados em times, através de redes humanas (dentro e fora da organização), e requerem diferentes perspectivas, espaço para criatividade, colaboração e co-construção de novas soluções. E para isso ocorrer com todo seu potencial, as pessoas precisam se sentir seguras, conectadas e confiantes em si mesmo e nos outros.

Para os desafios de hoje em diante vamos precisar de todas as pessoas e parceiros que podermos contar, tendo condições de contribuir com o seu melhor para o sucesso de todos. Os sistemas de gestão deveriam incorporar essa nova necessidade, encorajando e incentivando primordialmente o coletivo, porém ainda diferenciando as pessoas com contribuição diferente, é claro. Quanto mais as redes puderem julgar essa diferenciação da contribuição, mais clara, justa e aceita ela será.

E em sua empresa, como você acha que essas ideias podem ajudar a criar um ambiente de mais colaboração e inovação? Estamos curiosos para ouvi-los e criar algo em rede!

interrogQuer saber mais? Veja nossos cursos na área de Pessoas, presenciais ou à distância

 

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