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Sinais indicativos da falta de planejamento na sua organização

Mesmo depois de vários planejamentos estratégicos as coisas ainda continuam difíceis e complicadas na sua organização? Porque a decisão demora tanto? Porque as decisões ainda são reativas?

falta de planejamento

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

Listamos abaixo mais alguns sinais de que a sua organização precisa elevar o seu nível de maturidade em planejamento e gestão:

Problemas de comunicação

Sua organização tem um plano estratégico completo e detalhado que na prática não foi comunicado adequadamente (as pessoas não conhecem e não entendem). E as decisões costumam não seguir este plano.

Problemas com a gestão de resultados

Sua organização tem objetivos e metas definidos mas não gere adequadamente o alcance dos resultados ainda na tendência, a ponto de tomar decisões de priorização e despriorização de ações e de aumentar o esforço ainda no meio do ciclo, de forma a garantir o alcance das metas.

Problemas com a gestão do desempenho dos processos

Os resultados dos processos não são medidos adequadamente e/ou não estão disponíveis tempestivamente para suporte à tomada de decisão para todos os gestores em todos os níveis.

Problemas com a gestão do desempenho da mudança e dos projetos

Ainda são aprovadas ideias e não projetos, sem análise de viabilidade e o planejamento mínimo necessário à execução com sucesso.

Ainda são escolhidos gerentes para os projetos sem observar os critérios de competências gerenciais e perfil adequado para o cargo e o tamanho do desafio.

Ainda opera-se na premissa falha de que um gestor de processo pode acumular a gestão de um projeto, quando todo mundo sabe que isto não dá certo.

Problemas de governança

A baixa orientação ao futuro e alta orientação ao passado (aquilo que comumente chamamos de conservadorismo) contribui para a manutenção de práticas arcaicas de controle operacional excessivo que infelizmente só contribuem para a redução do apetite ao risco positivo e ao desperdício de oportunidades. Ao contrário, estimula o medo e o viés para o risco negativo carregando custos desnecessários, na perspectiva quase sempre falsa da punição pelos erros cometidos.

Os intervenientes internos da governança, como conselhos, comitês e especialmente a auditoria não detém a informação gerencial necessária à tomada de decisão estratégica de qualidade.

A concentração de poder nas áreas e nas pessoas oculta ou dificulta o acesso à informação gerencial, que deveria estar disponível a todas as pessoas em sistemas de gerenciamento, inclusive com a informação da tendência de alcance ou não dos resultados negociados coletivamente e individualmente para o período de avaliação.

A unidade de auditoria ainda opera na lógica de conformidade e compliance, portanto, no passado e no presente e sem orientação para a melhoria e a mudança, no futuro.

Problemas de integração

As diversas áreas e funções administrativas distribuídas na organização tem baixa integração e operam quase como unidades autônomas. Temos visto casos até de orçamento inercial próprio das áreas, desconectados da estratégia.

Problemas no processo decisório e na cultura organizacional

Excesso de poder concentrado na alta administração e permissivismo para com a decisão monocrática até mesmo sem considerar pareceres de órgãos técnicos, em detrimento da decisão colegiada, de melhor qualidade e de menor risco.

Na ausência de uma cultura proativa e orientada à mudança e integração de resultados e benefícios para os clientes e colaboradores, costuma ocorrer uma cultura reativa com culto aos heróis de curto prazo apagadores de incêndios, decorrentes justamente da falta de planejamento.

A tempestividade da decisão (normalmente lenta) não atende à velocidade da mudança requerida nos ciclos de mudança, que são cada vez mais curtos. Como consequência a organização vai ficando cada vez mais desatualizada, cada vez mais rápido.

 

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Capacitação prática que visa estruturar e/ou melhorar a governança corporativa nas organizações, que consiste na gestão do desempenho por meio de mecanismos de avaliação, direcionamento e monitoramento da gestão dos recursos humanos, tecnológicos, materiais e financeiros de forma a agregar valor ao negócio da organização e alcançar os resultados esperados por suas partes interessadas;

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Mude pela gestão, não pela estratégia

Para reverter o cenário dos “gestores sem esperança, sem alegria e sem conserto”, as empresas devem fazer um laboratório com novos métodos de management | Por Jules Goddard

original em www.revistahsm.com.br

Nossa vida costuma ser definida por um número de acontecimentos relativamente pequeno. A maioria das carreiras, por exemplo, passa por longos períodos de tédio, interrompidos por momentos de crise esporádicos ou por surpresas aqui e ali.

Em geral, somos receptores passivos em relação aos fatos que moldam nossa existência; é raro que tenham nossa participação direta. Na maior parte de nossa vida profissional ativa, a maioria de nós segue os caminhos já pavimentados e confia na sabedoria de outras pessoas; apenas uma pequena minoria se permite abrir novas trilhas.

Muitos o fazem por se sentir demasiadamente constrangidos no ambiente de trabalho, além de pouco confiantes para serem eles mesmos. E é esse tipo de comportamento que, em muitas organizações, impede as pessoas de simplesmente fazer o que sabem que precisa ser feito.

Um número cada vez maior de observadores perspicazes da vida empresarial tem concluído que a tecnologia social do management não neutraliza isso; na verdade, ela é apontada como a principal culpada por paralisar as organizações e transformar pessoas talentosas nos chamados “gestores sem esperança, sem alegria e sem conserto”. Por esse raciocínio, o desempenho da maioria das empresas é mais uma questão de gestão do que de estratégia.

Ou seja, a melhoria radical do desempenho depende muito mais de mudanças no ambiente de trabalho do que da criação da estratégia competitiva do ano seguinte. Se os últimos 20 anos foram caracterizados pela inovação estratégica e por modelos de negócio radicalmente novos, os próximos 20 o serão pela inovação no management e por modelos completamente distintos.

Todas as companhias enfrentam uma série de dilemas universais e precisam fazer escolhas quando se trata da maneira como se estruturam para alcançar seus objetivos. Essas escolhas estão relacionadas com o modo como o conhecimento é gerido, como o poder é exercido e como a energia das pessoas é aproveitada.

Se, por analogia, o conhecimento representa o cérebro da empresa, o poder são seus membros, e a energia, seu coração.

As organizações, por necessidade, acabam enfrentando problemas complicados relativos a conhecimento, poder e energia, mas as formas como conhecimento, poder e energia são geridos variam. Diferentes gestores respondem a essas questões perenes de modos diferentes, e diferentes organizações são caracterizadas pelas diferentes soluções a essas questões.

Ao se aprofundar nas seis dimensões que, acredito, definem a essência da cultura ou da estrutura de uma empresa, é importante ter em mente que não há certo ou errado. O objetivo é criar uma cultura organizacional que diferencie a companhia de suas concorrentes, uma vez que o sucesso corporativo deriva do que é único no negócio.

Apenas seis dimensões são necessárias para captar a essência da cultura ou da estrutura de uma organização – duas estão relacionadas com o conhecimento, duas com o poder e duas com a energia. A cultura organizacional de qualquer empresa pode, portanto, ser representada pela posição que a companhia ocupa em relação a seis princípios que se opõem. Veja como  funciona na prática, respondendo às seguintes perguntas em relação a essas dimensões em sua empresa:

1. Conhecimento Individual – Coletivo

O conhecimento reside no expertise de especialistas ou na síntese da sabedoria das pessoas comuns?

2. Conhecimento Burocrático – Adocrático

O know-how da empresa está codificado em procedimentos operacionais padrão ou aplicado conforme demandam as situações específicas que surgem?

3. Poder Hierárquico – Democrático

Os gestores obtêm poder do cargo que ocupam ou do mandato das pessoas que representam?

4. Poder Estratégico – De oportunidade

As decisões são tomadas em sintonia com um plano preestabelecido ou em resposta à realidade imprevisível?

5. Energia Extrínseca – Intrínseca

Os funcionários são motivados por recompensas materiais ou pelas alegrias do trabalho em si?

6. Energia Instrumental – Ética

Os funcionários são tratados como meios para um fim (recursos humanos) ou como fins em si mesmos (seres humanos repletos de recursos)?

O OBJETIVO

Qual deve ser o objetivo de inovar em gestão? Criar uma cultura organizacional que diferencie a companhia de suas concorrentes, uma vez que o sucesso corporativo deriva do que é único no negócio. Em geral, a diferenciação em relação à concorrência pode dever-se a fatores externos e internos. Para que uma empresa seja diferenciada do ponto de vista externo, os produtos que ela coloca no mercado precisam ser únicos; para ser diferenciada do ponto de vista interno, suas estruturas e seus sistemas precisam ser únicos.

Aprenda a usar a diferenciação interna.

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Dez práticas de sucesso na governança da gestão de pessoas

Este é o terceiro artigo de uma série destinada a entender a necessidade urgente de investir na evolução da governança nas organizações públicas para aumentar a sua eficácia e geração de valor público.

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por Joel Solon Farias Azevedo
Sócio-diretor da ProValore

No primeiro artigo da série – Governança pública – dicas de sucesso – falamos da necessidade de se ter um calendário anual de governança que privilegie o pensamento estratégico integrado em detrimento da lógica orçamentária inercial e continuísta, tão precária.

No segundo artigo da série – Governança pública – saiba a diferença entre governança e gestão – apontamos item a item as diferentes responsabilidades: da governança com o direcionamento estratégico e monitoramento dos resultados, e da gestão com a execução da estratégia definida e negociada.

Pois a nossa pauta agora é a governança da gestão de pessoas, a mais crítica ao alcance de resultados consistentes nas organizações. Por diversas razões históricas e culturais a governança de gestão de pessoas ficou por último na atenção do TCU, depois da governança corporativa, de TI e de aquisições, o que já discutimos e avaliamos no texto – Parabéns, TCU, por instituir a governança de pessoas!

E na nossa avaliação, o TCU adotou um modelo bem interessante com orientação a resultados, que pode ser resumido nos componentes que estão sendo avaliados no 2º Levantamento de Governança e Gestão de Pessoas – ciclo 2016:

Nós compreendemos que o TCU quer induzir a mudança de cultura com estímulo ao empreendedorismo público, ao reconhecimento e meritocracia, à orientação a resultados e à atração, gestão e retenção de talentos.

E quer fazer isto por meio da adoção de avaliação de desempenho de verdade, avaliação de competências e avaliação de potencial, quando recomenda a adoção de processos de seleção por perfis de competências inclusive para ocupação de cargos de livre provimento. Aqueles cargos para os quais a Lei 8112 exige somente curso superior, qualquer curso superior. E a gente sabe que só formação não basta.

Dizendo de outra forma: já passou da hora de profissionalizar a gestão, alocando nos cargos gerenciais os líderes capazes de desenvolver e mobilizar as equipes para os resultados que todos precisam.

Da nossa atuação em governança e gestão numa quantidade muito grande de organizações públicas, constatamos que aquelas que hoje se destacam positivamente demonstram pontos em comum e já conseguiram superar várias práticas arcaicas que prejudicavam o trabalho, os resultados e as pessoas.

Listamos aqui as dez práticas de sucesso observadas:

1.   Adoção de uma cultura de orientação aos resultados pela área de gestão de pessoas, superando aquele modelo de Departamento Pessoal da era Vargas, restrito ao registro e controle;

2.   Adoção de critérios de competências para alocação nos cargos gerenciais, considerando formação e experiência, desempenho e potencial;

3.   Adoção de gestão de desempenho a partir do alcance de acordos coletivos de trabalho com as unidades;

4.   Adoção de políticas claras de reconhecimento do mérito e valorização das pessoas com tratamento diferenciado das equipes de desempenho exemplar, inclusive com carga horária diferenciada em função do alcance de metas coletivas e eliminação do estoque de processos, utilizando da faculdade do regime de sobreaviso, regulamentado no TCU pelo acórdão 784/2016 Plenário;

5.   Adoção de políticas de comunicação com seus públicos internos com base numa agenda positiva de evolução da organização para uma nova realidade de efetividade na prestação dos serviços e valorização das pessoas;

6.   Ataque a processos arcaicos, repetitivos e até mesmo desnecessários, por meio da simplificação, eliminação de redundâncias e de tratamentos de exceção visando reduzir o retrabalho, para assim enriquecer a atividade das pessoas e aproveitar ao máximo o seu potencial;

7.   Eliminação de processos e atividades com regras automáticas e decisões programadas com foco na automação e no autosserviço pelo cidadão na internet, liberando mão-de-obra e eliminando a possibilidade de erro humano;

8.   Adoção plena de processo eletrônico nos processos finalísticos e de apoio, eliminando a movimentação física e toda a ineficiência inerente;

9.   Adoção de ajustes na dotação de pessoal baseadas em volume de trabalho e produtividade, com ciclo anual e imediato concurso de remoção permitindo a movimentação lateral dos excedentes das unidades que encolheram para as que aumentaram;

10. Adoção de programas de formação de novos gestores ou de gestão da sucessão preparando a organização para suprir os cargos gerenciais com elevação do nível de competências, mitigando assim o risco da indicação de substitutos sem perfil, a partir do conhecimento técnico apenas.

E a título de sugestão, com base nesta nova orientação de governança, indicamos um modelo de alinhamento estratégico da área de gestão de pessoas utilizando o BSC e que atende à especificação do modelo de governança de pessoas adotado pelo TCU para a administração pública brasileira:

Por favor, comente as práticas de sucesso na sua organização, e compartilhe ao máximo este texto, em todas as suas redes.

Porque nós, como brasileiros, temos um compromisso enorme de melhorar o mundo que deixaremos para os nossos descendentes. E já estamos bem atrasados nesta missão.

 

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Governança pública – saiba a diferença entre governança e gestão

A boa governança pública tem como propósito conquistar e preservar a confiança da sociedade, por meio de um conjunto eficiente de mecanismos, a fim de assegurar que as ações executadas estejam sempre alinhadas ao interesse público.

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por Joel Solon Farias Azevedo
Sócio-diretor da ProValore

Este é o segundo artigo de uma série destinada a entender a necessidade urgente de investir na evolução da governança pública na sua organização, e recuperar o tempo perdido.

No primeiro artigo da série – Governança pública – dicas de sucesso – falamos da necessidade de se ter um calendário anual de governança que privilegie o pensamento estratégico integrado em detrimento da lógica orçamentária inercial e continuísta, tão nefasta.

Pois nossa pauta agora é a diferença entre a governança e a gestão

De um jeito bem simples de entender, vamos aplicar à sua organização o princípio da separação dos poderes de Montesquieu, dividindo-os em três: entendendo assim, a gestão é o poder executivo, enquanto que a governança é exercida pelos poderes legislativo e judiciário.

Vamos então, separá-las direitinho. Você encontrará inúmeras versões diferentes por aí, mas uma das mais interessantes é a adotada pelo TCU, no seu Referencial Básico de Governança:

São funções da governança:

a) definir o direcionamento estratégico;
b) supervisionar a gestão;
c) envolver as partes interessadas;
d) gerenciar riscos estratégicos;
e) gerenciar conflitos internos;
f ) auditar e avaliar o sistema de gestão e controle; e
g) promover a accountability (prestação de contas e responsabilidade)
e a transparência.

São funções da gestão:

a) implementar programas;
b) garantir a conformidade com as regulamentações;
c) revisar e reportar o progresso de ações;
d) garantir a eficiência administrativa;
e) manter a comunicação com as partes interessadas; e
f ) avaliar o desempenho e aprender.

Vejamos agora outra grande diferença: a governança tem instâncias internas e externas, enquanto que a gestão é sempre interna:

Fonte: TCU – Referencial Básico de Governança, 2ª Versão, 2014, pg. 28

Mais uma diferença: a governança define o direcionamento estratégico da organização por meio de conselhos formados com representantes das diversas partes interessadas nas atividades e nos serviços prestados pela organização pública.

E a gestão tem a função de executar os planos aprovados de forma a entregar os resultados definidos. Novamente verificamos que a gestão tem a função executiva:

Fonte: TCU – Referencial Básico de Governança, 2ª Versão, 2014, pg. 32

Detalhando mais ainda a governança e descendo ao nível dos seus dez componentes, segundo o TCU, fica mais clara a importância da integração dos públicos de interesse nas ações permanentes de direcionamento, monitoramento e avaliação dos resultados:

Fonte: TCU – Referencial Básico de Governança, 2ª Versão, 2014, pg. 39

E feita esta introdução, podemos finalmente criticar o modelo de referência recomendado para a gestão pública brasileira, o MEGP – Modelo de Excelência em Gestão Pública, no Decreto Nº 5.378 de 23 de fevereiro de 2005, que institui o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA.

O MEGP é derivação direta do MEG

Modelo de Excelência Gerencial, da Fundação Nacional da Qualidade, que tem por missão estimular e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua gestão para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerarem valor para a sociedade e outras partes interessadas.

O modelo está alicerçado em treze fundamentos da excelência, e oito critérios de excelência:

Fonte: FNQ

Neste sentido, verificamos que a abordagem de governança adotada pelo TCU é totalmente aderente ao MEGP do Gespública, que adotou como referencial de mensuração do desempenho os “6 E’s” – Eficiência, Eficácia, Efetividade, Economicidade, Excelência e Execução.

E coube também ao TCU traduzir, no seu manual de Auditoria Operacional, a exata dimensão de importância de cada um dos E’s, numa única imagem:

Fonte: TCU Manual de Auditoria Operacional, 3ª Ed. 2010, pg. 11, adaptado pelo autor

Sua organização pratica a governança?

E eis que chegamos ao ponto crucial da governança: olhando para a imagem acima e analisando como as instâncias internas de governança da sua organização atuam (notadamente controles internos, corregedorias, ouvidorias, comissões e comitês), analise e seja sincero:

  1. Eles ainda estão focados somente na legalidade?
  2. Além da legalidade, eles também verificam a economicidade?
  3. Além da legalidade e economicidade, eles também verificam a execução?
  4. Além de legalidade, economicidade e execução, eles também verificam a eficiência?
  5. Além de legalidade, economicidade, execução e eficiência, eles também verificam a eficácia?
  6. Além de legalidade, economicidade, execução, eficiência e eficácia, eles também verificam a efetividade?
  7. Sua organização tem indicadores de efetividade para todos os dez componentes dos mecanismos de governança avaliados pelo TCU?
  8. Além de cumprir todos os itens, sua organização é reconhecida nacionalmente como um referencial de excelência, um exemplo para as demais?

Agora fica mais simples para você avaliar em qual o nível de maturidade de governança a sua organização está.

Se estiver no nível um, antes de começar a chorar saiba que, infelizmente, a maioria das organizações públicas brasileiras ainda faz parte deste grupo.

E se ao contrário, a sua organização estiver no nível sete, aceite meus sinceros parabéns a você e a todos os seus colegas por esta conquista, que sem dúvida resultou de muito trabalho e muita determinação.

Porque nós, como brasileiros, temos um compromisso enorme de melhorar o mundo que deixaremos para os nossos descendentes. E já estamos bem atrasados nesta missão.

 

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