Programas de desenvolvimento gerencial

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

Introdução

As organizações precisam formar e desenvolver seus gestores, uma vez que é muito difícil e improvável contratar gestores 100% aptos a exercer cargos de liderança, sem pelo menos aculturá-los à realidade da organização.

Na organização pública a restrição é ainda maior, uma vez que a admissão por concurso prioriza as competências e o conhecimento técnico em detrimento das competências gerenciais.

Além disso, programas tradicioanais de desenvolvimento gerencial baseados em estudos de casos de outras organizações não surtem o efeito desejado de criar o compromisso com a mudança.

Tais programas clássicos tem vários problemas detectados e que desagradam aos participantes:

No formato presencial, a necessidade de afastamento prolongado das atividades é malvista pela cultura de alta disponibilidade brasileira;
A possibilidade de afastamento prolongado agrava o medo de deixar o posto por muito tempo no comando do substituto, a ponto da competência dele ser reconhecida como superior e se tornar uma ameaça ao titular do cargo;
No formato a distância perde-se a desculpa da baixa disponibilidade, mas corre-se o risco de tratamento superficial dos problemas a ponto de perder a oportunidade de realizar o desenvolvimento profissional no momento mais adequado;
A não contextualização na realidade premente e nos problemas reais combinada com a desculpa da baixa disponibilidade traz desinteresse e contribui diretamente para a evasão.

Objetivos de um programa de desenvolvimento gerencial

Realizar nivelamento e revisão conceitual de temas relacionados a tecnologias gerenciais para possibilitar o posterior aprofundamento e aperfeiçoamento e a implementação de práticas gerenciais;
Desenvolver e transferir metodologia gerencial no modelo de planejamento de resultados, focando as habilidades necessárias ao gestor para elaborar estratégias, atuar politicamente, tomar decisões, comunicar e negociar dentro de sua equipe e na organização, acompanhar o negociado e verificar o desempenho observado e sua relação com resultados esperados e os obtidos;
Entender a necessidade de estabelecer processos de planejamento de longo prazo e objetivos, indicadores, metas e mecanismos de acompanhamento do desempenho da gestão da organização e de suas unidades;
Gerenciar processos de negócio, de apoio e gerenciais e a sua contribuição para o alcance dos resultados da organização;
Gerenciar as pessoas e o desempenho das pessoas nos processos e projetos com foco no reconhecimento e na meritocracia.

Referenciais teóricos da educação de adultos

A abordagem da educação corporativa baseia-se principalmente nos seis princípios fundamentais da aprendizagem de adultos de Malcolm Knowles, no livro The Adult Learner.

Knowles pontua assim os fatores críticos de sucesso da educação corporativa:

1. A necessidade do aprendiz de saber

Adultos não são curiosos como criança, e resistem naturalmente ao novo e à inovação enquanto não entenderem os objetivos da capacitação e a aplicação do novo conhecimento.
Em outras palavras: – Por que eu preciso aprender isso? O que eu vou fazer com isso?
Da mesma forma, o adulto tem a necessidade de saber o que vai ser abordado e como vai ser abordado e que as regras sejam muito claras.

Com base neste princípio, aprendemos que não podemos simplesmente convocar as pessoas para capacitações com regras sigilosas. Não funciona. Nunca funcionou. A resistência será absurdamente grande.

É fator redutor do absenteísmo e presenteísmo a publicidade dos objetivos e informações básicas sobre a ação de aprendizagem, explicando bem o que e porque a pessoa precisa participar.

2. Autoconceito do aprendiz

Adultos, de regra, são mais autônomos e autodirigidos na busca do conhecimento. E tendem a perceber suas lacunas de conhecimento e buscar o que precisam para supri-las de forma independente. Esta premissa justifica a existência das trilhas de aprendizagem com a sinalização dos caminhos a serem percorridos, deixando para o agente a decisão e escolha dos objetos de aprendizagem mais adequados ao seu gosto.

3. Experiência anterior do aprendiz

Ao contrário das crianças, certo ou errado, o adulto já aprendeu. E convive com o dilema de desaprender para aprender novamente. O adulto tem um modelo mental firmado com a sua percepção do mundo e de como as coisas funcionam. É o que chamamos de conceito anterior ou pré-conceito, que precisa ser entendido para ser substituído.

Neste sentido é crítico compreender a cultura organizacional e os modelos mentais incrustrados nas pessoas, de forma a associar os novos conhecimentos aos conhecimentos existentes.

4. Prontidão para aprender

Adulto aprende na necessidade. Quando precisa. Quando vê aplicação. No tempo certo.
Por isso é crítico que a oferta das ações de aprendizagem coincida com o momento da necessidade e a possibilidade de aplicação dos novos conhecimentos.

Por exemplo, uma formação técnica de gerente de projetos muito tempo antes do participante assumir o projeto tende a ser quase inócua.
Ao contrário, uma mentoria efetiva de um profissional sênior desde antes e até depois do fim do projeto é uma ação muito mais efetiva.

5. Orientação para aprendizagem

Adultos tem a necessidade de conectar o aprendizado com a sua prática, com o seu dia a dia. Por isto aprendem muito mais de forma contextualizada na sua realidade diária, tratando de soluções viáveis e reais para problemas reais.

Por isso se faz crítico utilizar as metodologias ativas de problematização da realidade, aprendizagem baseada em projetos de intervenção e de mudança, sempre tomando como ponto de partida casos reais de sucesso e fracasso.

6. Motivação para aprender

No planejamento das ações de capacitação é preponderante explorar a motivação intrínseca do aprendiz adulto, que se interessa muito mais pelo reconhecimento obtido e autorrealização do que por outros fatores.

Neste sentido, estruturar níveis de certificação de competências pode ser mais interessante do que associar a remuneração ao desenvolvimento.

Estratégias de aprendizagem que podem ser utilizadas

As metodologias ativas de aprendizagem listadas no livro de João Mattar: Metodologias Ativas Para A Educação Presencial Blended e A Distância:

Blended Learning
Método de Caso
Aprendizagem baseada em Problemas
Aprendizagem baseada em Projetos
Aprendizagem baseada em Games e Gamificação
Sala de Aula Invertida
Peer Instruction
Design Thinking
Pesquisa
Dramatização
Avaliação por Pares e Autoavaliação

A contextualização necessária na educação de adultos

A problematização precisa ter como ponto de partida o relato dos problemas enfrentados pelo participante no seu papel de gestor e a sugestão de prováveis soluções pelos seus pares.

Em paralelo, é necessário que se faça um diagnóstico organizacional com base em referencial externo, visando identificar o nível de maturidade gerencial da organização.

No caso do serviço público federal podem ser utilizados os resultados da autoavaliação da organização nos levantamentos de governança do Tribunal de Contas da União, que avalia diversos perfis de governança e gestão:

Perfil integrado de governança e gestão;
Perfil de governança pública;
Perfil de governança e gestão de pessoas;
Perfil de governança e gestão de TI
Perfil de governança e gestão de contratações;
Perfil resultados.

Da análise comparativa das avaliações da organização com as demais avaliadas resulta o entendimento do atual nível de maturidade gerencial da organização e a identificação de inúmeras oportunidades de melhoria, no nível da organização e de suas unidades.

Postura dos docentes na execução do programa

Conteudistas, instrutores e tutores, na sua atuação, não podem se preocupar ou opinar em relação ao certo ou errado, mas sim auxiliar na busca e indicação das mais diversas alternativas de solução em função do contexto organizacional.

É crítico que o programa tenha fases de análise coletiva e individual dos mais diversos problemas e desafios enfrentados para, na etapa seguinte, preferencialmente de forma individual para posterior discussão coletiva, sejam apresentadas propostas viáveis de solução.

O participante precisa chegar ao final do programa de desenvolvimento gerencial com a segurança necessária para propor as mudanças necessárias no nível da sua ingerência, já com a análise de viabilidade das soluções propostas.

Diferencial da aplicação do design contextualizado na educação de adultos

O design contextualizado, combinado com a livre aplicação das metodologias ativas gera o interesse necessário ao aprendizado e à criação do conhecimento.

A abordagem aberta garante a autonomia requerida pelos adultos no papel de aprendiz.

Uma forte interação assíncrona na fase inicial do programa, com duração entre duas a quatro semanas provê o tempo necessário de maturação das ideias e propostas a ponto de resolver os dilemas internos e bloqueios e preconceitos do aprendiz.

Ela tem por objetivo criar no aprendiz o compromisso com a mudança interna, sua auto responsabilização no papel de gestor para com a melhoria dos resultados quantitativos e qualitativos da sua unidade e da sua equipe e o compromisso com a melhoria do clima organizacional.

Uma excelente opção de trabalho de conclusão de curso é a formalização de uma proposta de plano/acordo de trabalho na forma de plano de contribuição dos resultados da sua unidade para com os resultados da organização no ano seguinte.

Conclusão

A aplicação combinada do design contextualizado na realidade dos aprendizes adultos com metodologias ativas reflexivas e o respeito aos princípios da aprendizagem de adultos é capaz de potencializar os resultados e a relação custo/benefício de programas de desenvolvimento gerencial.

Referências citadas

The Adult Learner: The Definitive Classic in Adult Education and Human Resource Development (9781856178112): Malcolm S. Knowles Ph.D., Richard A. Swanson Ph.D., Elwood F. Holton III Ed.D.: Books.

MATTAR, João. Metodologias ativas para a educação presencial, blended e a distância. São Paulo: Artesanato Educacional, 2017.

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