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Consultoria de Gestão do Desempenho Humano no Trabalho

São objetivos da Consultoria de Gestão do Desempenho Humano no Trabalho:

Ativar modelo de avaliação de desempenho das pessoas baseado nos resultados coletivos obtidos em relação à série histórica da própria unidade e de unidades similares, com reconhecimento do mérito dos destaques positivos, baseado em critérios negociados previamente, com possibilidade de premiação pecuniária ou não.

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O alinhamento entre estratégia e política de participação nos lucros

É por essa razão que várias empresas têm adotado a participação nos lucros (PLR) como estratégia para valorizar o seu público interno e, com isso, obter o tão sonhado comprometimento.

O alinhamento entre estratégia e política de participação nos lucros

em stratec.com.br/blog

A competitividade da empresa está diretamente ligada ao nível de comprometimento das pessoas para com os objetivos estratégicos. Isso quer dizer que, quanto mais envolvidos com o trabalho, mais produtivos são os colaboradores. Mas para envolvê-los e engajá-los, é preciso ir além das políticas básicas de gestão de pessoas.

É por essa razão que várias empresas têm adotado aparticipação nos lucros (PLR) como estratégia para valorizar o seu público interno e com isso obter o tão buscado comprometimento. Contudo, um programa de participação nos lucros não pode ser lançado aleatoriamente, ele deve estar alinhado à estratégia da empresa e contribuir para que ela alcance seus objetivos de negócio.

A gestão de pessoas como um fator de competitividade

Não é segredo para empresa alguma que o capital intelectual é o ativo mais importante para um negócio. Atrair e reter talentos, qualificar seu time para que ele tenha um bom desempenho, investir em incentivos que façam com que essas pessoas realmente se envolvam e comprometam com a empresa é fundamental para que você garanta o sucesso do seu empreendimento. E é aí que entram as políticas de gestão de pessoas, entre elas, a remuneração estratégica.

Baixe nosso ebook: Passo a passo para montar uma política de remuneração estratégica

Como nem sempre é possível oferecer salários acima da média do mercado, a maneira mais saudável tanto para a empresa quanto para os colaboradores de manter o equilíbrio financeiro e nas relações trabalhistas tem sido o uso da PLR, que é distribuída conforme os resultados da empresa. Como ela não tem incidência de imposto de renda ou outras tributações, é mais vantajosa tanto para a empresa quanto para os colaboradores do que um pequeno aumento salarial a cada ano.

Oferecendo a participação nos lucros, a empresa gera o envolvimento que busca, reduz custos com despesas trabalhistas, atrai e retém os talentos e com isso aumenta sua competitividade no mercado.

Por que a participação nos lucros é vantajosa

Como já dissemos, uma das grandes vantagens da PLR é a não incidência de tributos. Além disso, basta a empresa registrar o desejo de partilhar os lucros com seus colaboradores na Convenção Coletiva de Trabalho (CCT) e pronto. Não existe burocracia alguma para que esse incentivo seja implementado na empresa.

No momento da contratação, a empresa pode destacar este benefício para os candidatos, atraindo profissionais mais qualificados e com isso construir um time sólido e comprometido com os resultados organizacionais. Ademais, a espera pela PLR a cada seis meses ou um ano mantém a equipe motivada e em constante aperfeiçoamento, afinal, se os resultados da empresa não são bons a PLR também não será.

Como a PLR está atrelada a resultados, a empresa tem maior poder de negociação com os colaboradores em relação às metas individuais e coletivas, fazendo com que haja maior integração e colaboração entre as equipes. Isto é, todos se mobilizam para atingirem os resultados e assim ganharem a sua merecida participação nos lucros.

Veja ainda: “Qual a diferença entre PLR e Bônus?”

O lado negativo da PLR

Obviamente existem alguns contras na adoção da PLR como forma de remuneração estratégica. A maior barreira enfrentada pelas empresas é o desenvolvimento de uma ferramenta adequada para a avaliação do desempenho dos colaboradores a fim de identificar quem realmente contribuiu e quem não contribuiu para que os resultados fossem atingidos, o que resulta na empresa distribuindo igualitariamente os lucros entre todos os colaboradores, sem distinção.

Essa política acaba enfraquecendo a validade da PLR, uma vez que as pessoas sabem que independentemente do seu desempenho elas receberão a remuneração variável. Os objetivos da empresa também acabam por não serem atingidos e a participação nos lucros se torna algo obrigatório, mas sem trazer nenhum retorno sobre o investimento.

Leia também: “Como montar corretamente um modelo meritocrático”

Implementar ou não implementar a PLR?

Se você tem objetivos estratégicos bem definidos e o programa de participação nos lucros vier ao encontro desses objetivos, você deve sim implementar. Mas não esqueça de usar uma ferramenta de avaliação de desempenho que exija dos seus colaboradores um empenho contínuo em suas atividades, uma busca contínua por aprimoramento. Só assim as pessoas perceberão o valor do incentivo que você está dando e se tornarão mais comprometidas com a empresa.

E por falar em avaliação de desempenho, cada colaborador da sua empresa deverá ter metas a serem atingidas para que possa receber a PLR. Sendo assim, que tal aprender a fazer desdobramento de metas? Nós te ensinamos neste post!

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A pior pessoa define o que é aceitável

Sabe quando aquela pessoa chega atrasada na reunião ou não entrega um projeto no prazo? Pois é, essas atitudes podem influenciar o comportamento do restante do seu time, e para pior!

por Felipe Castro, em https://endeavor.org.br/comportamento-define-o-que-e-aceitavel/

Em todo grupo de pessoas, seja em uma organização, um time ou um projeto, existe uma forte tendência à conformidade e ao comportamento em grupo. Os seres humanos são animais gregários e tendemos a querer nos comportar como o restante do grupo, gerando o chamado GroupThink — que faz com que que as pessoas tomem decisões ou ações com as quais discordariam individualmente.

Por isso, a pior pessoa do time define o que é aceitável.

A pior pessoa define qual é o comportamento mínimo para ser aceito no grupo. Quando uma pessoa sempre chega atrasada, não entrega resultados, trata mal aos clientes ou colegas e nada acontece, a organização está legitimando esse comportamento. Se essa pessoa pode se comportar assim, então todos podem.

O pior comportamento passa a ser o nível mínimo de exigência, puxando todos para baixo. É impossível atingir a excelência ou construir uma cultura de alto desempenho sem eliminar os comportamentos inapropiados.

A “Teoria das Janelas Quebradas” foi chave para a redução do crime em Nova Iorque. George Killing e James Wilson identificaram, em 1982, que em bairros onde havia janelas quebradas, em pouco tempo mais janelas seriam quebradas também, espalhando coisas piores. Eliminar as ofensas menores, como pichações no metrô, foi fundamental para gerar a grande queda de criminalidade em Nova Iorque, começando pelo metrô.

O mesmo princípio afeta sua organização. Pergunte-se:

  • Quais são as janelas quebradas do seu time?
  • Quais são as “pichações” que você deixa acontecer na sua empresa?
  • Você está legitimando algum comportamento inapropriado?

Mau comportamento é mais forte que o bom

O pesquisador Andrew Miner descobriu que as interações negativas com o chefe e seus colegas tinham cinco vezes mais impacto no humor dos funcionários do que as interações positivas. Por isso, não basta tentar imitar o bom comportamento, o mau comportamento deve ser eliminado.

Os professores de Stanford Huggy Rao e Robert Sutton, autores do livro Potencializando a Excelência, escrevem:

Estudos de caso e pesquisa acadêmica mostram que se você quer criar e espalhar excelência, eliminar o negativo é a prioridade máxima. Comportamento destrutivo — egoísmo, medo, preguiça, desonestidade e comportamento desagradável em geral — tem muito mais efeito do que o comportamento construtivo.

Eliminar comportamento e crenças destrutivas abre caminho para a excelência se espalhar — particularmente quando esses impedimentos confrontam com a mentalidade que propele o desempenho da organização.

A importância da consistência

A consistência entre o discurso e as ações da liderança é fundamental para conquistar e motivar o time. A diferença entre o discurso e a realidade é rapidamente descoberta pelo time, que passa a ignorar o discurso.

O ser humano busca constantemente a consistência interna. De fato, a Dissonância Cognitiva é o desconforto sentido por um indivíduo ao lidar ao mesmo tempo com duas ideias, valores ou crenças contraditórias. O desconforto faz com que a pessoa busque reduzir a dissonância, ignorando a parte inconsistente ou mudando o comportamento.

SE VOCÊ PENSA QUE VAI CRIAR UM TIME DE ALTA PERFORMANCE SOMENTE COM O DISCURSO, PENSE DE NOVO. SEUS ATOS DEVEM SER CONSISTENTES PARA QUE VOCÊ POSSA USAR A DISSONÂNCIA AO SEU FAVOR.

Criando obrigações mútuas

A atitude na liderança é chave, mas não é o bastante. Nas organizações horizontais, com times auto-gerenciados, o próprio time precisa se cobrar e se motivar. É fundamental que a equipe crie obrigações mútuas entre seus integrantes, construindo compromissos com o desempenho e com as atitudes corretas.

O próprio time deve eliminar o comportamento inadequado, seja por meio de feedback, cobrança, coaching ou mesmo desligando a pessoa. O importante é que aquele comportamento não se torne parte do dia a dia do grupo.

O livro High Stakes, No Prisoners, que conta a história de como o Frontpage foi vendido para a Microsoft, narra uma conversa com um dos engenheiros do time:

Você pode ser a pessoa que sai mais cedo, por que alguém tem que ser. Você pode ser a pessoa mais lenta para entregar, por que alguém tem que ser.  Mas você não pode ser os dois.”

Eventualmente, esse engenheiro saiu da empresa. Assim como esse time, seu negócio também precisa eliminar o mau comportamento e definir novos padrões de desempenho. E, sem mudar a pior pessoa, isso não é possível.

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Por que você deveria estabelecer metas para sua equipe

em Exame.com

A importância de estabelecer metas para a sua equipe
Escrito por Alexandre Rangel, especialista em gestão de pessoas

Mãos juntas: trabalho em equipe

Trabalho em equipe: estabelecer metas pode parecer uma tarefa simples, mas definitivamente não é

Editado por Mariana Fonseca, deEXAME.com

“Aquilo que não é medido, não pode ser acompanhado e, por conseguinte, não pode ser melhorado”. A frase foi dita por W.E.Deming, consultor americano que auxiliou a indústria japonesa a se tornar um padrão mundial em excelência da qualidade. Deming tinha toda razão. Se não medirmos o que fazemos, dificilmente poderemos iniciar melhorias.

Ainda sobre a questão de medição, há algum tempo tomei conhecimento de um estudo feito com um desportista com desempenho excelente. A cada dez saltos acertavam oito, um índice de acerto de 80%. Os estudiosos perguntaram ao atleta: “se retirarmos a barra, você acha que isso afetará seu desempenho?” Ele garantiu que não, e argumentou que o que importava era o seu treino no procedimento de salto e não a barra em si. Os pesquisadores pediram para o atleta realizar novamente uma série de dez saltos.

Sem o atleta saber, os pesquisadores colocaram um sensor eletrônico, na altura da barra que fora retirada. O objetivo era medir o desempenho do esportista nesta nova condição (de não ver a barra ser ultrapassada). Ele realizou a nova série de saltos conforme fora solicitado. Quando os estudiosos fizeram a aferição da altura registrada no sensor eletrônico, verificaram que o desempenho do atleta caiu para 40%. Esse estudo mostrou a importância de se ter uma meta visível.

Quando se trata de uma equipe de trabalho, o estabelecimento de metas é fundamental para melhorar o desempenho individual e do grupo.

Estabelecer metas pode parecer uma tarefa simples, mas definitivamente não é. Muitos empresários sentem dificuldades em gerenciar e obter resultados porque ficam sem dados objetivos para cobrar resultados.

Duas situações ilustram a necessidade em se elaborar o processo de estabelecimentos de metas:

Dificuldades de cobrar resultados devido à subjetividade da meta: por exemplo, “melhorar a qualidade da entrega”. Melhorar em que? Em quanto? Como medir a melhoria da qualidade?;

Dificuldades de cobrar os prazos: muitas vezes, a meta fica em “aberto” quanto ao prazo a ser atingida e assim fica difícil cobrar o resultado gerando desgaste e desentendimentos.

Para tornar o processo de estabelecimento de metas eficaz, faça sempre o seguinte “crivo”:

Especifique: confira se a meta está bem especificada (por exemplo, reduzir custo de frete);

Assegure-se de que a meta é mensurável: estabeleça a porcentagem ou um valor específico;

– Analise se é atingível: é factível atingir esta meta proposta nesse prazo?;

– Verifique a relevância: é uma meta relevante?;

Estabeleça prazos: o tempo de execução está claro, está bem definido? Não há dúvidas quanto ao prazo?;

Se a meta que você estabelecer passar por este crivo haverá um efeito mobilizador tanto individualmente como na equipe.

Alexandre Rangel é coach, autor do livro “O que Podemos Aprender com os Gansos” e sócio-fundador da Alliance Coaching.

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Gestão do desempenho

Por Denise Medeiros em Administradores.com.br

“Um bom líder faz com que homens comuns façam coisas incomuns” Peter Drucker

estrategia

A gestão do desempenho assume uma perspectiva mais ampla se comparada à prática da execução da avaliação de desempenho, considerando que o processo de gestão abrange: (1) o planejamento do desempenho requerido por parte dos colaboradores, concretizado na forma dos objetivos previamente definidos e acordados, (2) a monitoração do desempenho voltada para o realinhamento e a correção de rumos dentro de um contexto de mudanças em alta velocidade, e (3) a avaliação final do desempenho, voltada para a melhoria contínua, tendo como “pilares de sustentação”: o alcance de objetivos (o que realizar) e o perfil de competências (como realizar).

Na gestão de desempenho, cabe ao gestor esclarecer a direção (o Norte) para que o colaborador possa compreender a importância de sua contribuição para a consecução do plano de negócio da empresa, o orientando quanto às expectativas de desempenho, aos comportamentos alinhados aos valores, a missão e a visão da empresa. E, é a partir do estabelecimento desses “acordos claros”, que o gestor estimula a cultura do comprometimento e do alto desempenho.

Vale relembrar um dos legados de Peter Drucker:

Um bom líder faz com que homens comuns façam coisas incomuns.”

A comunicação efetiva entre o gestor e o colaborador constitui a “ponte de conexão” entre as três etapas do processo de gestão do desempenho acima citadas, assegurando através da prática do feedback e do reconhecimento, a retroalimentação necessária para que o colaborador amplie a percepção com relação ao seu nível de contribuição individual para o resultado da área e da organização, nos aspectos quantitativos (objetivos) e nos aspectos qualitativos (perfil).

Como resultado do processo de gestão do desempenho, os gestores, em parceria com a área de Recursos Humanos, viabilizam a tomada de decisão relacionada à gestão estratégica de pessoas, no que diz respeito às prioridades de ações em termos de: movimentação de pessoal, treinamento & desenvolvimento, reconhecimento & recompensa, bônus, subsídio educação, entre outras.

Esperamos que tenha apreciado essa breve reflexão e que a partir dela você tenha se estimulado a pesquisar e a estudar para se desenvolver cada vez mais, impulsionando sua evolução.

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