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TCU Governança e Gestão

Os desafios da governança pública

O valor público, segundo Moore(1), vem da interação com o cidadão na construção de serviços de qualidade e quando a instituição pública cumpre o seu papel orquestrando com o cidadão sobre o que deve ser entregue, para quem, quando, onde, por que, como e o quanto e a que custo.

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

TCU Governança e Gestão
TCU – Integração governança e gestão

O desafio da ativação do controle social

O Tribunal de Contas da União define no seu Referencial Básico de Governança(2), a prática relativa ao relacionamento com partes interessadas da organização pública:

Promover a participação social, com envolvimento dos usuários, da sociedade e das demais partes interessadas na governança da organização.

Ocorre que a participação e o envolvimento da sociedade com o controle social ainda são muito recentes e muito precários.

Eles são resultados da garantia de direitos pós redemocratização, combinada com a necessidade da organização pública (burocrática, lenta, cara e ineficaz) de aumentar a sua efetividade.

As duas barreiras do controle social

Assim, temos não apenas a barreira do controle social resultante da cultura não participativa do brasileiro, que reclama seus direitos, mas não assume o seu dever no papel de coadjuvante com a melhoria do serviço público.

Na outra ponta temos também a barreira do acesso às informações públicas e uma luta constante pela transparência das ações públicas.

Da experiência de países e povos mais democráticos percebemos que a participação do cidadão ativa o controle social fundamental para o exercício da cidadania, com a consequente melhoria na qualidade dos serviços públicos.

A atuação do TCU na ativação do controle social

É fato que o TCU vem cumprindo o seu papel na regulação da governança pública em quatro frentes: a governança pública e as frentes derivadas de governança da gestão de pessoas, governança da gestão de TI e governança de aquisições.

Do lado da organização e seus intervenientes, o dilema é:

– Como integrar as mais diversas partes interessadas no seu negócio, se os intervenientes nunca participaram de nada parecido?

– Se não estão acostumados com a experiência democrática necessária à governança?

– E se não são convidados, como fazer para garantir o direito de participação?

– Como garantir a participação do cliente final, o cidadão usuário dos serviços, nos diversos conselhos e comitês de governança? E a quem ele reclama quando não isto não for possível?

O controle social e a administração gerencial

Agora vejamos tudo isto sob o ponto de vista da administração gerencial e do pressuposto da necessidade do envolvimento direto do usuário dos produtos e serviços na sua definição e evolução. Ou pelo menos o direito de ser ouvido e respeitado. Decididamente, não são questões simples.

Aprofundando ainda mais ainda no dilema gerencial da organização pública, vemos que ela precisa: integrar os seus públicos; se desburocratizar; melhorar a qualidade dos seus serviços; ser mais eficiente em termos de resultados; e ainda fazer isto a custos menores.

As organizações estão reagindo à ação do TCU, é verdade, mas ainda numa multiplicação de esforços desconectados e com baixa sinergia e, claro, baixos resultados.

O problema está na precariedade dos mecanismos de governança, que não definem diretrizes e regras e nem determinam responsabilidade e autoridade para as ações, resultando em iniciativas isoladas, algo como cada um atirando para cada lado.

A conexão entre governança e gestão de processos

Organizações são estruturadas na forma de conjuntos de processos que, interligados, usam recursos e conhecimento para gerar e entregar valor aos seus públicos.

A organização pública, mais estável e sem concorrência, pode gerir sua evolução com menos disrupção e, portanto, numa lógica de transformação de processos e não de desconstrução ou reengenharia por meios de projetos, para poder sobreviver.

Para a organização pública, a gestão por processos é sem dúvida o melhor modelo.

A governança e o escritório de processos

O escritório de processos funciona como a estrutura funcional responsável pela nova maneira de pensar a organização e gerir a operação e a melhoria, ao mesmo tempo.

Para isto, o escritório de processos precisa, segundo o CBOK(3):

– Definir metodologias e ferramentas para a gestão de processos e trabalhar para disseminar a cultura em toda a organização;

– Garantir a captura, o registro, a guarda e a disseminação do conhecimento sobre os processos na organização para todos os seus públicos, internos e externos;

– Capacitar e treinar todos os seus públicos, inclusive externos, na utilização dos processos;

– Proporcionar a governança no desenho global de processos;

– Integrar cadeia de valor, macroprocessos e processos de negócio em nível corporativo;

– Criar e manter um repositório de processos;

– Executar direta e indiretamente e apoiar as iniciativas de transformação de processos visando adequá-los as expectativas de todos os seus públicos;

– Fomentar a inovação e as mudanças de paradigma na organização.

A conexão entre o escritório de processos e o escritório de projetos

Os produtos do escritório de processos são a entrada do escritório de projetos.

Existe uma linha tênue entre o que é uma melhoria e o que é um projeto. A melhoria deve ser gerida no nível e na autoridade do processo, a partir do seu gerenciamento e do PDCA.

O projeto não. Projeto é intervenção, preferencialmente executado com gente de fora e temporária. O mais rápido possível. Seu resultado é a ruptura nos processos, passando a fazer as coisas de um jeito novo e eliminado a forma antiga de fazer as coisas.

A integração entre a governança e os escritórios de processos e de projetos

A efetividade virá da integração entre a governança e os dois escritórios, com a gestão dos recursos e do conhecimento nos processos tendo como saída a avaliação do desempenho indicando precisamente a necessidade de intervenção.

A decisão de repriorização de portfólios de processos e de projetos pela governança

A ativação da governança em alto nível em um comitê gestor/conselho de administração orienta as decisões de alinhamento, atualização e inovação por meio da repriorização dos portfólios de processos e de projetos na Reunião de Avaliação da Estratégia.

A governança de alto nível exige:

– O uso de indicadores adequados de avaliação dos processos com base no valor requerido pelos diversos intervenientes e usuários dos produtos e serviços públicos;

– O uso de critérios de priorização de intervenção também adequados e capazes de filtrar as propostas de projetos mais viáveis e suficientes e aderentes à estratégia para sustentar a inovação.

A imagem abaixo representa esta integração, que como sabemos, tende a não acontecer quando a governança não funciona.

Integração da governança e gestão de processos e projetos

Veja os artigos anteriores da série

No primeiro artigo da série – Governança pública – dicas de sucesso – falamos da necessidade de se ter um calendário anual de governança que privilegie o pensamento estratégico integrado em detrimento da lógica orçamentária inercial e continuísta, tão precária.

No segundo artigo da série – Governança pública – saiba a diferença entre governança e gestão – apontamos item a item as diferentes responsabilidades: da governança com o direcionamento estratégico e monitoramento dos resultados, e da gestão com a execução da estratégia definida e negociada.

No terceiro artigo da série – Dez práticas de sucesso na governança da gestão de pessoas – apontamos os diferenciadores da gestão do conhecimento da organização, que está nas pessoas que a compõem, e a necessidade de alinhamento do desenvolvimento do conhecimento com a estratégia e os objetivos da organização.

No quarto artigo da série – A governança e a gestão ativa dos riscos como oportunidades – tratamos do gerenciamento de risco como a permanente análise de cenários visando aproveitar ao máximo as oportunidades trazidas pelo ambiente externo.

No quinto artigo da série – Planejamento da força de trabalho – tratamos do planejamento e otimização da força de trabalho, o mais crítico de todos os recursos: a alocação ótima das pessoas e da sua inteligência e conhecimento às atividades desempenhadas pelas organizações.

No sexto artigo da série – A política de gestão de riscos do Tribunal de Contas da União – tratamos da adoção pelo TCU de uma política de gestão de riscos simples e efetiva e alinhada com as melhores práticas de auditoria mundiais, fazendo referência explicita ao tratamento das incertezas e aproveitamento das oportunidades.

No sétimo artigo da série – TCU – Resultados do Levantamento Integrado de Governança Organizacional Pública – ciclo 2017 – tratamos da avaliação do método e dos resultados do primeiro levantamento integrado de todas as governanças, realizado pelo TCU.

No oitavo artigo da série – TCU – Referencial básico de gestão de riscos – tratamos da adoção pelo Tribunal de Contas da União de um Referencial Básico de Gestão de Riscos – que privilegia a gestão dos riscos estratégicos e sobre os resultados sobre os riscos operacionais.

No nono artigo da série – Gestão estratégica de riscos: 5 dicas de sucesso – falamos do processo de gerenciamento de riscos na abordagem do COSO – estratégicos, operacionais de comunicação e riscos sobre os resultados medidos nos processos.

Bibliografia

1 Criando Valor Público: gestão estratégica no governo. Mark H. Moore, 1995

2 TCU, Referencial Básico de Governança, 2ª Versão, 2014

3 BPM CBOK V 3.0 Português – Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento, 2013  

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alinhamento de TI

4 Perguntas que revelam a necessidade de ter um escritório de projetos (PMO) em sua organização

O escritório de projetos tem a função de gerir portfólios e programas em alto nível e é a solução para enfrentar a realidade organizacional, que precisa gerir e otimizar os seus recursos limitados e que precisam ser compartilhados e a falta de metodologia consistente de priorização e repriorização de iniciativas e ações em todos os níveis.

Mas eles também falham no alcance de seus objetivos. Veremos aqui as principais causas e como aumentar a chance de sucesso e reduzir os riscos de falhas.

competitividade
Fonte: adaptado de www.itmplatform.com/br/blog/

O que é um bom Escritório de Projetos (PMO)

Qualquer que seja o tipo de escritório de projetos adotado na sua organização, são quatro os fatores universais indicativos da excelência, que medem os seus resultados:

  1. Fornece clareza: proporciona informação gerencial de suporte à decisão e não esconde nada. É fonte de transparência e de análise inteligente.
  2. Facilita a tomada de decisão: gera informação gerencial de qualidade superior capaz de suportar o processo decisório visando melhorar a tempestividade e a qualidade da decisão.
  3. Inclui as pessoas da organização: atua proativamente na integração das pessoas e no alinhamento dos mais diversos interesses distribuidos em todos os públicos da organização, num processo transparente de governança. Esta integração se inicia na análise de cenários e identificação de oportunidades, proposição, planejamento, priorização e execução de iniciativas e vai até a prestação de contas dos resultados e benefícios das ações de mudança sobre os públicos.
  4. Os seus objetivos e os benefícios esperados são normalmente públicos e compartilhados. A maior dificuldade que os escritórios de projetos enfrentam é a aceitação por parte da organização, quando não são transparentes. Compartilhar a visão é sempre um bom começo.

Estas quatro perguntas podem ajudar a visualizar o futuro do seu escritório de projetos.

  1. Quais projetos devemos seguir? Ou seja, quais são os projetos que nos levam de uma maneira mais eficaz aos nossos objetivos como organização?
  2. Quais projetos devemos autorizar e iniciar? Dentre todas as propostas de projeto prontas para ser iniciadas, quais devemos começar e em qual momento, em função das dependências estabelecidas entre os outros projetos e a disponibilidazde de recursos utilizados e comprometidos?
  3. Quais projetos devemos manter e continuar? Dos projetos em andamento, quais estão entregando o prometido, de acordo com os resultados definidos quando do planejamento e aprovação? E dentre os que não estão entregando os resultados, quais precisam ser mantidos e quais não?
  4. Quais projetos devemos encerrar? Dentre os projetos que não estão entregando os seus resultados, quais devem ser eliminados para que seus recursos possam ser melhor aproveitados em outras oportunidades de mudança e de forma mais alinhada aos objetivos estratégicos?

É para responder as estas questões que o escritório de projetos conecta a estratégia da organização com metodologias de gestão de portfólio e programas de projetos, gerindo a mudança de forma dinâmica e com foco na maximização dos resultados em função dos recursos disponíveis e sempre escassos.

Benefícios gerados por um PMO

O escritório de projetos contribui para muitas funções na organização:

  1. Administração
  2. Organização
  3. Planejamento
  4. Gestão de custos
  5. Gestão de benefícios
  6. Qualidade das bases de dados
  7. Gestão de riscos
  8. Qualidade
  9. Controle de mudança
  10. Gestão de recursos
  11. Gestão da comunicação
  12. Gestão de aquisições
  13. Gestão da documentação

Tipos de escritório de projetos e peculiaridades

A ênfase vai variar em função do tipo e objetivos do PMO:

  1. No escritório de projetos estratégico, o foco maior estará na Administração, Organização e Planejamento e priorização e repriorização de ações;
  2. Já um escritório mais orientado à avaliação de resultados verificados nos processos de trabalho, focará mais na Documentação, Controle de Mudança ou Gestão da Qualidade;
  3. Considere sempre o nível de maturidade gerencial da organização;
  4. Considere sempre o nível de maturidade gerencial do escritório de projetos e das pessoas que compõem a equipe;
  5. Considere sempre os objetivos de curto, médio e longo prazo da governança e do escritório de projetos;
  6. Considere sempre a realidade na qual a organização está inserida os diversos fatores ambientais internos e externos.

Com estes parâmetros e sabendo de onde partimos e onde queremos chegar fica mais fácil definir a velocidade da aceleração da mudança que a governança e o escritório de projetos precisa imprimir na organização.

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Você faz parte dos 25% que não medem seus resultados?

Coordenação, métricas de quantificação e inteligência de negócios são três dos elementos principais para orientar o trabalho de um escritório de gerenciamento de projetos. Embora nem todas as organizações tenham chegado tão longe …

por Juan Delgado
em http://www.itmplatform.com/br/blog/voce-faz-parte-dos-25-que-nao-medem-seus-resultados/

O escritório de projetos – PMO e a organização: radiografia da situação

Em 2011, o grupo de analistas Forrester e o Project Management Institute realizaram uma pesquisa onde examinaram 693 líderes de PMO.
A estes especialistas foi lhes perguntado qual é a principal tarefa de um PMO. Mais de 70% dos entrevistados concordaram que as três principais funções de um PMO são gerenciamento de projetos, gerenciamento geral e desenvolvimento de metodologias.

A seguir, foram questionados sobre como eles acham que os resultados de um projeto devem ser quantificados para serem considerados satisfatórios. Neste caso, alguns dos resultados podem parecer um pouco surpreendentes. Abaixo estão suas respostas:

  • 51% dos entrevistados disseram que medem o grau de realização dos objetivos planejados no início do projeto.
  • 49% disseram que quantificam com base na satisfação do cliente.
  • 47% mediram os prazos cumpridos e o cumprimento dos planos orçamentais.
  • 21% consideraram que um projeto é corretamente realizado se o uso de recursos for otimizado.
  • 24% confessaram não quantificar de forma alguma o resultado do gerenciamento de projetos.

Ou seja, há apenas cinco anos, um quarto da amostra, que representa os diretores do PMO nos Estados Unidos, não estavam usando métricas quantitativas para avaliar os resultados do departamento de gerenciamento de projetos.

Razões para incorporar um PMO em sua organização

Otimizar recursos

Quando não existe uma coordenação centralizada entre os gerentes de projetos, é difícil de explorar adequadamente os recursos em termos do pessoal, logística e distribuição, compras e relacionamentos de fornecedores, etc. Pelo contrário, através da adição de monitoramento do PMO uma das principais responsabilidades é garantir que todas as partes têm a informação necessária sobre os recursos que estão sendo mobilizados.

Minimizar o investimento

Resumindo, os PMOs procuram evitar incompatibilidade e ineficiência, reduzindo a quantidade de tempo e recursos financeiros que precisam ser implantados para alcançar o mesmo resultado.

Avaliação contínua

Sem uma cultura de avaliação contínua, é difícil defender o valor de um PMO. É por isso que a falta de métricas relacionadas com os resultados identificados pelo estudo de Forrester e PMI é surpreendente.

Para poder obter melhores resultados no futuro, o primeiro passo é conhecer e quantificar o ponto de partida. Posteriormente, deve realizar uma análise exaustiva e quantitativa dos processos desde de um ponto de vista crítico, para detectar os pontos fracos e tomar decisões para agir contra eles. Neste sentido, para muitas organizações onde a cultura do gerenciamento ágil foi inculcada, a avaliação contínua pelo PMO está muito relacionada com os processos de inovação..

Inteligência de negócios

A quantificação de dados não é suficiente. Os dados relevantes devem ser selecionados e apresentados de forma simples, permitindo interpretação adequada, comparação entre diferentes projetos e tomada de decisões ponderadas. Esta seção é especialmente importante em empresas multinacionais, nas quais é essencial padronizar os canais de comunicação para facilitar a compreensão entre eles.

Responsabilidades do PMO

A cultura de avaliação permite a formação de uma série de actividades para assegurar que as estratégias organizacionais são suportadas em dados realistas sobre desenvolvimento de negócios.

  • Quantificação da mudança. Uma vez que as medidas são tomadas para melhorar o gerenciamento de projetos e alcançar melhores resultados, estes devem ser quantificados e também inseridos em relatórios estruturados.
  • Fazendo previsões. A quantificação do estado atual da empresa e sua progressão no tempo permitirão fazer previsões. Desta forma, pode-se prever os recursos necessários com antecedência e tomar decisões pró-ativas antes de surgirem problemas.
  • Estabelecimento de estruturas que permitem a padronização na execução de projetos e em sua direção. Atualmente conhecida como metodologia ágil no gerenciamento de projetos.
  • Assegurar conformidade adequada de regulamentos. O estabelecimento de protocolos e metodologias de trabalho garantem a conformidade das regulamentações atuais. Para dar um exemplo prático e simples, estabelecer um protocolo de trabalho para o transporte de alimentos irá garantir a qualidade do produto que chega ao mercado ou ao restaurante: respeito da cadeia de frio, os prazos de transporte considerados apropriados…
  • Transparência financeira. O controle dos processos e do custo de cada um deles permitirá maior transparência financeira com os reguladores fiscais, gerentes e clientes, evitando irregularidades em qualquer processo ou nível de administração da empresa e melhorando a confiança de todas as partes interessadas.

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9 desafios de transferência de conhecimento em organizações baseadas em projetos

Um dos maiores desafios de um Escritório de Projetos é conseguir que as experiencias criadas por um projeto cheguem ao resto da organização e não se perdem ao se dissolver a equipe atribuída a um projeto.

em http://www.itmplatform.com/br/blog/9-desafios-de-transferencia-do-conhecimento-em-organizacoes-baseadas-em-projetos/?

Mesmo dentro cada projeto, atingir uma linha de base de conhecimento compartilhado explicitamente por todos os membros chave da equipe pode ser complicado.

Este processo de transferência de conhecimento é especifico nas organizações baseadas em projetos e que se encontram com obstáculos diferentes aos que caracterizam a transferência e aplicação do conhecimento no âmbito da I+D+i, por exemplo.

Infelizmente, os Escritórios de Gerenciamento de projetos podem deixar as funções de transferência de conhecimento para segundo plano ou, quando reconhecem a sua importância, habitualmente não vão para além de um enfoque genuíno. Para tratar o problema na sua complexidade, recomendados partir do reconhecimento dos principais obstáculos que impedem uma função lineal do conhecimento

Segundo B.H. Reich, existem 9 obstáculos para a transferência de conhecimento entre projetos:

1. Lições não aprendidas

As dificuldades que têm as organizações para gerenciar o seu quotidiano baseado em projetos começam e terminam com esta ameaça. Mesmo que muito para além dos registos de experiencias anteriores e as diretivas para o projeto em questão, se trabalha a cada vez de uma maneira e irrepetível difícil de prever, mas as lições aprendidas permitem à equipe comparar e analisar os possíveis cenários, assim como aprender de situações anteriores que dificultaram a obtenção de resultados.

Infelizmente, o caractere irrepetível dos projetos complica cognitivamente a aplicação dessas lições, que habitualmente se transferem a partir da experiencia pessoal de um membro da equipe. Para conseguir levar a aprendizagem mais para além das componentes pessoais, é recomendável:

  • Trabalhar sobre arquivos documentais que permitam identificar similitudes anteriores de forma proativa
  • Compartilhar lições mais relevantes de projetos com características que se possam repetir, seja por pertencer à mesma linha de negócio, ter o mesmo cliente, ou desenvolver a atividade em mercados ou circunstâncias semelhantes

2. Seleção de equipe defeituosa

Ainda que a equipe de um projeto possa contar, em teoria, com todas as competências necessárias para entregar um resultado de qualidade suficiente, é possível que existam requisitos de competências de difícil identificação, especialmente pelo que diz respeito a aspetos relacionados com a experiencia acumulada, o conhecimento do know how da empresa e em caso de projetos no estrangeiro, a dimensão multicultural. A isto se pode acrescentar o feito que quem leva a cabo a planificação nunca será um especialista em todos os aspetos técnicos que devem ser cobertos, podendo mesmo falhar ao adicionar os requerimentos com a capacidade técnica da equipe. Neste caso, incluir a transferência de conhecimento internamente no projeto pode falhar gravemente.

3. Volatilidade da equipe de gerenciamento

Neste caso, trata-se de um problema relacionado com o gerenciamento do projeto. A perda de um membro da estrutura de gerenciamento que tenha influência direta na orientação dos recursos e as estratégias corporativas (patrocínio executivo ou direção do projeto por exemplo) compromete seriamente os níveis de conhecimentos e estabilidade dentro dos departamentos da empresa baseada em projeto.

 

4. Falta de reconhecimento das funções

O gerenciamento do projeto é assegurado tanto pela direção como pelos patrocinadores dos projetos que devem receber a informação adequada para monitorizar com mais critério. A dificuldade consiste em incorporar a alta direção no gerenciamento do conhecimento sem que ela perda a autoridade. O perigo é que a direção tome decisões erradas devido à pressão dos patrocinadores que por vezes tem uma percepção errada ou relevar imprecisões em relação ao projeto

5. Integração inadequada do conhecimento

Os projetos de grande magnitude requerem entrelaçar conhecimentos especializados de várias áreas para solucionar problemas complexos, inovar ou transformar esses conhecimentos em algo maior, graças a uma integração correta.

Como sabemos, não há ninguém que possua a chave exata para encaixar de forma adequada esses conhecimentos diversos, criando um risco de as peças do puzzle se juntarem incorretamente, interferindo com o resultado.

Perante este cenário, o gerenciamento de projetos requere que os diretores garantam uma comunicação eficaz com e entre as suas equipes de trabalho para facilitar uma integração de conhecimentos multifuncionais com sucesso e evitar que alguma equipa de trabalho se dedique, de maneira independente e por desconhecimento, a resolver um problema sobre o qual outra equipe já esta trabalhando. Isto cria frustração e um desgaste não necessário dos recursos.

6. Transferência incompleta do conhecimento

Habitualmente, para desenvolver um projeto complexo e inovador que requer a implementação de recursos ou suporte técnico especializado, os membros do projeto devem incentivar os provedores da organização a interagir com um consultor. Nestas interações, a transferência do conhecimento deve procurar ser o mais transparente possível, no entanto os receios ou conflitos de interesses entre a equipe do projeto e o provedor de conhecimentos acabarão por interferir no processo.

A maioria das falhas que afetam a concretização de um projeto aparecem porque durante a concepção, houve uma transferência de conhecimentos incompleta entre a equipa, consultores externos e provedores.

Isto acontece porque as pessoas que se dedicam à consultoria têm como aspiração de receber algo importante em troca a longo prazo, pela sua propriedade intelectual ou reconhecimento de valor, recusando assim revelar o seu conhecimento logo de início.

Em consequência, durante a transferência de conhecimentos, é omitida informação que costuma ser crucial para o êxito do projeto o que é habitualmente descoberto apenas quando o projeto falha, obrigando assim a retroceder e procurar as falhas. Deste modo, é primordial garantir a boa qualidade e operabilidade da documentação recebida pelo provedor de conhecimento de modo a que o gerente do projeto possa tomar as decisões mais adequadas para a sua empresa.

7. Saída de membros da equipe

O fato que algum membro da equipe deva sair devido a circunstancias planificadas ou imprevistas supõe uma fuga intelectual de grande valor para o projeto, já que o tempo que essa pessoa dedicou ao processo de concepção ou planificação implica a acumulação de competências ou conhecimentos relacionados com o projeto e que podem ser insubstituíveis. Estes conhecimentos desaparecem se a pessoa deixar a equipe.

Para se proteger contra as falhas de conhecimento que criam as eventuais migrações de membros da equipe considerados como peças chave do projeto, devem ser tomadas medidas preventivas de documentação, com a finalidade de dar continuidade ao projeto com novos integrantes, caso ocorra essa saída antecipada. Obviamente haverá sempre uma quantidade imprecisa de conhecimentos que desaparecerão com essa pessoa que serão irrecuperáveis.

 

8. Falta de um mapa de conhecimentos por função

Uma parte do gerenciamento de projetos que não podemos deixar de ter em conta, é a criação antecipada de um mapa de conhecimentos, reagrupados por funções, que sirva de ferramenta para todos os membros da equipe (incluindo cargos superiores) se possam determinar quem é capaz de fazer o quê e quais os conhecimentos que a equipa possui para um projeto.

O mapa de conhecimentos ou competências permite facilitar a abordagem eficiente e efetiva de problemas complexos. Não contar com um, pode se traduzir em dificuldades para encontrar a solução a um determinado conflito, já que se supõe o risco de atribuir uma tomada de decisões a pessoas cujas as competências não são as mais ideais para o tipo de problema.

Os teóricos na matéria, como Crowston e Kammener ou Faraj e Sproull incluíram nos seus estudos, que equipes de projetos com um mapa de conhecimentos podem ser mais eficazes se se concentrarem, principalmente, na integração do conhecimento.

9. Perda entre fases

Durante os processos operacionais do projeto, a estrutura e integração da equipe varia com o passar de uma fase a outra, o que proporciona o risco de perder competências valiosas entre as mudanças de constituição ou de transmitir conhecimentos de forma adequada. Nestes casos, tradicionalmente, recorre-se as técnicas documentação escrita ou gráfica para registar os conhecimentos durante uma fase prévia, uteis para as operações de uma fase seguinte.

Não obstante, no registo escrito, apenas costumamos transcrever por alto dados de grande relevância para o desenvolvimento ótima da nova fase operacional, devido a escolhas de concepção ou uma opção particular.  Por sua vez, as interpretações que cada equipe faz da documentação podem vir a ser alteradas pelos critérios subjetivos dos seus integrantes, o que abre a porta a erros ou atrasos, enquanto que se procura compreender o porquê de terem sido tomadas determinadas decisões durante a fase anterior.

Por conseguinte, como método de gerenciamento de conhecimentos ou competências relativas ao gerenciamento de projetos, recomendamos integrar na documentação registos multimídia que se completem por exemplo com vídeos de aspectos crucias da toma de decisões relativas a cada fase especifica, assim como constituir bases de dados e redes de especialistas, para que a documentação seja o mais precisa e clara possível.

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6 maus hábitos do gerente de projetos ineficiente

O sucesso de qualquer projeto depende de como ele é gerenciado. Todas as ferramentas e tecnologias são inúteis se o gerente de projeto é incapaz de lidar com o projeto. O gerente de projeto é o responsável ​​por criar o ambiente favorável à iniciativa de mudança, interagindo e integrando pessoas e interesses, de dentro e de fora da organização.

por Joel Solon Farias de Azevedo, PMP, CBPP
Sócio-diretor da ProValore

Inspirado em http://www.thinkingportfolio.com/6-bad-habits-of-ineffective-project-managers/

Se você trabalha direta ou indiretamente com gestão de projetos, ou pretende ser um gestor bem-sucedido, deve evitar ao máximo estes conhecidos maus hábitos.

  1. Nunca está disponível – é aquela entidade difícil de ser acessada, quase inalcançável. O gerente de projeto é o ponto de contato, a referência interna e externa do projeto. E projeto vive de informação das pessoas, na maioria das vezes informações tácitas, que não estão explicitadas formalmente na organização ou fora dela. E o gerente é o único responsável por responder a perguntas das diversas partes interessadas, internas ou externas à organização. A baixa disponibilidade é indicador claro de incompetência gerencial e de liderança.

Alertas para o escritório de projetos e gestão de portfólio:
Indicador 1 – despriorização do projeto em relação à outras atividades
Indicador 2 – incompetência gerencial e de liderança
Indicador 3 – predominância do perfil técnico em relação ao perfil gerencial

  1. Baixa delegação ou delegação ineficaz – Bons gerentes são integradores em todos os níveis, inferiores e superiores. Fazem acordos e confiam nas pessoas, transferem autonomia e responsabilidade. Baixa delegação demonstra que o gerente não confia na equipe ou que é incapaz de delegar, é alguém orientado à execução das tarefas e não ao gerenciamento. É indicador claro de incapacidade gerencial e de liderança, que tem como resultado o microgerenciamento e a execução por parte do pseudo gerente.

Alertas para o escritório de projetos e gestão de portfólio:
Indicador 2 – incompetência gerencial e de liderança
Indicador 3 – predominância do perfil técnico em relação ao perfil gerencial

  1. Não planejar com antecedência – um projeto é uma solução e uma intervenção de mudança para um problema conhecido, que foi escolhida dentre várias propostas. E esta proposta foi escolhida depois de comprovada a sua adequação e viabilidade técnica, operacional e financeira. Se o seu projeto não passou por este rito, ele pode não ser um projeto, pode ser apenas uma ideia, uma intenção. E acredite, pessoas bem ou mal-intencionadas aprovam ideias mirabolantes e as transformam em projetos inúteis. Acontece. Todo dia.

Alertas para o escritório de projetos e gestão de portfólio:
Indicador 4 – baixa orientação estratégica
Indicador 5 – baixa orientação a resultados
Indicador 6 – baixa capacidade analítica e de planejamento

  1. Ignorar problemas, fingir que eles não existem – um gerente existe para tomar decisões não programadas, em situação de exceção. Se não o faz, não é gerente. Se o problema está fora de sua alçada decisória e ele não escala para o escritório de projetos ou à administração superior, também não é gerente. Se é incapaz de operar na identificação, análise e solução de problemas, também não é gerente. Um dos maiores problemas conhecidos em projetos é operar na premissa falsa de que a equipe é competente, quando não é. E o gerente finge que não vê isto, não substitui as pessoas, não negocia e não traz para o projeto as pessoas com as competências necessárias e suficientes à execução do projeto.

Alertas para o escritório de projetos e gestão de portfólio:
Indicador 2 – incompetência gerencial e de liderança
Indicador 6 – baixa capacidade analítica e de planejamento
Indicador 7 – baixa orientação à gestão de mudanças

  1. Falta de comunicação ou comunicação insuficiente – o gerente é o ponto de contato e de integração das partes interessadas no projeto, internas e externas à organização, mais notadamente com clientes e membros da equipe. E é quem recebe informações de todas as partes interessadas e é obrigado a repassar as informações, com tempestividade. Mudanças, problemas, riscos e oportunidades devem ser compartilhados e discutidos de forma ampla, visando potencializar os resultados do projeto. Quando o gerente falha nesse processo, o projeto e os seus resultados são colocados em risco, risco este completamente desnecessário e evitável.

Alertas para o escritório de projetos e gestão de portfólio:
Indicador 7 – baixa orientação à gestão de mudanças
Indicador 8 – baixa articulação de relacionamentos
Indicador 9 – baixo trabalho em equipe
Indicador 10 – baixa orientação a clientes

  1. Falta de reconhecimento – projeto é trabalho coletivo, soma de competências individuais, cujo resultado e mérito deve ser obrigatoriamente reconhecido. Ocorre que maus gestores, bem ou mal-intencionados, às vezes se esquecem da importância de elogiar e reconhecer o mérito dos participantes, e até mesmo tomam para si o crédito do trabalho, que não é seu, é de um conjunto de pessoas.

Alertas para o escritório de projetos e gestão de portfólio:
Indicador 8 – baixa articulação de relacionamentos
Indicador 9 – baixo trabalho em equipe
Indicador 11 – ética e comprometimento

Gerentes de projeto ineficazes são tóxicos a qualquer organização. E a sua escolha é fator crítico de sucesso à sustentabilidade das organizações, à medida que precisam constantemente se ajustar às novas e crescentes demandas de seus públicos de interesse.

 

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