Arquivo para Tag: educação corporativa

Posts

4 estratégias para enfrentar a escassez de talentos na era digital

A era digital está promovendo uma transformação profunda no mundo do trabalho.

em https://blog.manpowergroup.com.br/transformacao-da-era-digital-e-escassez-de-talentos-profissionais/

Várias profissões estão se tornando obsoletas ao mesmo tempo em que as empresas enfrentam uma grande escassez de talentos, com uma dificuldade cada vez maior de localizar profissionais com as competências necessárias e capazes de atender às necessidades corporativas.

Para solucionar o problema, é indispensável uma nova mentalidade das pessoas, que devem estar dispostas a aprender para que consigam se adaptar a esse novo cenário.

Qual o cenário da escassez de talentos profissionais?

Segundo a pesquisa Escassez de Talentos, publicada em 2018 pelo ManpowerGroup, a falta de profissionais capacitados atingiu o maior nível desde 2006. Empregadores no Japão, Romênia e Taiwan são os que relataram a maior dificuldade para encontrar pessoas prontas para ocupar vagas em suas organizações, colocando em risco o crescimento e a eficiência operacional. No entanto, essa dificuldade pode ser observada no mundo todo.

Quanto maior a empresa, maior a dificuldade para encontrar o talento ideal. 37% das empresas de grande porte relataram problemas para preencher as vagas. Dessas, 6% afirmaram que encontram mais dificuldades do que há um ano.

Por que os empregadores não conseguem localizar os talentos?

Os números apontados pela pesquisa realizada pelo ManpowerGroup em 43 países são bem alarmantes: 52% dos empregadores afirmam que os candidatos às vagas não têm as habilidades técnicas ou interpessoais necessárias. Nesse contexto, são consideradas as aptidões de comunicação como as competências humanas mais valiosas, seguidas pela colaboração e capacidade de resolver problemas.

À medida que a transformação digital se torna mais palpável e presente, as dificuldades enfrentadas pelas empresas aumentam, assim como a importância de encontrar os candidatos que reúnam todas as características necessárias.

Em quais soluções as empresas estão investindo?

Para resolver o problema, 64% dos empregadores dos países entrevistados para a pesquisa estão investindo em plataformas de aprendizagem e em ferramentas que garantam o desenvolvimento dos seus funcionários. As mudanças ocorrem em velocidade cada vez maior — isto é, o surgimento de novas funções e demandas ocorre em ritmo acelerado, assim como a obsolescência de cargos.

Ocorre, então, a tentativa de acompanhar essas mudanças por meio de iniciativas internas. Assim, as corporações vão moldando seus funcionários para que estes consigam acompanhar essas transformações, garantindo que as novas necessidades sejam supridas.

Trata-se de uma alternativa inteligente e mais barata do que a busca por novos talentos no mercado ao nascimento de cada nova demanda.

Outra alternativa aplicada por 39% das empresas espalhadas pelo mundo entrevistadas para a pesquisa é a mudança do regime de trabalho para modelos mais fluídos, com regimes freelancer ou temporários. Essa abordagem dá mais liberdade à corporação para buscar o trabalhador ideal para o momento.

Também há a tentativa de abordar pessoas de outras faixas demográficas, buscando novas forças de trabalho. Dentro dessa realidade, estão a atração de trabalhadores em meio período ou pais e mães que estão fora do mercado de trabalho.

A preocupação com o bem estar dos trabalhadores é outra estratégia adotada por diversas empresas. 32% das corporações estão aumentando os benefícios oferecidos, disponibilizando um ambiente mais interessante para os funcionários, que promova boas condições de atuação.

Como superar a escassez do mercado de trabalho?

Uma estratégia de atração e gestão de talentos que vá suprir a escassez de profissionais capacitados se baseia em 4 etapas. São elas:

1. Formar

A tecnologia traz como ferramenta para as empresas o enorme volume de dados. A interpretação e análise inteligente dessas informações permitem que os empregadores consigam entender, mapear e aprimorar sua força de trabalho.

A formação da mão de obra ideal, por meio do aprendizado contínuo, é concretizada em dois pontos: os indivíduos devem buscar a formação constante e tomar decisões inteligentes para que se mantenham empregáveis, enquanto a empresa deve investir na formação dos profissionais e no desenvolvimento das competências necessárias. Para que isso ocorra, são fatores indispensáveis:

  • a identificação de potenciais;
  • a construção de uma cultura organizacional que favoreça o aprendizado;
  • a disponibilização de treinamentos pela empresa.

2. Comprar

O mercado de trabalho restrito exige um esforço maior dos empregadores para contratações acertadas. As vagas deverão ser apresentadas como verdadeiras oportunidades.

Para que isso ocorra, é importante investir em um bom ambiente de trabalho a ponto de se destacar das demais organizações, posicionando a organização como uma opção desejável de carreira, ajudando a chamar a atenção dos melhores talentos do mercado — mesmo os já empregados.

Os empregadores devem enxergar os candidatos como consumidores, com um esforço do RH em negociar e estabelecer estratégias inteligentes de atração e engajamento, além, é claro, de agregar medidas que promovam melhor qualidade de vida aos colaboradores.

3. Pegar emprestado

O foco do RH é a contratação de trabalhadores em regime CLT. Porém, as necessidades da empresa mudam e abrem possibilidades para contratações temporárias, meio período ou em regime freelancer.

Em contrapartida, mais profissionais talentosos encontram vantagens nesse modelo de atuação e estão disponíveis para a prestação de serviços sob demanda.

Para bons resultados, as empresas devem aprender a cultivar comunidades, construindo relacionamentos. Além disso, devem explorar todas as soluções em gestão de talentos e desenvolver suas habilidades de negociação.

4. Migrar e promover

O quarto e último fator importante para lidar com a escassez de talentos profissionais é o apoio às pessoas para que consigam se movimentar e galgar novas posições na hierarquia corporativa — e os líderes têm papel crucial nisso, afinal, são eles que têm uma visão geral do grupo e de cada indivíduo isoladamente.

Com esse poder em mãos, os gestores podem identificar competências e sugerir o desenvolvimento de habilidades para aproveitar os funcionários em outras funções, apoiando a migração desses trabalhadores de maneira horizontal ou vertical.

Quando o aproveitamento de talentos não for possível, cabe aos líderes realizar o desligamento com respeito e dignidade, auxiliando na recolocação e até mesmo ativando seu networking para um reposicionamento das pessoas desligadas em outra empresa.

A adoção de estratégias inteligentes, com a valorização do capital humano e voltadas para a reciclagem de conhecimentos, baseada na formação constante e ininterrupta é a chave principal para driblar a escassez de talentos e enfrentar o dinamismo da realidade de trabalho atual.

interrogQuer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos e enviaremos no seu e-mail o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019.

Recursos Educacionais Abertos, um avanço na política pública brasileira

As políticas públicas brasileiras para a Educação acabam de dar um passo importante para se alinharem com o restante do mundo quanto à disseminação dos recursos educacionais abertos – REA.

por Luciano Sahtler em vgeducacional.com

Dentre outros avanços,

a Portaria MEC nº. 451, de 16 de maio de 2018, define que “os recursos educacionais voltados para a educação básica, produzidos com recursos financeiros do MEC, deverão ser sempre recursos educacionais abertos e, quando digitais, disponibilizados obrigatoriamente em sítios eletrônicos públicos. ” Parcerias público-privadas estão previstas no novo instrumento da regulação do Ministério da Educação, o que é ótimo.

Trata-se de uma vitória para o país,

resultado de uma luta de vários anos empreendida por ativistas e pesquisadores altamente comprometidos em fazer avançar a educação de maneira mais inclusiva, inovadora e de qualidade. Conheça alguns desses heróis da educação aberta e flexível no site da Associação Brasileira de Educação a Distância (http://www.abed.org.br) e no Portal da Iniciativa Educação Aberta (http://aberta.org.br/).

Em julho de 2009,

a Conferência Mundial sobre Educação Superior, realizada pela Unesco, explorou uma série de tendências importantes, incluindo o uso crescente da tecnologia da informação e comunicação, a educação aberta e a distância. Os REA foram destacados como um componente fundamental para a democratização do acesso à educação de qualidade, a beneficiar especialmente as populações mais empobrecidas.

Na última década,

a promoção, partilha e utilização de REA têm crescido exponencialmente. No entanto, por se tratar de um novo fenômeno ou paradigma, nosso conhecimento e práticas a respeito se veem diante de dimensões e implicações multifacetadas. Como nos lembram Glennie, Harley e Butcher (Unesco, 2012), para as instituições de ensino, as dimensões são legais, gerenciais, financeiras, tecnológicas e pedagógicas; para a prática de educadores, estão em jogo maneiras de ensinar que são normativas, juntamente com um senso de identidade que é tanto pessoal e profissional.

Os REA

podem trazer benefícios para a aprendizagem com maior autonomia, tanto na educação presencial quanto a distância, por meio de materiais que podem ser adaptados a necessidades locais específicas. Trata-se de um desenvolvimento crucial.

A combinação de conectividade em expansão e a crescente produção de REA

é potencialmente revolucionária, até porque pode permitir que as instituições alcancem menores custos por aluno com maior ou menor escala de beneficiados, ao mesmo tempo em que amplia a qualidade pela interação entre diferentes agentes.

Os professores poderão contar

com acesso ampliado a novas fontes antes inacessíveis e trabalharem a criatividade para alterar e gerar novas possibilidades, em diálogo com o contexto local e a realidade dos estudantes.

Vale a pena repensar

também as políticas de direitos autorais dos materiais didáticos produzidos pelas instituições educacionais privadas e comunitárias para que se amplie a disponibilidade de REA no Brasil, sendo garantida a remuneração digna dos autores.

interrogQuer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos e enviaremos no seu e-mail o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019.

Educação corporativa a distância: 5 vantagens sobre o presencial

Cada vez mais os profissionais brasileiros têm se deparado com a sigla EAD – Educação a Distância.

 

 

Por Bernt Entschev

Tudo ficou muito mais fácil

Isto porque, com a evolução tecnológica que vivemos atualmente, permitiu que os cursos nesta modalidade evoluíssem, e muito, na questão de transmissão, áudio e vídeo. Logo, realizar uma especialização usando desse recurso ficou prático, fácil e a um custo acessível, quando comparado ao método tradicional.

A EAD é coisa antiga

Mas engana-se quem acredita que isso é algo novo, inovador. A essência do EAD, nasce lá nos anos 20 do século passado. Naquela época as pessoas que decidiam por fazer o curso a distância, recebiam apostilas físicas, baterias de questões sobre o conteúdo e se correspondiam com a instituição de ensino por meio dos Correios. Um módulo a ser finalizado, levava em torno de três semanas. Hoje pode ser feito em um dia.

O tecnologia facilitou a mudança

Então o que mudou de lá para cá é a tecnologia empregada. Porém, a sua essência continua sendo a mesma: facilitar o acesso a educação. O perfil do participante também não muda. O aluno precisa ser dedicado e estar disposto a aprender sobre aquilo que está sendo abordado, para que se tenha um aproveitamento satisfatório. Não deixa de ser diferente do método presencial, pois um aluno bom será bom em sala de aula física ou a distância, o contrário também vale.

O resultado é o mesmo, no presencial e no EAD

O mundo corporativo precisa abrir os olhos para esse grande filão de mercado que evoluiu tecnologicamente. Primeiramente derrubando barreiras como a resistência em contratar profissionais formados por EAD. Sabe-se que o valor do diploma de um curso a distância e o presencial são equivalentes, logo a visão da empresa e do recrutador precisa estar focada na pessoa e sua capacidade técnica em atender a demanda da organização.

São muitas vantagens, para a organização e para o colaborador

Segundo, para quebrar essa barreira, as empresas precisam iniciar a experimentação de ofertar cursos a distância como forma de capacitar seus colaboradores. Vivendo isso na prática verão que a eficácia deste método é muito boa. Além disso, o custo é bem menor quando comparado a outros métodos. O aproveitamento é incentivado, uma vez que as aulas podem ser feitas a qualquer hora, e se o colaborador perder conteúdo, pode fazer a reposição na hora que desejar e de qualquer lugar mesmo estando em viagem por exemplo, algo que é restrito quando se contrata módulos presenciais.

O ganho de tempo e dinheiro com o não deslocamento

Outro benefício é a logística. Hoje perde-se tempo no trânsito para se chegar aos locais de aulas presenciais. Ao final de um curso de EAD as horas economizadas com o trânsito podem ser um bônus de incentivo para o estudo e aproveitamento do aluno.

Um investimento com retorno garantido

O grande impeditivo para o avanço do EAD dentro das organizações tem sido o custo elevado para montar uma estrutura interna para a realização dos cursos. O investimento inicial, precisa ser pensado a longo prazo. E as empresas que optarem por esse formato, precisam estar atentas que nem todos os colaboradores estão familiarizados a usar equipamentos e recursos tecnológicos, então um breve treinamento sobre esse manuseio dará suporte para que o aluno tenha um melhor aproveitamento.

Quanto antes entrar, melhor

Tendência mundial, o EAD em pouco mais de uma década vai dividir o mercado com a educação presencial. Se é uma realidade que veio para ficar, não adianta ficar postergando. O ideal é aproveitar essa ferramenta para turbinar as possibilidades de atualização da equipe e colher melhores resultados e menor tempo.

interrogQuer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos e enviaremos no seu e-mail o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019.

educacão a distância
prontidão para a inovação

Educação do século 21 requer menos ensino e mais aprendizagem

A educação para o século 21 é um negócio dedicado à aprendizagem e não ao ensino.

Por Rui Fava em desafiosdaeducacao.com.br

Assim, a performance dos educadores deve ser guiada pelo entendimento mais atual do processo de aprendizagem. Nas últimas décadas, as pesquisas em psicologia cognitiva e neurociência expandiram significativamente a compreensão de como as pessoas aprendem. Mas a prática educacional brasileira acanhadamente acompanhou esse contemporâneo know-how.

É fato que os educadores enfrentam mais um desafio intimidante: prover os alunos com as competências e habilidades do século 21. Muitos perscrutadores se opõem à ideia de que o pensamento crítico, a resolução de problemas, criatividade e desenvolvimento de projetos irão corroer o ensino conteudista de importantes fundamentos – incluindo história, filosofia e literatura. A preocupação é válida até o instante em que tais habilidades não podem ser desenvolvidas nem aplicadas de forma eficaz – sem os conhecimentos prévios de uma ampla gama de assuntos.

Nenhuma geração pode escapar da responsabilidade de aprender o que o mercado e a sociedade requerem. No século 19, à medida em que a agricultura crescia em complexidade, as escolas nas áreas rurais ensinavam justamente princípios, competências e habilidades da agricultura vocacional. Com o desenvolvimento da tecnologia, da internet e dos computadores, as escolas aprimoraram seus programas de ciências, matemática e sistemas de informações. Hodiernamente, com o advento da inteligência artificial e da digitalização, estamos mais uma vez com a inevitabilidade de alterar o que e, principalmente, o como ensinar.

Leia mais: A inteligência artificial e seu impacto transformador na educação

A óbvia imprescindibilidade de a educação se relacionar com as demandas da sociedade foi satirizada por Harold Raymond Wayne Benjamin, em seu livro Saber-tooth curriculum (New York: McGran-Hill, 1939). Na obra, uma autoridade fictícia em educação na Idade da Pedra, apresenta os três fundamentos que deviam ser ensinados aos jovens no currículo paleolítico: 1) pegar peixes com as mãos; 2) fazer baqueteamento de cavalos; 3) assustar com fogo o similodon, mais conhecido como tigre-dentes-de-sabre. Quando os peixes se tornaram ágeis demais para pegá-los com as mãos e os cavalos e similodons minguaram, as escolas continuaram ensinando os fundamentos antigos por seu valor cultural. A revolta dos educadores progressistas contra o currículo tradicional é descrita em uma das passagens mais divertida dessa jocosa sátira.

O objetivo do livro não é menosprezar o empenho para combinar o currículo com as necessidades da sociedade; em vez disso, usa o humor para advertir como é difícil manter esse esforço. Quando os educadores paleolíticos tardiamente decidiram conceber um curso de cicatrização dos tigres-dente-de-sabre, eles só conseguiram localizar dois similodons velhos e inofensivos, tão minados pelas sevandijas, que amedrontaram os estudantes.

Portanto, tentar prever as necessidades futuras dos aprendizes, amoldar os currículos e adequar as metodologias não se trata de modismo. É uma indispensabilidade.

Ensinar e reensinar

Evidentemente, isso é apenas o prelúdio. As fases mais difíceis são: determinar as novas demandas; como essas se encaixam na prática ao currículo existente; descobrir metodologias pelas quais as competências e habilidades do século 21 possam ser desenvolvidas junto com os conteúdos; convencer os resistentes; gerir o intricado processo de implementação.

Na educação tradicional ensinamos e reensinamos as mesmas coisas cem vezes. Na 101ª vez, perguntamos aos alunos se eles se lembram do que dissemos nas cem primeiras vezes. A resposta provavelmente seja: “Não”.

Na educação para o século 21, os estudantes deverão avistar o conteúdo que nunca viram antes e saber o que fazer com ele. Recordar fatos ou termos de um livro-texto; executar procedimentos desatualizados, por meio de receitas prontas, conduz a um baixo nível de demanda cognitiva aos estudantes. Soterrar os alunos com dados, informações, situações, cenários, para fazer conexões entre ideias relacionadas; inferir como encaram, se adaptam, resolvem problemas complexos com base numa série de conteúdos desconexos; pensar nos vínculos, nos aspectos frágeis da lógica de um argumento, nas referências que podem estar faltando, mesmo afogados em dados de toda espécie, requer pensamento amplificado e demanda cognitiva ampliada.

Os educadores mais relutantes afirmam que as competências e habilidades do século 21 não são exclusivas deste século. Isso é real, mas existem três motivos para estarem em evidência:

  1. As competências e habilidades são incorporadas ao denominado currículo oculto e relegadas para o domínio “bom ter” e não para o “deve ter”, o que significa que não são desenvolvidas e avaliadas metodologicamente.
  2. As competências e habilidades são essenciais para todos. Na Revolução Industrial existia um mundo hierárquico com uma mentalidade de linha de montagem. Apenas a administração superior assumia a responsabilidade de resolução de problemas, tomada de decisões e comunicação de suas organizações. Eles emitiam as ordens e esperava-se que a maioria simplesmente seguisse as instruções sem qualquer questionamento. As organizações competitivas hodiernas reduziram as estruturas de gestão, ampliaram o uso de tecnologia, criaram arranjos de trabalho mais flexíveis e deram maior responsabilidade aos funcionários da linha de frente. Com essas mutações, os estudantes que não dominam as habilidades do século XXI dificilmente atingirão seus potenciais de empregabilidade e trabalhabilidade.
  3. As competências e habilidades que o mercado e a sociedade dizem ser necessárias para o sucesso convergiram. A estrutura para a aprendizagem do século 21 articula diversas habilidades que definitivamente inovam: adaptabilidade, adotabilidade, criatividade, liderança, habilidades interculturais, colaboração, bem como mente sintetizadora, mente disciplinada, mente resiliente, mente respeitosa e mente ética.

Essas habilidades diferenciam o profissional, sustentam todos os aspectos de competitividade, engenhosidade, agilidade e melhoria contínua; capacidade de transformar ideias ousadas em produtos, serviços e soluções inovadoras; defender esforços que valem a pena; superar obstáculos. Isso significa que apenas o domínio do conteúdo não é mais suficiente. Afinal, isso é efêmero. Os estudantes precisam saber aplicar o conteúdo e transformar seus conhecimentos para fins úteis e criativos e continuar aprendendo à medida que as circunstâncias modificam.

Não o quê. Mas como

As escolas deverão ensinar como pensar e não apenas o que pensar. Decorar fórmulas e conceitos não faz mais sentido – estão disponíveis na internet. Isso não significa que não precisaremos adquirir e desenvolver competências técnicas. Contudo, o profissional deve estar apto a aprender, desaprender e aprender novamente as competências que irão substituir as que se tornam celeremente obsoletas.

Os humanos estão cada vez melhores em compreender o cérebro e a inteligência cognitiva, mas estão evoluindo cada vez menos em termos de inteligência emocional (consciência, sentimento, empatia). O homem está criando inteligência artificial, mas não está concebendo consciência, sentimento, empatia e discernimento artificial. O profissional de sucesso no futuro será o indivíduo versátil com profundidade nas inteligências cognitiva e volitiva e, com muita amplitude, nas inteligências emocional e decernere, conforme demonstrado na figura abaixo. Portanto, sem as mutações necessárias para ajustar todas as escolas aos padrões do século 21, continuaremos a coletar os ultrapassados resultados do século 20.

A economia global, com suas ocupações emergentes, oferece enormes oportunidades para todos que possuem as competências e habilidades contemporâneas. O trabalho manual, as tarefas preditivas e rotineiras deram lugar as incumbências interativas e não-rotineiras. Companhias inovadoras e ocupações de alto crescimento recompensam pessoas capazes de se adaptar e contribuir para organizações, produtos, serviços e processos. O mercado requer colaboradores com habilidade de comunicação, resolução de problemas, pensamento crítico, trabalho em equipe, e que saibam conviver com a diversidade.

Em épocas anteriores, quando o convívio dos seres humanos era limitado a centenas de pessoas ao longo da vida, a natureza das atitudes interpessoais e grupais, a empatia, o domínio das emoções, os sentimentos, a cooperação. Enfim, a inteligência emocional era de menor importância. Com o desenvolvimento dos meios de transportes e mídias sociais, vivenciamos uma fase em que um indivíduo pode se relacionar não com centenas, mas com milhares e até milhões de pessoas.

Assim a importância da confiança, da cooperação, do respeito, da ética, da resiliência cresce exponencialmente. O trabalho de economias baseadas no conhecimento cada vez mais é realizado por equipes com experiência e funções complementares. Devido a sua essencialidade, a inteligência emocional imperiosamente deverá ser desenvolvida nos níveis iniciais da educação. É por meio dela que se incrementará, nas crianças e adolescentes, as inteligências cognitiva, volitiva e descernere, razão pela qual a inteligência emocional deverá ser o esteio para a concepção dos currículos do Ensino Fundamental e Médio, conforme abaixo.

Em contraste, a capacidade de filtrar rapidamente grandes quantidades de dados recebidos e extrair informações valiosas para escolha e tomada de decisões se tornou essencial. Pela primeira vez na história, as pessoas estão inundadas por enorme quantidade de dados que precisam acessar, gerenciar, integrar, avaliar e utilizar.

Em vez de vasculhar as pilhas de livros, artigos, jornais e revistas de bibliotecas para encontrar algum conhecimento, atividade característica do acesso à informação no século 20, os usuários dos modernos mecanismos de busca recebem milhares e até milhões de hits instantaneamente. No entanto, muitos desses recursos estão fora do alvo, incompletos, inconsistentes e talvez tendenciosos. A capacidade de separar o sinal do ruído em uma inundação potencialmente avassaladora de dados recebidos proporcionou um grau elevado de importância da inteligência decernere.

Na educação do século 20, as habilidades de resolução de problemas e desenvolvimento de projetos são apresentadas de forma abstrata, removida da aplicação do conteúdo estudado, o que dificulta a transferência para situações do mundo real. O objetivo final desse tipo de educação é a memorização de uma rotina específica de solução de problemas para corresponder a todas as situações, em vez de desenvolver estratégias especializadas e metacognitivas que indicam como proceder, quando nenhuma abordagem padrão parece aplicável, desenvolvendo no estudante a proatividade, dinamismo, iniciativa, enfim, a inteligência volitiva.

A inteligência volitiva permite implementar inovações, estratégias, transmutações e metamorfoses que culminam na descaracterização da concorrência. Ela faz surgir hodiernas ocupações, tenros produtos, novos serviços e vigorosos mercados. Propicia a eficiência, estando relacionada com a maneira como a atividade é realizada. Faculta a eficácia, o discernimento, a escolha, a tomada de decisão, o êxito dos resultados obtidos. Propicia a efetividade, ou seja, a capacidade de ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo. Dessa forma, a inteligência volitiva deverá ser o pilar para a formação do profissional integral, sendo a base para a concepção dos currículos da educação superior e que forçará o desenvolvimento das inteligências cognitiva, emocional e decernere.

Desenvolver as competências e habilidades do século 21 é um grande desafio. Mete medo e proporciona resistência da maioria das escolas de nível básico e superior. Nesse imenso mundo de possibilidades, muitas escolas estão digitalizando sua estrutura com hardwares e softwares de última geração. Mas não fazem o mesmo com seus currículos, metodologias e avaliação. É mister lembrar que a capacidade de utilizar dispositivos digitais e mídias sociais não significa que os estudantes saibam algo sobre aplicação de conteúdos, desenvolvimento de projetos, resolução de problemas, criatividade, síntese, raciocínio indutivo e dedutivo.

Diante da inexistência de cultura, falta de vontade e perceptível resistência de grande parte dos educadores na adequação dos currículos e na utilização de tecnologias e metodologias ativas e experimentais, somente será possível ultrapassar essas barreiras por meio da concepção e desenvolvimento de um sistema de ensino para a educação superior. É muito mais que apostilamento. Trata-se da oferta de um conjunto de competências e produtos a serem desenvolvidos por meio de um roteiro subsidiado pela gestão de ferramentas tecnológicas, bem como um vasto repertório de objetos de aprendizagem que não ferem a liberdade de cátedra do professor, mas amplia seus recursos para aplicação dos conteúdos, avultando a relação ensino-aprendizagem.

Por todos os argumentos acima proferidos, se torna perceptível que a educação para o século 21 requer menos transmissão e mais experimentação. Pleiteia menos ensino e mais aprendizagem.

interrogQuer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos e enviaremos no seu e-mail o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019.

engajamento

Gestão por competências – entenda o passo a passo

Entendamos como competência a aplicação do capital intelectual disponível na organização que é criado e mantido pelas pessoas que constituem a organização. Aplicação, portanto. Fim e não meio.

por Joel Solon Farias Azevedo, sócio-diretor da ProValore

O conceito

Competência no Brasil tem interpretação ambígua: equivale a ser competente e dar conta de fazer alguma coisa como deve ser feita, e também de ter a atribuição e a delegação do poder necessário para fazer algo.

E aí já começou a confusão, que esclareceremos aqui.

Entendamos como competência a aplicação do capital intelectual disponível na organização que é criado e mantido pelas pessoas que constituem a organização. Aplicação, portanto. Fim e não meio.

Nós já falamos disto num artigo anterior sobre esta disfunção no entendimento, principalmente na academia e no serviço público brasileiro, naturalmente acomodados. Veja mais em Gestão por competências, o que é e o que será.

A justificativa

O mundo muda cada vez mais rápido. Tão rápido, que gerações anteriores possuem uma dificuldade enorme em acompanhar. Com as organizações é a mesma coisa.

O ciclo da mudança foi acelerado, o que significa que se a sua organização está mudando numa velocidade inferior à velocidade de mudança externa, ela já está obsoleta e tende à rápida extinção.

Peter Senge explicou isto no ótimo livro A Quinta Disciplina, conceituando a organização que aprende como condição para sobreviver, precisando reinventar-se em ciclos cada vez mais curtos. Veja mais em As cinco disciplinas de Peter Senge.

O método completo

O modelo em si é bastante simples, mas tem muitos riscos envolvidos. Inclusive de ser usado para a replicação do passado e manutenção do status quo, quer dizer, piorar ainda mais o vetor de não mudança nas organizações.

Vamos a ele, no passo a passo:

  1. Definição da estratégia – A estratégia é presente e futuro, é fazer a escolha no presente do que não fazer no presente e no futuro e do que fazer no futuro e quais resultados entregar no futuro.
    Risco associado – a estratégia não representar a priorização e um desafio de mudança na velocidade necessária, perpetuando a organização no seu passado.
  2. Definição da cadeia de valor – A cadeia de valor é a definição clara e a priorização dos macroprocessos de negócio da organização e de seus processos de apoio e de gerenciamento.
    Risco associado – a não priorização e a manutenção de processos com desempenho insuficiente para alcançar os resultados prometidos na estratégia.
  3. Definição e quantificação dos resultados em metas – As metas devem tangibilizar o desafio para assim permitir o acompanhamento do alcance dos resultados, resultados estes medidos nos processos.
    Risco associado – a definição de metas insuficientes para o alcance dos resultados definidos na estratégia.
  4. Ajuste nos processos para entrega dos resultados futuros – Os processos devem ser permanentemente ajustados para entregar os resultados prometidos na estratégia para o ciclo seguinte.
    Risco associado – em organizações não orientadas a processos e resultados e infelizmente orientadas a procedimentos e sem uma cultura de inovação e de atualização, os procedimentos tendem à perpetuação da mesmice e do passado, tendendo a estar sempre desatualizados ou obsoletos.
  5. Definição das competências futuras requeridas – as competências requeridas e o grau de atendimento ano a ano são função dos resultados a serem entregues nos processos.
    Risco associado – não priorização das competências requeridas tendo como resultado a medição e cobrança do que não precisa, enquanto o que precisa não é medido, avaliado, ou reconhecido. Entenda este problema lendo este artigo dos pesquisadores da USP – Alinhando estratégia e competências.
  6. Definição das competências futuras requeridas para cada posto de trabalho – somente a partir da definição do requisito futuro do capital humano a ser aplicado em cada posto de trabalho, teremos condição de realizar a avaliação de desenvolvimento e de potencial.
    Risco associado – a não definição ao nível do posto de trabalho ou a definição de requisitos fracos para o presente perpetuam a organização no passado, satisfazendo-se com desenvolvimento inferior ao necessário para alcançar os seus resultados.
  7. Definição do modelo de avaliação de desempenho – avaliar desempenho é função de empenho, quer dizer, depende de uma negociação coletiva anterior ao início do ciclo, de priorização e quantificação dos resultados. Um bom exemplo neste sentido é o de um tribunal destacado a nível nacional, o Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região, do Pará e Amapá. Veja um exemplo de acordo de trabalho, lá chamado de Plano de Contribuição. Veja mais informações sobre esta negociação em TRT-PA/AP realiza alinhamento estratégico da VT de Breves.
    Risco associado – não existe avaliação de desempenho sem empenho. Toda e qualquer avaliação de desempenho póstuma sem o acordo anterior de resultados é injusta ou inócua.
  8. Avaliação de desempenho coletiva e não individual – É a simples apuração dos resultados obtidos em relação aos resultados negociados ao final do ciclo de avaliação. E sempre coletiva, a mesma nota para todos da unidade, numa escala não de um a dez, mas sim de um a vinte, para poder identificar os desvios positivos de desempenho acima do esperado. Que no modelo de gestão de competências chamamos de gap positivo, determinante para a prática da meritocracia.
    Risco associado – incorrer no erro da avaliação individual em substituição à coletiva. A promoção da individualidade destrói a cultura colaborativa na organização enquanto promove uma competição agressiva e desnecessária entre os colaboradores, agravando o problema do individualismo e egoísmo associado à retenção do conhecimento, comportamentos negativos e bem conhecidos do brasileiro.
  9. Definição do modelo de avaliação de desenvolvimento e potencial – É a aplicação do modelo em uma visão 3D: as competências no primeiro, na coluna os níveis de cargo ou responsabilidade e na célula o requisito, como na imagem abaixo, de um exemplo da Petrobrás.
    Risco associado – requerer um nível inferior ao necessário para o alcance dos resultados para o ciclo, e assim perpetuar a organização no presente ou no passado.

    Fonte: Gestão de Competências na Petrobras, de Alexandre Alcântara Schmidt
  10. Execução do processo de avaliação de desenvolvimento e potencial no início do ciclo – Esta avaliação tem por objetivo identificar potenciais e negociar o desenvolvimento futuro de forma a alinhar os interesses pessoais e organizacionais. Desta avaliação resulta o Plano de Desenvolvimento Individual, a tangibilização do acordo de desenvolvimento entre a organização e o seu colaborador. Uma boa referência para este processo é a descrita na Resolução 92 do Conselho Superior da Justiça do Trabalho.
    Risco associado – de avaliadores mal preparados interpretarem erroneamente que se trata de uma avaliação para o passado ou presente e não futuro, tratando apenas de déficits do passado e presente e não em relação aos requisitos do posto de trabalho e da carreira no futuro.
  11. Gerenciamento da prontidão do capital humano – a partir dos resultados das avaliações de desempenho, desenvolvimento e potencial, a organização tem condições de enxergar a disponibilidade de competências em todos os níveis, da organização, dos processos, das unidades e das pessoas. E pode, a partir de então, praticar meritocracia de fato, orientando a premiação e distinção para os desvios positivos, mas principalmente melhorando a qualidade da alocação em cargos gerenciais e técnicos.
    Risco associado – concordar com baixos níveis de desempenho e de desenvolvimento, insuficientes para garantir a entrega dos resultados prometidos na estratégia.


    fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton, Medindo a prontidão estratégica de ativos intangíveis, HBR, 2004
  12. Avaliação da qualidade da alocação – a partir do cruzamento dos resultados das avaliações de desempenho, desenvolvimento e potencial, a organização identifica as oportunidades de movimentação lateral e vertical para seus integrantes e faz a realocação das pessoas conectando requisitos dos cargos e perfil de competências do ocupante, reduzindo assim as distorções das políticas clientelistas de distribuição e ocupação de cargos, ao mesmo tempo que profissionaliza seus quadros e reconhece os méritos individuais.
    Risco associado – de não melhorar a qualidade da alocação e frustar as pessoas qualificadas e preparadas para assumir mais responsabilidades – os talentos da organização, agora identificados, não aproveitando o seu potencial. A consequência é a perda para as outras organizações destes talentos tão raros e tão caros, enquanto a organização não evolui na velocidade necessária.

Conclusão

A alocação ótima representada pelo sonho de colocar a pessoa certa na hora certa e no lugar certo é possível. São grandes as barreiras na organização brasileira, na maioria representadas pelos detentores de poder do modelo patrimonialista atual que induz à não avaliação em todos os níveis, dos resultados, dos processos e das pessoas. São estes os obstáculos que precisamos vencer. E rapidamente.

 

interrogQuer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos e enviaremos no seu e-mail o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019.

Acompanhe as nossas dicas de gestão e melhore os seus resultados!

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Nós preparamos e lhe enviaremos na confirmação do cadastramento o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019.