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Educação corporativa a distância

Cada vez mais os profissionais brasileiros têm se deparado com a sigla EAD – Educação a Distância.

Por Bernt Entschev

Tudo ficou muito mais fácil

Isto porque, com a evolução tecnológica que vivemos atualmente, permitiu que os cursos nesta modalidade evoluíssem, e muito, na questão de transmissão, áudio e vídeo. Logo, realizar uma especialização usando desse recurso ficou prático, fácil e a um custo acessível, quando comparado ao método tradicional.

A EAD é coisa antiga

Mas engana-se quem acredita que isso é algo novo, inovador. A essência do EAD, nasce lá nos anos 20 do século passado. Naquela época as pessoas que decidiam por fazer o curso a distância, recebiam apostilas físicas, baterias de questões sobre o conteúdo e se correspondiam com a instituição de ensino por meio dos Correios. Um módulo a ser finalizado, levava em torno de três semanas. Hoje pode ser feito em um dia.

O tecnologia facilitou a mudança

Então o que mudou de lá para cá é a tecnologia empregada. Porém, a sua essência continua sendo a mesma: facilitar o acesso a educação. O perfil do participante também não muda. O aluno precisa ser dedicado e estar disposto a aprender sobre aquilo que está sendo abordado, para que se tenha um aproveitamento satisfatório. Não deixa de ser diferente do método presencial, pois um aluno bom será bom em sala de aula física ou a distância, o contrário também vale.

O resultado é o mesmo, no presencial e no EAD

O mundo corporativo precisa abrir os olhos para esse grande filão de mercado que evoluiu tecnologicamente. Primeiramente derrubando barreiras como a resistência em contratar profissionais formados por EAD. Sabe-se que o valor do diploma de um curso a distância e o presencial são equivalentes, logo a visão da empresa e do recrutador precisa estar focada na pessoa e sua capacidade técnica em atender a demanda da organização.

São muitas vantagens, para a organização e para o colaborador

Segundo, para quebrar essa barreira, as empresas precisam iniciar a experimentação de ofertar cursos a distância como forma de capacitar seus colaboradores. Vivendo isso na prática verão que a eficácia deste método é muito boa. Além disso, o custo é bem menor quando comparado a outros métodos. O aproveitamento é incentivado, uma vez que as aulas podem ser feitas a qualquer hora, e se o colaborador perder conteúdo, pode fazer a reposição na hora que desejar e de qualquer lugar mesmo estando em viagem por exemplo, algo que é restrito quando se contrata módulos presenciais.

O ganho de tempo e dinheiro com o não deslocamento

Outro benefício é a logística. Hoje perde-se tempo no trânsito para se chegar aos locais de aulas presenciais. Ao final de um curso de EAD as horas economizadas com o trânsito podem ser um bônus de incentivo para o estudo e aproveitamento do aluno.

Um investimento com retorno garantido

O grande impeditivo para o avanço do EAD dentro das organizações tem sido o custo elevado para montar uma estrutura interna para a realização dos cursos. O investimento inicial, precisa ser pensado a longo prazo. E as empresas que optarem por esse formato, precisam estar atentas que nem todos os colaboradores estão familiarizados a usar equipamentos e recursos tecnológicos, então um breve treinamento sobre esse manuseio dará suporte para que o aluno tenha um melhor aproveitamento.

Quanto antes entrar, melhor

Tendência mundial, o EAD em pouco mais de uma década vai dividir o mercado com a educação presencial. Se é uma realidade que veio para ficar, não adianta ficar postergando. O ideal é aproveitar essa ferramenta para turbinar as possibilidades de atualização da equipe e colher melhores resultados e menor tempo.

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Gestão por competências – entenda o passo a passo

Entendamos como competência a aplicação do capital intelectual disponível na organização que é criado e mantido pelas pessoas que constituem a organização. Aplicação, portanto. Fim e não meio.

por Joel Solon Farias Azevedo, sócio-diretor da ProValore

O conceito

Competência no Brasil tem interpretação ambígua: equivale a ser competente e dar conta de fazer alguma coisa como deve ser feita, e também de ter a atribuição e a delegação do poder necessário para fazer algo.

E aí já começou a confusão, que esclareceremos aqui.

Entendamos como competência a aplicação do capital intelectual disponível na organização que é criado e mantido pelas pessoas que constituem a organização. Aplicação, portanto. Fim e não meio.

Nós já falamos disto num artigo anterior sobre esta disfunção no entendimento, principalmente na academia e no serviço público brasileiro, naturalmente acomodados. Veja mais em Gestão por competências, o que é e o que será.

A justificativa

O mundo muda cada vez mais rápido. Tão rápido, que gerações anteriores possuem uma dificuldade enorme em acompanhar. Com as organizações é a mesma coisa.

O ciclo da mudança foi acelerado, o que significa que se a sua organização está mudando numa velocidade inferior à velocidade de mudança externa, ela já está obsoleta e tende à rápida extinção.

Peter Senge explicou isto no ótimo livro A Quinta Disciplina, conceituando a organização que aprende como condição para sobreviver, precisando reinventar-se em ciclos cada vez mais curtos. Veja mais em As cinco disciplinas de Peter Senge.

O método completo

O modelo em si é bastante simples, mas tem muitos riscos envolvidos. Inclusive de ser usado para a replicação do passado e manutenção do status quo, quer dizer, piorar ainda mais o vetor de não mudança nas organizações.

Vamos a ele, no passo a passo:

  1. Definição da estratégia – A estratégia é presente e futuro, é fazer a escolha no presente do que não fazer no presente e no futuro e do que fazer no futuro e quais resultados entregar no futuro.
    Risco associado – a estratégia não representar a priorização e um desafio de mudança na velocidade necessária, perpetuando a organização no seu passado.
  2. Definição da cadeia de valor – A cadeia de valor é a definição clara e a priorização dos macroprocessos de negócio da organização e de seus processos de apoio e de gerenciamento.
    Risco associado – a não priorização e a manutenção de processos com desempenho insuficiente para alcançar os resultados prometidos na estratégia.
  3. Definição e quantificação dos resultados em metas – As metas devem tangibilizar o desafio para assim permitir o acompanhamento do alcance dos resultados, resultados estes medidos nos processos.
    Risco associado – a definição de metas insuficientes para o alcance dos resultados definidos na estratégia.
  4. Ajuste nos processos para entrega dos resultados futuros – Os processos devem ser permanentemente ajustados para entregar os resultados prometidos na estratégia para o ciclo seguinte.
    Risco associado – em organizações não orientadas a processos e resultados e infelizmente orientadas a procedimentos e sem uma cultura de inovação e de atualização, os procedimentos tendem à perpetuação da mesmice e do passado, tendendo a estar sempre desatualizados ou obsoletos.
  5. Definição das competências futuras requeridas – as competências requeridas e o grau de atendimento ano a ano são função dos resultados a serem entregues nos processos.
    Risco associado – não priorização das competências requeridas tendo como resultado a medição e cobrança do que não precisa, enquanto o que precisa não é medido, avaliado, ou reconhecido. Entenda este problema lendo este artigo dos pesquisadores da USP – Alinhando estratégia e competências.
  6. Definição das competências futuras requeridas para cada posto de trabalho – somente a partir da definição do requisito futuro do capital humano a ser aplicado em cada posto de trabalho, teremos condição de realizar a avaliação de desenvolvimento e de potencial.
    Risco associado – a não definição ao nível do posto de trabalho ou a definição de requisitos fracos para o presente perpetuam a organização no passado, satisfazendo-se com desenvolvimento inferior ao necessário para alcançar os seus resultados.
  7. Definição do modelo de avaliação de desempenho – avaliar desempenho é função de empenho, quer dizer, depende de uma negociação coletiva anterior ao início do ciclo, de priorização e quantificação dos resultados. Um bom exemplo neste sentido é o de um tribunal destacado a nível nacional, o Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região, do Pará e Amapá. Veja um exemplo de acordo de trabalho, lá chamado de Plano de Contribuição. Veja mais informações sobre esta negociação em TRT-PA/AP realiza alinhamento estratégico da VT de Breves.
    Risco associado – não existe avaliação de desempenho sem empenho. Toda e qualquer avaliação de desempenho póstuma sem o acordo anterior de resultados é injusta ou inócua.
  8. Avaliação de desempenho coletiva e não individual – É a simples apuração dos resultados obtidos em relação aos resultados negociados ao final do ciclo de avaliação. E sempre coletiva, a mesma nota para todos da unidade, numa escala não de um a dez, mas sim de um a vinte, para poder identificar os desvios positivos de desempenho acima do esperado. Que no modelo de gestão de competências chamamos de gap positivo, determinante para a prática da meritocracia.
    Risco associado – incorrer no erro da avaliação individual em substituição à coletiva. A promoção da individualidade destrói a cultura colaborativa na organização enquanto promove uma competição agressiva e desnecessária entre os colaboradores, agravando o problema do individualismo e egoísmo associado à retenção do conhecimento, comportamentos negativos e bem conhecidos do brasileiro.
  9. Definição do modelo de avaliação de desenvolvimento e potencial – É a aplicação do modelo em uma visão 3D: as competências no primeiro, na coluna os níveis de cargo ou responsabilidade e na célula o requisito, como na imagem abaixo, de um exemplo da Petrobrás.
    Risco associado – requerer um nível inferior ao necessário para o alcance dos resultados para o ciclo, e assim perpetuar a organização no presente ou no passado.

    Fonte: Gestão de Competências na Petrobras, de Alexandre Alcântara Schmidt
  10. Execução do processo de avaliação de desenvolvimento e potencial no início do ciclo – Esta avaliação tem por objetivo identificar potenciais e negociar o desenvolvimento futuro de forma a alinhar os interesses pessoais e organizacionais. Desta avaliação resulta o Plano de Desenvolvimento Individual, a tangibilização do acordo de desenvolvimento entre a organização e o seu colaborador. Uma boa referência para este processo é a descrita na Resolução 92 do Conselho Superior da Justiça do Trabalho.
    Risco associado – de avaliadores mal preparados interpretarem erroneamente que se trata de uma avaliação para o passado ou presente e não futuro, tratando apenas de déficits do passado e presente e não em relação aos requisitos do posto de trabalho e da carreira no futuro.
  11. Gerenciamento da prontidão do capital humano – a partir dos resultados das avaliações de desempenho, desenvolvimento e potencial, a organização tem condições de enxergar a disponibilidade de competências em todos os níveis, da organização, dos processos, das unidades e das pessoas. E pode, a partir de então, praticar meritocracia de fato, orientando a premiação e distinção para os desvios positivos, mas principalmente melhorando a qualidade da alocação em cargos gerenciais e técnicos.
    Risco associado – concordar com baixos níveis de desempenho e de desenvolvimento, insuficientes para garantir a entrega dos resultados prometidos na estratégia.


    fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton, Medindo a prontidão estratégica de ativos intangíveis, HBR, 2004
  12. Avaliação da qualidade da alocação – a partir do cruzamento dos resultados das avaliações de desempenho, desenvolvimento e potencial, a organização identifica as oportunidades de movimentação lateral e vertical para seus integrantes e faz a realocação das pessoas conectando requisitos dos cargos e perfil de competências do ocupante, reduzindo assim as distorções das políticas clientelistas de distribuição e ocupação de cargos, ao mesmo tempo que profissionaliza seus quadros e reconhece os méritos individuais.
    Risco associado – de não melhorar a qualidade da alocação e frustar as pessoas qualificadas e preparadas para assumir mais responsabilidades – os talentos da organização, agora identificados, não aproveitando o seu potencial. A consequência é a perda para as outras organizações destes talentos tão raros e tão caros, enquanto a organização não evolui na velocidade necessária.

Conclusão

A alocação ótima representada pelo sonho de colocar a pessoa certa na hora certa e no lugar certo é possível. São grandes as barreiras na organização brasileira, na maioria representadas pelos detentores de poder do modelo patrimonialista atual que induz à não avaliação em todos os níveis, dos resultados, dos processos e das pessoas. São estes os obstáculos que precisamos vencer. E rapidamente.

 

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A educação corporativa a distância e a formação continuada

A educação corporativa inclui um conjunto diversificado de práticas, as quais podem permitir desde breves períodos para o participante observar um processo de trabalho estruturado até estágios de longo prazo que levem a uma qualificação específica.

por Luciano Sathler Rosa Guimarães
em https://www.slideshare.net/LucianoSathler/a-educao-corporativa-a-distncia-e-a-formao-continuada

A educação corporativa inclui um conjunto diversificado de práticas, as quais podem permitir desde breves períodos para o participante observar um processo de trabalho estruturado até estágios de longo prazo que levem a uma qualificação específica.

Há também cursos, palestras, workshops e vivências no próprio local de trabalho ou em algum outro espaço determinado pela organização. Com duração e metodologias variadas, essas iniciativas usualmente são menos eficazes do que a aprendizagem alcançada pelas relações informais ou oportunizadas em comunidades mais participativas.

Hoje em dia, o coaching, a orientação e o ensino são tarefas que já não pertencem exclusivamente às equipes de desenvolvimento de carreiras, mas exigem a atenção dos líderes de toda a organização. As empresas enfrentam desafios novos e imprevisíveis. Cada vez mais, liderança é criar um contexto de inovação e participação crítica em face da ambiguidade e do inesperado.

Para atuar em um mundo onde o planejamento não dá conta das transformações constantes, a competência de ensinar é tão ou mais importante que a função de controle, tanto nas configurações de instrução formal quanto nas oportunidades informais dos encontros cotidianos, quando a maior parte da aprendizagem significativa ocorre.

Quando os líderes atuam como professores, eles não apenas fornecem uma direção e clarificam o contexto, mas também se preocupam com o desenvolvimento individual e dos grupos sob sua direção. Nunca foi tão crítico para o sucesso das organizações poder contar com gestores qualificados e capazes de colaborar com a formação continuada de seus liderados.

Para os líderes, cumprir esse papel requer compromisso, capacidade e dedicação de tempo. Uma vez que as organizações determinam que isso é uma tarefa que todos os gestores devem assumir, o departamento de Recursos Humanos pode estabelecer requisitos de desempenho que incluam a aprendizagem e desenvolvimento pessoal como itens a serem acompanhados – não como um sistema de vigilância de estilo panóptico, como descrito por Foucault, mas de forma a privilegiar o pensamento crítico, a liberdade e a gestão participativa.

Ensinar precisa se tornar parte da disposição mental de todo líder, e isso inclui sua disposição em se tornar um aprendiz permanente, capaz de aprender também com seus liderados e com o contexto no qual a organização se insere. Na partilha das experiências de vida, do trabalho e do desenvolvimento coletivo, os líderes podem colaborar com uma aprendizagem altamente relevante e significativa. E com a oportunidade contínua de orientar outros, gestores podem aprimorar suas habilidades de liderança enquanto reforçam e ampliam seus próprios conhecimentos.

Os benefícios potenciais para as organizações que promovem uma cultura de aprendizagem são enormes. Demonstrar sua capacidade de colaborar efetivamente é essencial para os trabalhadores. Os empregadores e contratantes esperam que seus liderados possuam habilidades de trabalho em grupo, e buscarão provas de sua capacidade para cooperar e completar projetos com colegas, inclusive remotamente. Atividades de instrução e atribuições que proporcionam aos colaboradores uma variedade de maneiras de se envolverem mutuamente e aprenderem juntos têm um efeito direto e imediato sobre seu desempenho no trabalho.

As abordagens, metodologias e tecnologias que oportunizam a educação corporativa a distância familiarizam os trabalhadores com os recursos e atitudes necessários para colaborarem efetivamente em grupos de sala de aula ou em comunidades virtuais de aprendizagem. Também criam possibilidades para que líderes possam superar as barreiras de tempo e espaço, para alcançarem um número maior de liderados, com interações mais frequentes e informais a exemplo das relações que se estabelecem em redes sociais.

Outro fator importante a ser levado em consideração na adoção da educação corporativa a distância é a crescente prática do teletrabalho, motivado pelos recentes avanços das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC). O desapego com mobiliário pessoal em espaços tradicionais de escritórios acompanha o tempo cada vez maior dedicado ao trabalho em casa ou mesmo ao trabalho em movimento, a partir de qualquer localização. O aumento da portabilidade, interatividade e riqueza de mídias de novas TIC tornam ubíquas essas relações informais de trabalho.

O uso das TIC para atuar profissionalmente fora do local de trabalho possibilita horários flexíveis. Eventualmente, é possível colaborar dessa forma para que os trabalhadores se organizem melhor entre o tempo aplicado aos seus empregadores e a vida pessoal, além de permitir novas articulações para melhorar a produtividade e o desempenho. A orientação aos resultados passa a ser privilegiada, em oposição ao controle dos processos.

Sobre o autor

Luciano Sathler Rosa Guimarães é diretor nacional de Educação a Distância nas Instituições Educacionais Metodistas. Diretor da Associação Brasileira de Educação a Distância (Abed). Professor colaborador do Mestrado em Administração da Universidade Metodista de São Paulo. Doutor em Administração pela FEA/USP.

Fonte

https://www.slideshare.net/LucianoSathler/a-educao-corporativa-a-distncia-e-a-formao-continuada

 

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6 princípios fundamentais da aprendizagem de adultos

Adultos não aprendem como crianças. Adultos precisam ressignificar. Precisam desaprender para aprender novamente. Precisam concordar em desaprender, quebrando resistências internas e modelos mentais conservadores incrustados.

por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP, Sócio-diretor da ProValore

Está comprovado que o processo de educar e aprender não pode ser baseado na transmissão do conhecimento. Não funciona. Não dá resultado.

Precisamos enfrentar o modelo tradicional de replicação de conhecimento com metodologias ativas de ensino e aprendizagem, específicas para adultos.

Tais metodologias se utilizam da pedagogia da problematização e especialmente da andragogia – a arte ou a ciência de orientar adultos a aprender – que se contrapõe à pedagogia, que se refere à educação de crianças.

A problematização ocorre a partir do estímulo à identificação dos problemas da realidade dos aprendizes, tornando-os capazes de intervir na sua realidade para promover as mudanças necessárias que lhe interessam e fazem sentido. Aquela pergunta natural: – O que eu ganho com isto?

Desta forma, por meio de uma prática conscientizadora e crítica, o adulto assume a responsabilidade como único agente responsável pela sua aprendizagem, comprometendo-se com ela e vendo a educação como necessária à mudança da sua realidade.

Para exemplificar citamos os seis princípios da aprendizagem de adultos que Knowles definiu no livro The Adult Learner, aqui listados com a redação adaptada de Wagner Cassimiro, no blog espresso3.com.br:

1.    A necessidade do aprendiz de saber

Adultos não se abrem ao novo enquanto não souberem as razões da capacitação, em outras palavras, por que eu preciso aprender isso? Tampouco, se ele não souber o que vai ser abordado e de qual forma. O “o quê” e o “como”?

Neste princípio, tiramos a lição de que devemos parar de sequestrar, abduzir e forçar a presença cega dos participantes nas ações de capacitação. Não funciona. O envio de informações básicas sobre a ação educacional, bem como as justificativas do porquê a pessoa precisa participar podem contribuir para a redução do absenteísmo e do presenteísmo nas capacitações.

2.    Autoconceito do aprendiz

Adultos tendem a ser mais autônomos e autodirigidos na busca do conhecimento. Tendem, porque pessoas maduras conseguem enxergar suas lacunas e buscar o que precisam para supri-las de forma independente. Entretanto, o adulto aqui não é o da definição biológica, ou jurídica, mas sim da definição psicológica. Afinal, tem muito marmanjo com bastante idade nas costas e ainda totalmente dependente, passivo e carente da organização.

Neste princípio, a organização deve disponibilizar um amplo portfólio de ações de desenvolvimento e estimular o protagonismo do indivíduo.

3.    Experiência anterior do aprendiz

Diferentemente das crianças, adultos já tiveram muitas vivências, logo estas experiências formaram um repositório de significados prévios e também delinearam um modelo mental de como ele enxerga e lida com o mundo.

Aqui, é preciso mapear estas experiências para facilitar sua associação, alavancando o potencial da aprendizagem. Também, a compreensão do modelo mental facilita os meios pelos quais os novos conhecimentos poderão ser mais facilmente internalizados.

A diversidade de experiências enriquece as discussões, entretanto pode dificultar o desenho da ação educacional por se tratar de um grupo mais heterogêneo. Também, pessoas mais experientes tendem a ser mais fechadas ao novo e mais resistentes a mudanças.

4.    Prontidão para aprender

Adultos se sentem preparados para aprender para enfrentar situações relacionadas à vida. Em outras palavras, a necessidade de aprender é puxada pela vontade de se adaptar ao mundo e de se cumprir tarefas de desenvolvimento, que marcam ritos de passagem.

Neste item, o alinhamento entre os desafios e as ações educacionais em trilhas de aprendizagem, bem como em recursos de suporte ao desempenho contribuem para a aprendizagem na hora em que é mais apropriada.

5.    Orientação para aprendizagem

Adultos valorizam a aprendizagem quando esta o ajuda a resolver problemas de seu dia a dia. E assimilam mais facilmente quando aprendem de forma contextualizada.

Neste princípio, deve-se estimular mais a aprendizagem baseada em problemas, a superação de desafios e as abordagens mais práticas, bem como não esquecer de contextualizar um assunto, antes, durante e depois de abordá-lo.

6.    Motivação para aprender

Fatores externos como salário, carreira e empregabilidade podem até estimular o adulto a aprender, mas a verdadeira energia mobilizadora está nos fatores intrínsecos, ou seja, sua satisfação, o reconhecimento obtido e sua autorrealização.

Aqui, devemos trabalhar ambos aspectos, mas promover ações que atendam sobretudo aos fatores intrínsecos das pessoas.

Enfim, estes são os seis princípios da aprendizagem de adultos.

Para desenhar sua ação de desenvolvimento utilize estes elementos juntamente com os objetivos e propósitos a serem alcançados considerando as diferenças dos temas, da situação e, claro, dos próprios aprendizes.

 

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A dicotomia entre treinamento e aprendizagem no trabalho

Nas “organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente”. (Peter Senge)por Josi Marinho em LinkedIn/Pulse

Já faz algum tempo que o tema aprendizagem dentro das organizações tem suscitado em mim diversas indagações. Muitas são as organizações que investem em um modelo de educação para seus colaboradores baseado exclusivamente em treinamentos, ou conceitualmente entendido por eles somente assim. Na outra ponta, a discussão da aprendizagem organizacional também se apresenta muito forte. Este artigo pretende apresentar algumas reflexões sobre o tema, para avaliarmos como estamos conduzindo nossas ações de desenvolvimento.

Segundo o Michaelis on-line o substantivo treinamento indica:

sm  ( der  regressiva de  treinar  1  Ato ou efeito de treinar.  2  Exercício ou conjunto de exercícios praticados por um atleta ou conjunto de atletas como preparo físico ou com o fim de apurar suas habilidades.  3  Adestramento de animais que visa ao desenvolvimento de suas faculdades intelectuais para maior aproveitamento de suas qualidades.

Logo, seguindo a etimologia da palavra, treinamento seria a ação de treinar, de adestrar ou apurar as habilidades. Partindo desta premissa, sempre me perguntei se esse era realmente o conceito entendido pelas empresas no processo de desenvolvimento de seus colaboradores. Durante muito tempo se aplicou dentro das organizações o conceito de grades de treinamento, estratégia utilizada quando do surgimento do conceito de T & D, e que representavam, naquele contexto, programas de capacitação pontuais. Essas grades eram um conjunto de ações de aprendizagem, restritas a cursos formais, oferecidos de forma obrigatória aos colaboradores, sem considerar a necessidade individual de cada um, por esse motivo eram facilmente comparadas às grades de prisão, uma vez que não davam a ele a liberdade para a escolha da melhor forma de aprendizagem e metodologia para o seu perfil.

Com as discussões surgidas a respeito do conceito de competência, novos olhares e direcionamentos foram dados para os antigos conceitos de grades de treinamento. O paradigma, felizmente, foi quebrado e muitas organizações já extrapolam esse conceito pensando em ações educacionais diversas. Surgiram, assim, as Universidades Corporativas, que representaram um marco na mudança dos centros de treinamento (T&D) para uma preocupação mais abrangente com a capacitação dos colaboradores. Através delas tornou-se possível disponibilizar múltiplas formas de aprendizagem, alinhadas à estratégia organizacional, permitindo ainda se promover o desenvolvimento não só de seus funcionários, mas também de outros atores da cadeia de valor da empresa, como clientes, fornecedores e parceiros. Além disso, neste modelo, as estratégias educacionais podem variar de acordo com os objetivos da organização.

Um sistema de educação corporativa, que pode ser uma universidade corporativa ou um centro de educação corporativa, difere dos centros de treinamento, pois foca seus objetivos para determinados setores da organização, ou todos, com um foco mais estratégico e voltado para o crescimento da empresa, do negócio. Representa um espaço de aprendizagem constante e não apenas uma ação pontual de treinamento, e deve ter seu planejamento alinhado às diretrizes estratégicas da organização. Através dele é possível estabelecer paralelos entre o conhecimento e a prática no dia a dia de trabalho, assim, uma aspecto importante é que permite a sistematização do conhecimento, representando uma vantagem competitiva.

Em relação à aprendizagem, ela diz respeito a um processo de mudança de comportamentos pela experiência, ocorrendo através da interação entre o sujeito, o conhecimento e sua experiência. Aprendemos em nosso cotidiano, sobretudo no contexto do trabalho e ao longo do tempo, de acordo com a trajetória de carreira que percorremos e as responsabilidades e atribuições inerentes aos cargos e funções que ocupamos, bem como os desafios aos quais somos submetidos. No que diz respeito à aprendizagem de adultos, é necessário levar em conta que apenas o olhar pedagógico não dá mais conta do processo de ensino-aprendizagem e não esclarece totalmente como cada indivíduo aprende e o que fica realmente de significativo. Da mesma forma, teorias sobre conhecimento tácito e explicito corroboram o olhar sobre apropriação do conhecimento por meio da experiência e da prática cotidiana. Vivendo em uma era totalmente digital e conhecida como a Era da Informação, em um contexto no qual se discute a educação aberta e acessível a todos é realmente válido dizermos que o conhecimento é somente aquele que se comprova mediante diplomas ou certificados?

Temos, ainda, as grandes transformações na área do desenvolvimento de pessoas, impulsionadas pela tecnologia e novas tendências, que visam melhorar a aprendizagem e o desempenho das pessoas nas organizações, tais como dispositivos móveis, técnicas de gamificação, redes sociais e comunicação instantânea. Empresas que conseguem pensar e aplicar processos consistentes para promover a aprendizagem colaborativa, agregando também novas tecnologias de forma inovadora para obter resultados concretos, são mais competitivas do que as que se mantém em uma abordagem antiga. Aqui a tecnologia tem um papel importante na dinâmica de aprendizagem, pois transformou o indivíduo em protagonista do processo de geração de conhecimentos e possibilitou o rompimento das barreiras para o ágil compartilhamento de informações.

Importa dizer que quando falamos de aprendizagem no contexto do trabalho, estamos tratando de níveis distintos de profissionais com variáveis que envolvem formação acadêmica, experiências de aprendizagem, repertório de conhecimento, experiência profissional e maturidade profissional. Não se pode, portanto, considerar um único elemento na proposição de estratégias e modelos educacionais, que chamaremos aqui de “pipeline de aprendizagem”, para o desenvolvimento dos profissionais na organização. É importante entender que aprender passou a ser parte da estratégia das organizações bem sucedidas, como forma de garantir o crescimento sustentável e contínuo do colaborador no longo prazo e de alcançar os objetivos propostos pela organização.

Nas “organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente”. (Peter Senge)

Segundo Peter Senge, em seu livro A Quinta Disciplina (2009), as organizações que aprendem precisam desenvolver cinco disciplinas essenciais: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe, pensamento sistêmico, sendo a ultima a que integra todas as demais. Isso requer que a aprendizagem seja entendida para além de um processo de transferência do conhecimento, envolvendo quem sabe e ensina – o professor ou especialista – e quem aprende – o aluno ou aprendiz – em uma relação unilateral. Aprendizagem é um processo interativo e contextual, deve considerar, portanto, os diversos contextos nos quais ela pode efetivamente acontecer, vencendo os muros da sala de aula tradicional, virtual ou presencial, e se tornando parte da estratégia como um todo. Precisa considerar outros contextos e não estar restrita a aprendizagem com foco individual, por isso as organizações precisam pensar em estratégias que criem e cultivem esse olhar, viabilizando o desenvolvimento contínuo e a alavancagem de suas competências estratégicas.

Tendo essas reflexões como pauta, deixo a reflexão, se estamos, em nossas empresas, tratando o desenvolvimento de pessoas com a importância e profundidade que ele merece. Estamos considerando as antigas grades de treinamento ou já temos uma visão ampliada do que é desenvolver pessoas hoje? Devemos ter o foco em treinamento ou começarmos a pensar no desenvolvimento de nossos colaboradores com um olhar de aprendizagem mais amplo? Quando pensamos em educação para o século XIX, estamos pensando em como isso está se dando dentro dos corredores de nossas empresas? Ou continuamos na máxima de desejarmos resultados diferentes com antigos hábitos?

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