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4 estratégias para enfrentar a escassez de talentos na era digital

A era digital está promovendo uma transformação profunda no mundo do trabalho.

em https://blog.manpowergroup.com.br/transformacao-da-era-digital-e-escassez-de-talentos-profissionais/

Várias profissões estão se tornando obsoletas ao mesmo tempo em que as empresas enfrentam uma grande escassez de talentos, com uma dificuldade cada vez maior de localizar profissionais com as competências necessárias e capazes de atender às necessidades corporativas.

Para solucionar o problema, é indispensável uma nova mentalidade das pessoas, que devem estar dispostas a aprender para que consigam se adaptar a esse novo cenário.

Qual o cenário da escassez de talentos profissionais?

Segundo a pesquisa Escassez de Talentos, publicada em 2018 pelo ManpowerGroup, a falta de profissionais capacitados atingiu o maior nível desde 2006. Empregadores no Japão, Romênia e Taiwan são os que relataram a maior dificuldade para encontrar pessoas prontas para ocupar vagas em suas organizações, colocando em risco o crescimento e a eficiência operacional. No entanto, essa dificuldade pode ser observada no mundo todo.

Quanto maior a empresa, maior a dificuldade para encontrar o talento ideal. 37% das empresas de grande porte relataram problemas para preencher as vagas. Dessas, 6% afirmaram que encontram mais dificuldades do que há um ano.

Por que os empregadores não conseguem localizar os talentos?

Os números apontados pela pesquisa realizada pelo ManpowerGroup em 43 países são bem alarmantes: 52% dos empregadores afirmam que os candidatos às vagas não têm as habilidades técnicas ou interpessoais necessárias. Nesse contexto, são consideradas as aptidões de comunicação como as competências humanas mais valiosas, seguidas pela colaboração e capacidade de resolver problemas.

À medida que a transformação digital se torna mais palpável e presente, as dificuldades enfrentadas pelas empresas aumentam, assim como a importância de encontrar os candidatos que reúnam todas as características necessárias.

Em quais soluções as empresas estão investindo?

Para resolver o problema, 64% dos empregadores dos países entrevistados para a pesquisa estão investindo em plataformas de aprendizagem e em ferramentas que garantam o desenvolvimento dos seus funcionários. As mudanças ocorrem em velocidade cada vez maior — isto é, o surgimento de novas funções e demandas ocorre em ritmo acelerado, assim como a obsolescência de cargos.

Ocorre, então, a tentativa de acompanhar essas mudanças por meio de iniciativas internas. Assim, as corporações vão moldando seus funcionários para que estes consigam acompanhar essas transformações, garantindo que as novas necessidades sejam supridas.

Trata-se de uma alternativa inteligente e mais barata do que a busca por novos talentos no mercado ao nascimento de cada nova demanda.

Outra alternativa aplicada por 39% das empresas espalhadas pelo mundo entrevistadas para a pesquisa é a mudança do regime de trabalho para modelos mais fluídos, com regimes freelancer ou temporários. Essa abordagem dá mais liberdade à corporação para buscar o trabalhador ideal para o momento.

Também há a tentativa de abordar pessoas de outras faixas demográficas, buscando novas forças de trabalho. Dentro dessa realidade, estão a atração de trabalhadores em meio período ou pais e mães que estão fora do mercado de trabalho.

A preocupação com o bem estar dos trabalhadores é outra estratégia adotada por diversas empresas. 32% das corporações estão aumentando os benefícios oferecidos, disponibilizando um ambiente mais interessante para os funcionários, que promova boas condições de atuação.

Como superar a escassez do mercado de trabalho?

Uma estratégia de atração e gestão de talentos que vá suprir a escassez de profissionais capacitados se baseia em 4 etapas. São elas:

1. Formar

A tecnologia traz como ferramenta para as empresas o enorme volume de dados. A interpretação e análise inteligente dessas informações permitem que os empregadores consigam entender, mapear e aprimorar sua força de trabalho.

A formação da mão de obra ideal, por meio do aprendizado contínuo, é concretizada em dois pontos: os indivíduos devem buscar a formação constante e tomar decisões inteligentes para que se mantenham empregáveis, enquanto a empresa deve investir na formação dos profissionais e no desenvolvimento das competências necessárias. Para que isso ocorra, são fatores indispensáveis:

  • a identificação de potenciais;
  • a construção de uma cultura organizacional que favoreça o aprendizado;
  • a disponibilização de treinamentos pela empresa.

2. Comprar

O mercado de trabalho restrito exige um esforço maior dos empregadores para contratações acertadas. As vagas deverão ser apresentadas como verdadeiras oportunidades.

Para que isso ocorra, é importante investir em um bom ambiente de trabalho a ponto de se destacar das demais organizações, posicionando a organização como uma opção desejável de carreira, ajudando a chamar a atenção dos melhores talentos do mercado — mesmo os já empregados.

Os empregadores devem enxergar os candidatos como consumidores, com um esforço do RH em negociar e estabelecer estratégias inteligentes de atração e engajamento, além, é claro, de agregar medidas que promovam melhor qualidade de vida aos colaboradores.

3. Pegar emprestado

O foco do RH é a contratação de trabalhadores em regime CLT. Porém, as necessidades da empresa mudam e abrem possibilidades para contratações temporárias, meio período ou em regime freelancer.

Em contrapartida, mais profissionais talentosos encontram vantagens nesse modelo de atuação e estão disponíveis para a prestação de serviços sob demanda.

Para bons resultados, as empresas devem aprender a cultivar comunidades, construindo relacionamentos. Além disso, devem explorar todas as soluções em gestão de talentos e desenvolver suas habilidades de negociação.

4. Migrar e promover

O quarto e último fator importante para lidar com a escassez de talentos profissionais é o apoio às pessoas para que consigam se movimentar e galgar novas posições na hierarquia corporativa — e os líderes têm papel crucial nisso, afinal, são eles que têm uma visão geral do grupo e de cada indivíduo isoladamente.

Com esse poder em mãos, os gestores podem identificar competências e sugerir o desenvolvimento de habilidades para aproveitar os funcionários em outras funções, apoiando a migração desses trabalhadores de maneira horizontal ou vertical.

Quando o aproveitamento de talentos não for possível, cabe aos líderes realizar o desligamento com respeito e dignidade, auxiliando na recolocação e até mesmo ativando seu networking para um reposicionamento das pessoas desligadas em outra empresa.

A adoção de estratégias inteligentes, com a valorização do capital humano e voltadas para a reciclagem de conhecimentos, baseada na formação constante e ininterrupta é a chave principal para driblar a escassez de talentos e enfrentar o dinamismo da realidade de trabalho atual.

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A miragem da mudança cultural

Três décadas após surgir, o desafio de alterar comportamentos nas organizações continua na agenda dos gestores de empresas de todo porte, que continuam criando e divulgando listas de traços culturais que querem promover.

Escada

por Thomas Wood Jr. em Cartacapital.com.br

Para as empresas, os anos 1990 foram pródigos em mudanças. Globalização, abertura dos mercados, desregulamentação e privatizações transformaram a ecologia organizacional. Fusões, aquisições e reestruturações alteraram o cenário corporativo. Nas empresas, estratégia, tecnologia, processos e estrutura foram objetos de mudanças.

Práticas inadequadas

Entretanto, faltava algo na equação: práticas e comportamentos inadequados pareciam emperrar as mudanças. Então, a nascente indústria do management, máquina geradora de modas gerenciais, produziu um culpado: uma tal de cultura organizacional.

O efeito foi imediato: autores de autoajuda corporativa abraçaram o conceito, revistas de negócios lhe destinaram manchetes e consultores logo surgiram com métodos supostamente efetivos para mudar a cultura.

Mudança de cultura passa por desenvolver competências

A moda pegou e, supreendentemente, perdura até hoje. Empresas de todo porte continuam criando e divulgando listas de traços culturais que querem promover. Quem viu uma dessas listas viu todas. Temas como meritocracia, foco no cliente, trabalho em equipe, busca de resultados e excelência nas operações estão quase sempre presentes.

Entretanto, apesar da persistência de executivos e consultores, a taxa de insucesso em projetos de transformação organizacional continua alta. José Renato Salles, orientado por este escriba, recentemente defendeu dissertação sobre as dificuldades para conduzir mudanças. Salles entrevistou presidentes e diretores de grandes empresas no Brasil.

Obstáculos comuns à mudança de cultura

As informações coletadas permitiram identificar dois obstáculos e três erros comuns à transformação cultural. O primeiro obstáculo é a resistência vinda de padrões dos comportamentos existentes. O sucesso passado e o jeito consolidado de fazer as coisas dificultam e, em muitos casos, chegam a impedir mudanças.

O segundo obstáculo relaciona-se a traços da cultura brasileira, tais como o personalismo, a postura de espectador, o baixo nível de responsabilidade com resultados, a tolerância a práticas ilícitas e o comportamento de vítima. Mudar tais traços exige trabalho intenso e pode estar além da capacidade de organizações individuais.

Erros comuns à mudança de cultura

O primeiro erro tem origem na forma de tratar o tema em organizações de grande porte, que contam com diferentes unidades de negócios e, consequentemente, podem ter distintas subculturas. Ao ignorar a diversidade, induz-se uma mudança de discurso sem correspondência com a realidade.

O segundo erro relaciona-se à tentativa de mimetizar empresas de sucesso. Ocorre que nem tudo que reluz é ouro. Além disso, o que funciona bem em um contexto pode não funcionar em outros.

O terceiro erro refere-se à onipotência de muitos líderes de mudanças, que pode levá-los a simplificar o processo. Eles centram-se em slogans, discursos e artefatos em lugar de tratar das questões mais profundas relacionadas à mudança.

Mudanças estratégicas e comportamentais podem ser essenciais para a adaptação das organizações aos seus ambientes. Muitas delas sofrem lento processo de declínio, sem perceber que o mundo ao redor mudou. Dirigir com os olhos fixos no retrovisor pode ser fatal.

Os fatores de sucesso da mudança cultural

O que fazer? Salles acredita que quatro fatores são fundamentais para o sucesso da mudança: primeiro, o alinhamento dos principais líderes da organização sobre os benefícios e desafios do processo; segundo, a consciência deste mesmo grupo sobre o que poderão ganhar e perder pessoalmente; terceiro, o envolvimento de líderes da média gestão; quarto, o desenvolvimento de competências para gerenciar as mudanças. Sem tais condições, dificilmente a transformação será bem-sucedida.

A cultura organizacional é o produto da história da organização, da ação de seus líderes, da soma de incontáveis decisões e práticas, cujos resultados vão, ao longo do tempo, definindo as formas aceitas e não aceitas de comportamento. Seus traços são, ao mesmo tempo, reflexo e parte dessa história. Não mudam apenas com discursos e slogans.

É preciso reinventar estratégias, processos, práticas e sistemas. Para conseguir mudanças comportamentais duradouras, é preciso explicá-las, justificá-las, capacitar os quadros nas novas práticas e alinhar os sistemas de incentivo. Frequentemente, é preciso renovar drasticamente a liderança. Não há solução mágica. O trabalho é desafiador e complexo. Se malconduzido, gera frustração e cinismo.

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prontidão para a inovação

Educação do século 21 requer menos ensino e mais aprendizagem

A educação para o século 21 é um negócio dedicado à aprendizagem e não ao ensino.

Por Rui Fava em desafiosdaeducacao.com.br

Assim, a performance dos educadores deve ser guiada pelo entendimento mais atual do processo de aprendizagem. Nas últimas décadas, as pesquisas em psicologia cognitiva e neurociência expandiram significativamente a compreensão de como as pessoas aprendem. Mas a prática educacional brasileira acanhadamente acompanhou esse contemporâneo know-how.

É fato que os educadores enfrentam mais um desafio intimidante: prover os alunos com as competências e habilidades do século 21. Muitos perscrutadores se opõem à ideia de que o pensamento crítico, a resolução de problemas, criatividade e desenvolvimento de projetos irão corroer o ensino conteudista de importantes fundamentos – incluindo história, filosofia e literatura. A preocupação é válida até o instante em que tais habilidades não podem ser desenvolvidas nem aplicadas de forma eficaz – sem os conhecimentos prévios de uma ampla gama de assuntos.

Nenhuma geração pode escapar da responsabilidade de aprender o que o mercado e a sociedade requerem. No século 19, à medida em que a agricultura crescia em complexidade, as escolas nas áreas rurais ensinavam justamente princípios, competências e habilidades da agricultura vocacional. Com o desenvolvimento da tecnologia, da internet e dos computadores, as escolas aprimoraram seus programas de ciências, matemática e sistemas de informações. Hodiernamente, com o advento da inteligência artificial e da digitalização, estamos mais uma vez com a inevitabilidade de alterar o que e, principalmente, o como ensinar.

Leia mais: A inteligência artificial e seu impacto transformador na educação

A óbvia imprescindibilidade de a educação se relacionar com as demandas da sociedade foi satirizada por Harold Raymond Wayne Benjamin, em seu livro Saber-tooth curriculum (New York: McGran-Hill, 1939). Na obra, uma autoridade fictícia em educação na Idade da Pedra, apresenta os três fundamentos que deviam ser ensinados aos jovens no currículo paleolítico: 1) pegar peixes com as mãos; 2) fazer baqueteamento de cavalos; 3) assustar com fogo o similodon, mais conhecido como tigre-dentes-de-sabre. Quando os peixes se tornaram ágeis demais para pegá-los com as mãos e os cavalos e similodons minguaram, as escolas continuaram ensinando os fundamentos antigos por seu valor cultural. A revolta dos educadores progressistas contra o currículo tradicional é descrita em uma das passagens mais divertida dessa jocosa sátira.

O objetivo do livro não é menosprezar o empenho para combinar o currículo com as necessidades da sociedade; em vez disso, usa o humor para advertir como é difícil manter esse esforço. Quando os educadores paleolíticos tardiamente decidiram conceber um curso de cicatrização dos tigres-dente-de-sabre, eles só conseguiram localizar dois similodons velhos e inofensivos, tão minados pelas sevandijas, que amedrontaram os estudantes.

Portanto, tentar prever as necessidades futuras dos aprendizes, amoldar os currículos e adequar as metodologias não se trata de modismo. É uma indispensabilidade.

Ensinar e reensinar

Evidentemente, isso é apenas o prelúdio. As fases mais difíceis são: determinar as novas demandas; como essas se encaixam na prática ao currículo existente; descobrir metodologias pelas quais as competências e habilidades do século 21 possam ser desenvolvidas junto com os conteúdos; convencer os resistentes; gerir o intricado processo de implementação.

Na educação tradicional ensinamos e reensinamos as mesmas coisas cem vezes. Na 101ª vez, perguntamos aos alunos se eles se lembram do que dissemos nas cem primeiras vezes. A resposta provavelmente seja: “Não”.

Na educação para o século 21, os estudantes deverão avistar o conteúdo que nunca viram antes e saber o que fazer com ele. Recordar fatos ou termos de um livro-texto; executar procedimentos desatualizados, por meio de receitas prontas, conduz a um baixo nível de demanda cognitiva aos estudantes. Soterrar os alunos com dados, informações, situações, cenários, para fazer conexões entre ideias relacionadas; inferir como encaram, se adaptam, resolvem problemas complexos com base numa série de conteúdos desconexos; pensar nos vínculos, nos aspectos frágeis da lógica de um argumento, nas referências que podem estar faltando, mesmo afogados em dados de toda espécie, requer pensamento amplificado e demanda cognitiva ampliada.

Os educadores mais relutantes afirmam que as competências e habilidades do século 21 não são exclusivas deste século. Isso é real, mas existem três motivos para estarem em evidência:

  1. As competências e habilidades são incorporadas ao denominado currículo oculto e relegadas para o domínio “bom ter” e não para o “deve ter”, o que significa que não são desenvolvidas e avaliadas metodologicamente.
  2. As competências e habilidades são essenciais para todos. Na Revolução Industrial existia um mundo hierárquico com uma mentalidade de linha de montagem. Apenas a administração superior assumia a responsabilidade de resolução de problemas, tomada de decisões e comunicação de suas organizações. Eles emitiam as ordens e esperava-se que a maioria simplesmente seguisse as instruções sem qualquer questionamento. As organizações competitivas hodiernas reduziram as estruturas de gestão, ampliaram o uso de tecnologia, criaram arranjos de trabalho mais flexíveis e deram maior responsabilidade aos funcionários da linha de frente. Com essas mutações, os estudantes que não dominam as habilidades do século XXI dificilmente atingirão seus potenciais de empregabilidade e trabalhabilidade.
  3. As competências e habilidades que o mercado e a sociedade dizem ser necessárias para o sucesso convergiram. A estrutura para a aprendizagem do século 21 articula diversas habilidades que definitivamente inovam: adaptabilidade, adotabilidade, criatividade, liderança, habilidades interculturais, colaboração, bem como mente sintetizadora, mente disciplinada, mente resiliente, mente respeitosa e mente ética.

Essas habilidades diferenciam o profissional, sustentam todos os aspectos de competitividade, engenhosidade, agilidade e melhoria contínua; capacidade de transformar ideias ousadas em produtos, serviços e soluções inovadoras; defender esforços que valem a pena; superar obstáculos. Isso significa que apenas o domínio do conteúdo não é mais suficiente. Afinal, isso é efêmero. Os estudantes precisam saber aplicar o conteúdo e transformar seus conhecimentos para fins úteis e criativos e continuar aprendendo à medida que as circunstâncias modificam.

Não o quê. Mas como

As escolas deverão ensinar como pensar e não apenas o que pensar. Decorar fórmulas e conceitos não faz mais sentido – estão disponíveis na internet. Isso não significa que não precisaremos adquirir e desenvolver competências técnicas. Contudo, o profissional deve estar apto a aprender, desaprender e aprender novamente as competências que irão substituir as que se tornam celeremente obsoletas.

Os humanos estão cada vez melhores em compreender o cérebro e a inteligência cognitiva, mas estão evoluindo cada vez menos em termos de inteligência emocional (consciência, sentimento, empatia). O homem está criando inteligência artificial, mas não está concebendo consciência, sentimento, empatia e discernimento artificial. O profissional de sucesso no futuro será o indivíduo versátil com profundidade nas inteligências cognitiva e volitiva e, com muita amplitude, nas inteligências emocional e decernere, conforme demonstrado na figura abaixo. Portanto, sem as mutações necessárias para ajustar todas as escolas aos padrões do século 21, continuaremos a coletar os ultrapassados resultados do século 20.

A economia global, com suas ocupações emergentes, oferece enormes oportunidades para todos que possuem as competências e habilidades contemporâneas. O trabalho manual, as tarefas preditivas e rotineiras deram lugar as incumbências interativas e não-rotineiras. Companhias inovadoras e ocupações de alto crescimento recompensam pessoas capazes de se adaptar e contribuir para organizações, produtos, serviços e processos. O mercado requer colaboradores com habilidade de comunicação, resolução de problemas, pensamento crítico, trabalho em equipe, e que saibam conviver com a diversidade.

Em épocas anteriores, quando o convívio dos seres humanos era limitado a centenas de pessoas ao longo da vida, a natureza das atitudes interpessoais e grupais, a empatia, o domínio das emoções, os sentimentos, a cooperação. Enfim, a inteligência emocional era de menor importância. Com o desenvolvimento dos meios de transportes e mídias sociais, vivenciamos uma fase em que um indivíduo pode se relacionar não com centenas, mas com milhares e até milhões de pessoas.

Assim a importância da confiança, da cooperação, do respeito, da ética, da resiliência cresce exponencialmente. O trabalho de economias baseadas no conhecimento cada vez mais é realizado por equipes com experiência e funções complementares. Devido a sua essencialidade, a inteligência emocional imperiosamente deverá ser desenvolvida nos níveis iniciais da educação. É por meio dela que se incrementará, nas crianças e adolescentes, as inteligências cognitiva, volitiva e descernere, razão pela qual a inteligência emocional deverá ser o esteio para a concepção dos currículos do Ensino Fundamental e Médio, conforme abaixo.

Em contraste, a capacidade de filtrar rapidamente grandes quantidades de dados recebidos e extrair informações valiosas para escolha e tomada de decisões se tornou essencial. Pela primeira vez na história, as pessoas estão inundadas por enorme quantidade de dados que precisam acessar, gerenciar, integrar, avaliar e utilizar.

Em vez de vasculhar as pilhas de livros, artigos, jornais e revistas de bibliotecas para encontrar algum conhecimento, atividade característica do acesso à informação no século 20, os usuários dos modernos mecanismos de busca recebem milhares e até milhões de hits instantaneamente. No entanto, muitos desses recursos estão fora do alvo, incompletos, inconsistentes e talvez tendenciosos. A capacidade de separar o sinal do ruído em uma inundação potencialmente avassaladora de dados recebidos proporcionou um grau elevado de importância da inteligência decernere.

Na educação do século 20, as habilidades de resolução de problemas e desenvolvimento de projetos são apresentadas de forma abstrata, removida da aplicação do conteúdo estudado, o que dificulta a transferência para situações do mundo real. O objetivo final desse tipo de educação é a memorização de uma rotina específica de solução de problemas para corresponder a todas as situações, em vez de desenvolver estratégias especializadas e metacognitivas que indicam como proceder, quando nenhuma abordagem padrão parece aplicável, desenvolvendo no estudante a proatividade, dinamismo, iniciativa, enfim, a inteligência volitiva.

A inteligência volitiva permite implementar inovações, estratégias, transmutações e metamorfoses que culminam na descaracterização da concorrência. Ela faz surgir hodiernas ocupações, tenros produtos, novos serviços e vigorosos mercados. Propicia a eficiência, estando relacionada com a maneira como a atividade é realizada. Faculta a eficácia, o discernimento, a escolha, a tomada de decisão, o êxito dos resultados obtidos. Propicia a efetividade, ou seja, a capacidade de ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo. Dessa forma, a inteligência volitiva deverá ser o pilar para a formação do profissional integral, sendo a base para a concepção dos currículos da educação superior e que forçará o desenvolvimento das inteligências cognitiva, emocional e decernere.

Desenvolver as competências e habilidades do século 21 é um grande desafio. Mete medo e proporciona resistência da maioria das escolas de nível básico e superior. Nesse imenso mundo de possibilidades, muitas escolas estão digitalizando sua estrutura com hardwares e softwares de última geração. Mas não fazem o mesmo com seus currículos, metodologias e avaliação. É mister lembrar que a capacidade de utilizar dispositivos digitais e mídias sociais não significa que os estudantes saibam algo sobre aplicação de conteúdos, desenvolvimento de projetos, resolução de problemas, criatividade, síntese, raciocínio indutivo e dedutivo.

Diante da inexistência de cultura, falta de vontade e perceptível resistência de grande parte dos educadores na adequação dos currículos e na utilização de tecnologias e metodologias ativas e experimentais, somente será possível ultrapassar essas barreiras por meio da concepção e desenvolvimento de um sistema de ensino para a educação superior. É muito mais que apostilamento. Trata-se da oferta de um conjunto de competências e produtos a serem desenvolvidos por meio de um roteiro subsidiado pela gestão de ferramentas tecnológicas, bem como um vasto repertório de objetos de aprendizagem que não ferem a liberdade de cátedra do professor, mas amplia seus recursos para aplicação dos conteúdos, avultando a relação ensino-aprendizagem.

Por todos os argumentos acima proferidos, se torna perceptível que a educação para o século 21 requer menos transmissão e mais experimentação. Pleiteia menos ensino e mais aprendizagem.

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