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O papel do gerenciamento de projetos no sucesso do planejamento estratégico da organização

Este artigo discute o quanto o gerenciamento inadequado dos projetos tem um impacto negativo na execução das estratégias e no atingimento dos objetivos estratégicos da organização.

alinhamento estratégico

Original publicado em http://www.excellence-consultants.com.br/blog

Estratégia é coisa antiga

Estratégia, do grego “strátegos”, não é um conceito recente. Muito pelo contrário, o mesmo data da época das cavernas, quando o homem colocou-se a caçar ou lutar para sua sobrevivência.

Logo após a Segunda Guerra Mundial surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento estratégico, e as organizações passaram a fazer uso do mesmo para definir e aplicar estratégias para alcançar seus objetivos globais.

Naquela época, em que a dinâmica do mundo dos negócios era infinitamente menor, as empresas costumavam definir planejamentos estratégicos rígidos, para horizontes de 5 a 10 anos.

A nova realidade impôs a redução do ciclo de planejamento

Nos dias atuais, a forte concorrência, decorrente do ambiente globalizado de negócios em que vivemos, obriga as organizações a manterem planejamentos estratégicos flexíveis e adaptáveis, com um processo contínuo e ininterrupto, como forma de estarem aptas a empreender as mudanças necessárias para garantir sua sustentabilidade e para se manterem competitivas no mercado.

Passados todos estes anos de experiência, podemos dizer que as organizações “aprenderam” a conduzir seus planejamentos estratégicos. O termo aprenderam encontra-se, porém, entre aspas, pois ainda hoje podemos observar organizações que não possuem um processo sistematizado para elaboração e condução de seu planejamento estratégico ou, entre outras faltas, deixa de conduzi-lo de forma democrática, com a participação do maior número possível de membros da organização.

A questão: como avaliar os resultados?

Uma vez estabelecido o planejamento estratégico da organização, ficava uma pergunta: Como avaliar o desempenho da organização, não somente sob a perspectiva financeira, para medir a efetividade sua e de suas estratégias ?

Esta pergunta começou a ser respondida em 1992, quando Robert S. Kaplan e David P. Norton publicaram um artigo sobre o conceito de Balanced Scorecard no primeiro exemplar da Harvard Business Review.

Vários outros artigos se seguiram até que, em 1996, Kaplan e Norton publicaram o livro “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, no qual resumiram suas descobertas sobre o assunto.

Os fundamentos do BSC

O Balanced Scorecard pode ser resumido como uma metodologia calcada no equilíbrio organizacional, balanceando quatro diferentes perspectivas dos objetivos organizacionais:
– Perspectiva financeira;
– Perspectiva do cliente;
– Perspectiva dos processos internos;
– Perspectiva da Aprendizagem.

A partir de então, passamos a ter a possibilidade de medir a efetividade das estratégias das organizações nas diversas dimensões. Entretanto, os resultados obtidos com os indicadores de desempenho continuaram não se mostrando favoráveis à organização.

O problema: alinhamento e desdobramento

O que estaria acontecendo ? Estariam as estratégias definidas de forma incorreta ? Seriam as mesmas ineficazes para atingir os objetivos globais da organização ? Haveria falhas no processo de planejamento ? A definição ou a medição dos indicadores estaria incorreta ?

Infelizmente, em grande parte das organizações, a resposta para todas esta perguntas é, invariavelmente, “Não”. Então o que estaria acontecendo ?

Um fato que pode ser observado, ainda hoje, em grande parte das organizações, é que os planos de ação, decorrentes do planejamento estratégico, não têm sido tratados como projetos a serem empreendidos para atender às estratégias e aos objetivos organizacionais.

Esta falta de reconhecimento de que seus planos de ação são, na verdade, projetos, muitas vezes grandes e complexos, faz com que a organização os subestime em termos de recursos e gerenciamento, o que culmina com o fracasso dos mesmos e o conseqüente não atingimento dos objetivos globais da organização.

Problemas comuns de gerenciamento precário:

– Gerenciamento inadequado: Os projetos são conduzidos por profissionais inexperientes nesta disciplina, normalmente gerentes operacionais, que estão acostumados, sim, com o gerenciamento de tarefas rotineiras e repetitivas, mas não com o gerenciamento de projetos. Além disto, normalmente os gerentes dos projetos não recebem o “empowerment” necessário para conduzi-los;

Falta de método adequado: As organizações não possuem métodos definidos para o gerenciamento de seus projetos, prejudicando a condução e impedindo a medição de performance dos mesmos, além de não possibilitar um processo de lições aprendidas aos seus términos, proporcionando melhorias ao método utilizado;

Alocação inadequada de recursos: O não reconhecimento formal dos projetos acaba prejudicando o processo de alocação de recursos para os mesmos e integração com as tarefas rotineiras da organização;

Falha no processo de seleção e priorização de projetos: Não existem métodos formais para a seleção e priorização dos projetos, com vistas às estratégias organizacionais, culminando com o empreendimento de projetos que nem sempre estão diretamente relacionados às estratégias e objetivos da organização, em detrimento de outros projetos diretamente relacionados;

Cancelamento de projetos: Muitos projetos são cancelados ou suspensos tomando como base apenas atrasos em cronograma e estouro de orçamento, sem levar em conta outros indicadores de performance e sua relevância no cumprimento das estratégias organizacionais.

A conclusão: é preciso método

Além destes, muitos outros fatos podem ser observados, com certa facilidade, em nossas organizações, o que nos faz pensar que a adoção de modelos e métodos adequados de gerenciamento de projetos constitui-se em um fator crítico de sucesso para o cumprimento do planejamento estratégico, para o atingimento dos objetivos globais e, por fim, para manter a sustentabilidade e competitividade das organizações.

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O BSC é ferramenta de execução da estratégia, não de formulação

Um alerta: organizações vem usando o BSC como ferramenta única para a formulação e gestão da estratégia. Ocorre que o BSC é a metodologia mais adequada para a gestão da execução, mas não se pode dizer o mesmo da formulação.

por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP
Sócio-diretor da ProValore

Em consequência disto vemos por aí muitas estratégias vagas, ou muito amplas, ou mesmo indefinidas, tendo por consequência a falta de prioridade na execução e a perda da oportunidade de melhorar e evoluir, colocando em risco a sustentabilidade da organização.

No sentido de suprir a lacuna do processo de formulação da estratégia do BSC, sugerimos, na ordem:

1.      Definir o valor real a ser entregue pela organização no tempo – tangibilização dos resultados em termos de metas quantitativas temporizadas

2.      Derivar da definição de valor a visão de futuro de curto, médio e longo prazo, também tangibilizada em termos de meta quantitativa temporizada

3.      Definir claramente o propósito da organização a partir da priorização dada na visão de futuro

4.      Definir as estratégias, sim, no plural, utilizando os diversos modelos existentes mas especialmente os de escolha forçada como o posicionamento de Porter: preço, ou diferenciação, ou segmentação

Agora sim, depois de cumpridos os ritos da formulação da estratégia em termos de encontrar o DNA da organização, podemos aplicar a metodologia do BSC e seus passos:

1.      Definir objetivos de longo prazo para as quatro perspectivas:

a.      Aprendizado e crescimento – garantir que o conhecimento seja gerado e esteja disponível na mesma velocidade da inovação

b.      Processos – garantir a execução de processos inteligentes e capazes de entregar produtos e serviços no padrão de qualidade requerido por seus clientes

c.      Clientes – garantir a entrega do valor no tempo requerido pelos seus clientes

d.      Resultados financeiros e não financeiros – garantir o atendimento das expectativas e necessidades de todas as partes interessadas da organização

2.      Garantir a relação de causa e efeito entre os objetivos no tempo

3.      Garantir a medição do alcance dos resultados dos objetivos em um único ou poucos indicadores de resultado

4.      Garantir a quantificação e temporização dos objetivos em metas de curto, médio e longo prazos

5.      Garantir a priorização das iniciativas estratégicas no nível suficiente e necessário ao alcance dos objetivos no seu conjunto, e nunca individualmente

6.      Garantir a gestão dos portfólios de processos e de projetos por meio da avaliação permanente dos seus resultados reais

7.      Garantir a governança dos resultados e oportunidades e riscos de forma integrada pelas partes interessadas

São passos bem simples e que não podem ser negligenciados, sob pena de não se alcançar os resultados requeridos e esperados.

E para terminar, lembremos uma frase do nosso mestre Peter Drucker que diz que “não há nada pior do que fazer muito bem feito aquilo que jamais deveria ser feito. ”

Pois, previna-se.

 

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