Os 8 erros na gestão de mudanças segundo Kotter

Kotter alerta para os principais erros que podem ser cometidos no processo de Gestão de Mudanças no seu livro “LIDERANDO MUDANÇAS, Transformando organizações com a força das emoções”

Kotter, para quem não sabe, é professor de Harvard e é um dos maiores especialistas neste campo de estudo. Em âmbito internacional, ele é considerado a mais importante autoridade em questões de liderança e de mudança. Ele já escreveu 18 livros dos quais 12 se tornaram best sellers. Este livro, especificamente, foi escrito há mais de 20 anos, mas, em uma rápida leitura, você verá que ele continua muito atual.

Na verdade, podemos dizer que a abordagem de Kotter é mais do que atualizada, é relevante e muito útil para quem está interessado em temas como liderança e transformação, deveria ser leitura obrigatória para gestores e empreendedores.

As organizações hoje entendem o que Kotter já sinalizava há duas décadas: que somente a liderança consegue transformar verdadeiramente as organizações e que a transformação em alta velocidade é um caminho sem volta.

E que, por isso mesmo, organizações líderes precisam ser tornar cada vez mais ágeis e mais propensas a mudanças, adaptando-se estrategicamente aos novos cenários de negócios, reduzindo custos, melhorando a qualidade de seus serviços e produtos e aproveitando as novas oportunidades que surgem a cada dia no mercado.

Original de Kurt Richter no Linkedin Pulse

Kotter inicia seu livro abordando o que ele chama de os “oito erros mais comuns” cometidos pelas organizações – e pelas pessoas inteligentes – nestes processos de transformação e adaptação.

Erro número 1: Permitir a complacência excessiva.

Kotter se refere a complacência como uma falha da liderança que aceita a manutenção do status quo e a incapacidade de agir para retirar as pessoas de sua zona de conforto.

Organizações que precisam se adaptar não podem permitir que seus colaboradores ajam na defensiva ou fiquem paralisadas porque não existe uma crise visível.

Organizações líderes precisam combater a complacência excessiva para revisar seus padrões de desempenho, pois sucesso passado não garante sucesso futuro.

Kotter afirma que, levar as organizações a atingir seus objetivos em processos de mudança, os líderes devem estabelecer um alto senso de urgência, combatendo atitudes defensivas ou obstrucionistas para que as pessoas compreendam a importância de mudar e fazer os sacrifícios que as vezes são necessários para a organização continuar existindo.

Erro número 2: Falhar na criação de uma coalização administrativa

Coalização é um contrato – formal ou não – de cooperação e que é feito entre partes interessadas em consolidar um objetivo em comum.

Como ponto de partida, Kotter defende que qualquer grande mudança só irá funcionar com o apoio direto e efetivo do presidente da organização. Mas não é só isso.

Segundo o autor, projetos sem coalização administrativa tendem ao fracasso, pois indivíduos isolados, mesmo sendo pessoas muito competentes, não possuem todas as qualidades necessárias para vencer a tradição e a inércia comuns em grandes processos de transformação.

Interesses pessoais de curto prazo e a resistência natural a mudanças só podem ser superadas com um grupo que trabalhe em conjunto, como time, conduzidos por uma liderança forte.

Erro número 3: Subestimar o poder de uma visão de grandeza

Assim como outros autores, Kotter também alerta que tendo superado a complacência excessiva, com uma coalização forte operando no devido senso de urgência, ainda assim isso é insuficiente para obter sucesso em grandes mudanças.

Para isso, ele ressalta a importância da construção de uma visão de futuro. Para Kotter, a visão fornece aos colaboradores a inspiração para as ações necessárias, auxiliando a liderança a conduzir o time para a direção correta.

Sem uma visão clara as pessoas tendem a transformar as decisões da liderança em um interminável debate, desperdiçando horas e tempo precioso.

A lógica da construção de uma visão está na instrução clara e encorajadora e, nesse sentido ele alerta: se você não puder descrever a visão que conduz a uma iniciativa de mudança em 5 minutos ou menos, obtendo compreensão e interesse, você tem um grande problema.

Erro número 4: Comunicar a visão de forma ineficiente

Bem, agora que você conseguiu superar a complacência excessiva, criou uma coalização administrativa forte e tem uma visão clara e que desperta o interesse das pessoas, agora é necessário promover as ações iniciando por um processo de comunicação eficiente.

Para Kotter, uma comunicação eficiente precisa garantir que existe um entendimento comum por todos dos objetivos e direção, um senso compartilhado, que ajude as pessoas a entenderem e aceitarem a mudança.

Uma comunicação eficiente da visão precisa ser simples, preferentemente fundamentada em metáforas, analogias e exemplos. Usando uma linguagem simples, franca e atraente, selecionando imagens e palavras adequadas ao público que está sendo envolvido, a liderança consegue transmitir o que Kotter chama de uma “mensagem memorável”.

Jargões e linguagem técnica deve ser evitada pois e difícil ser claro para a maior parte do público, exceto é claro se você estiver falando com técnicos sobre um assunto técnico.

Além disso, Kotter enumera como elementos chave de uma boa comunicação eficiente da visão:

– O uso de todos os espaços e oportunidades para continuamente comunicar a visão, sejam grandes ou pequenas reuniões, formais ou informais, rápidas ou demoradas, sempre reforçando as principais mensagens.
– A repetição constante da visão, pois as ideias demoram a ser absorvidas.
– A comunicação em mão dupla, com o uso de feedback constante, ouça e seja ouvido. É normal que uma mudança radical possa levar as pessoas a questionarem, desafiarem e lutar contra algo que pode inclusive mudar seu status quo. Especialmente pessoas mais instruídas. Dê essa oportunidade a esses indivíduos, responda suas dúvidas. Se você fizer isso da maneira correta, elas terão sua chance de se opor e, se entenderem o que está sendo proposto, provavelmente se tornarão defensoras das ideias.
– A importância de explicar as inconsistências aparentes. Isso significa fornecer respostas quando seus colaboradores não entenderem o que estiver ocorrendo, eliminando a formação de boato. Não esqueça, se o líder não der as respostas, alguém dará.
– E finalmente, a liderança através do exemplo. Esse ponto é extremamente importante, pois a incoerência entre o discurso e a ação fatalmente conduz a perda de credibilidade, confiança, adesão e leva ao insucesso da mudança.

Erro número 5: Permitir obstáculos que possam bloquear a visão

Segundo Kotter é importante que a liderança esteja atenta para bloqueios, sejam eles frutos da imaginação das pessoas ou sejam reais.

Um destes obstáculos pode ser representado pela própria estrutura da organização, talvez a dificuldade dos níveis intermediários se adaptarem a novas circunstâncias – e que pode produzir resistência, enfraquecendo os colaboradores que estejam engajados no processo de mudança.

Kotter alerta que além das estruturas organizacionais poderem dificultar as ações, chefias que desencorajam a mudança, falta de treinamento e equipe de pessoas e sistemas insuficientes podem minar o trabalho, levando a uma situação em que, embora os colaboradores desejem aderir a visão, sintam-se impossibilitados.

Erro número 6: Falhar em criar vitórias de curto prazo

Outro elemento fundamental para o sucesso em grande mudança está no estabelecimento de metas de curto prazo, que devem ser – isso é muito importante – comemoradas.

Transformações relevantes e profundas levam tempo e, por isso mesmo, são necessários marcos, conquistas de curto prazo, que premiem as pessoas e eleve o moral e energia de todos.

Embora algumas pessoas possam achar desagradável ter que entregar resultados de curto prazo, essa pressão pode ser útil em processos de mudança, pois a obtenção de vitórias rápidas reforça o senso de urgência e encoraja o time a seguir para a próxima etapa.

Erro número 7: Declarar vitória antes do tempo

Kotter alerta que comemorar conquistas de etapas intermediárias não pode ser confundido com a conclusão da transformação, com a ideia do “Já ganhamos”. O líder precisa estar atento para que o nível de energia do time, após uma conquista intermediária, sirva para impulsionar o time e não interromper o processo.

O entusiasmo em relação ao progresso deve contagiar o time em direção a visão e cabe a liderança relembrar as próximas etapas, evitando que as energias se dispersem.

Kotter afirma que a liderança deve estar atenta aos opositores pois, logo após a comemoração de uma etapa intermediária eles podem transmitir a ideia de que a guerra acabou e, as tropas cansadas possam deixar-se convencer da vitória, abandonando a luta e interrompendo o avanço.

Erro número 8: Negligenciar a estabilização da mudança

O Autor alerta que mudanças só podem ser consideradas como efetivas e estabelecidas depois que está no sangue organizaçãorial, ou em outras palavras, passa a ser o “modo como fazemos as coisas por aqui”.

Para isso ele informa que é papel da liderança demonstrar como os resultados foram atingidos e como isso melhorou a companhia. Em segundo lugar, Kotter informa que a mudança precisa de tempo para se estabilizar, para assegurar que as próximas gerações de líderes e colaboradores irão personificar os novos métodos.

Estar insensível as questões culturais e a dificuldade que a mesma pode trazer para o enraizamento de novos procedimentos é um dos erros finais que a liderança precisa evitar, lembrando que isso somente acontece ao final da mudança, depois que os resultados de fato são atingidos e as pessoas compreenderam isso.

Quais as consequências?

Quando as organizações ignoram estas etapas, ou não executam de forma disciplinada esta sequência, as consequências são falhas nos planos de mudança. Estratégias não são implementadas, implantação de novos sistemas fracassam, reestruturações de negócios não trazem os resultados esperados, dentre outros aspectos.

Liderança e Gerência, coisas distintas

É importante mencionar também o papel da liderança e a gerência em transformações bem-sucedidas. Kotter lembra que o estabelecimento sistemático de metas e orçamento, a criação de planos de ação detalhados para o atingimento de tais metas, a execução e o controle (leia-se PDCA) são essenciais.

E que a transformação não é um processo que exige somente uma forte liderança, mas um bom gerenciamento e que o equilíbrio e a combinação destes dois importantes aspectos (gerência e liderança) são fatores chave para que os esforços transformadores atinjam seus resultados, unindo o conhecimento técnico com a capacidade de obter o melhor das pessoas.

O futuro segundo Kotter

O livro de Kotter Liderando Mudanças é mesmo extraordinário, não somente porque foi visionário no tempo, mas também pela simplicidade com que conseguiu resumir os aspectos mais relevantes associados a grandes mudanças.

Nos capítulos seguintes do livro, Kotter detalha cada um destes oito erros, com exemplos, cases e resumos gráficos que ajudam o leitor a esclarecer e fixar ainda mais os conceitos abordados no início do seu livro.

Para concluir, Kotter especula sobre o futuro das organizações no século 21, apontando algumas importantes tendências para o próximo século. Dentre elas, Kotter aposta que a globalização continuará provocando profundas transformações, ampliando a concorrência entre as organizações e exigindo cada vez mais habilidade para promoverem transformações, adaptando-se ao que ele chama de “transitoriedade ambiental”.

Ele alerta para o fato de que a taxa de mudança deve continuar a subir e que, por isso mesmo, o senso de urgência se tornará cada vez mais relevante, exigindo sistemas de informação superiores aos que vemos atualmente nas organizações, envolvendo não somente os interesses dos acionistas, mas, cada vez mais, os stakeholders, lidando honestamente com o feedback proporcionando nestas interações.

Ele também reforça que o trabalho dos altos executivos exigirá ainda mais habilidade para trabalho em equipe, algo realmente difícil para aqueles que estão acostumados ou foram treinados durante décadas para operar em ambientes hierárquicos e centralizadores.

Líderes transformadores com capacidade para amalgamar visão e estratégias serão cada vez mais importantes, pessoas com coragem para transformar organizações tradicionais em equipes de alta eficiência e com empowerment para agir e assumir riscos. Organizações onde o aprendizado contínuo, culturas menos controladas, com hierarquias mais simples e onde o potencial para a criação de novas lideranças proporcionaram o ambiente para o desenvolvimento da excelência organizacional.

Se você ainda não leu o livro, compre.
Se você já comprou, mas não leu, reserve um tempo para ler.
Se já leu, leia de novo.

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