Gestão de resultados, gestão de riscos e gestão do conhecimento

A gestão é uma ciência social, portanto aplicada à realidade, sempre mutante. A gestão de riscos e a gestão do conhecimento são críticas ao sucesso da gestão. Integrar estas três coisas, tão conexas e tão interdependentes, é uma arte que precisa ser desenvolvida pelas organizações brasileiras.

por Joel Solon Farias de Azevedo, CEO da ProValore Consultoria de Gestão

Vemos as três áreas sendo negligenciadas e afetadas pela cultura de gestão brasileira:

1. A gestão dos resultados é afetada pela visão imediatista e restrita ao presente e passado próximo combinada com a superficialidade ou apenas formalidade no planejamento. A fraca avaliação e gestão dos cenários e tendências faz com que o timing de aproveitamento das oportunidades seja desperdiçado. De regra, a reação é tardia, inadequada ou nula, fato comprovando na alta taxa de mortalidade da empresa brasileira.

2. A gestão de riscos tem uma visão distorcida e focada nos riscos negativos e restrita no máximo a planos de contingência e de continuidade, como se isto fosse suficiente. Na outra ponta são negligenciados os riscos sobre os resultados e sobre as estratégias. Nesta linha vemos os riscos de descontinuidade administrativa combinada com repriorizações e despriorizações de iniciativas de mudança como os maiores e mais determinantes ao fracasso nos resultados.

3. Na gestão do conhecimento aparece o peso da cultura individualista de excessiva retenção de conhecimento, combinada com a inaptidão das organizações de promover a captura e a disseminação de conhecimento, principalmente o conhecimento gerencial. A cultura paternalista agrava o quadro colocando e mantendo em cargos gerenciais pessoas sem o devido preparo e competência, que não tem o mínimo interesse em formar sucessores para ameaçar os seus cargos.

A visão invertida de gestão de riscos

Sempre que o risco é interpretado como ameaça ou algo negativo, o aprendizado e a oportunidade de melhoria são desperdiçados. Esta visão míope generalizada é dominante no setor público. Quase como um senso comum para não fazer nada diferente e assim não criar problemas novos.

É o que vemos na grande maioria dos normativos. No executivo federal, por exemplo, em sua recente política de governança (Decreto 9203/17) encontramos várias vezes a palavra prevenção e nenhuma vez a palavra oportunidade.

Já no Tribunal de Contas da União percebemos uma política de investimento na melhoria da governança e gestão de riscos sobre os resultados com algum foco no aproveitamento de oportunidades, na sua Política de Gestão de Riscos e na sua Cartilha 10 Passos para a boa Gestão de Risco.

Nas organizações públicas ou privadas ainda vemos a interpretação limitada da aplicação da norma ISO 31000 ao risco negativo. Quer um exemplo simbólico? Vemos escrito nas costas das pessoas no supermercado em letras grandes: PREVENÇÃO DE PERDAS, quando deveríamos ver Aproveitamento de oportunidades.

A gestão das ações e não dos resultados delas decorrentes

A baixa capacidade de planejamento e gestão sustentável no longo prazo e orientada a resultados pode ser percebida na nossa cultura de várias formas:

1. A baixa transparência na publicidade dos resultados, mesmo sendo obrigação legal para as organizações públicas e para as sociedades anônimas;

2. Muitos dos planos de longo e médio prazo são apenas formais e sequer são considerados nas decisões do dia a dia;

3. A fraca orientação a objetivos de longo prazo resulta numa panacéia de execução de ações de curto prazo desconexas e insuficientes para mudar a realidade da organização. A mesma cultura que valoriza como heróis os apagadores de incêndio e resolvedores de problemas, que muitas vezes eles mesmos criaram. Um traço que caracteriza muito bem isto são as agendas e relatórios dos primeiros cem dias de gestão, normalmente um listão de ações despriorizadas no passado e intempestivas no presente.

A necessidade da gestão do conhecimento e do aprendizado estratégico

Peter Senge no livro A Quinta Disciplina nos mostrou que as organizações que aprendem têm processos de criação, captura e disseminação de conhecimento técnico e gerencial.

Prahalad e Hamel no livro Competindo pelo Futuro definiram o conceito de competências essenciais como aquelas que permitem à organização crescer e se perpetuar não apenas cumprindo sua obrigação (de entregar o valor requerido por seus clientes nos seus produtos e serviços) mas se diferenciar a ponto de ser preferida em relação aos concorrentes.
Se no Brasil o processo de seleção natural das organizações não é suficiente sequer para garantir a oferta de produtos e serviços de qualidade, o que dizer do serviço público que opera em regime de monopólio e não tem concorrência?

Kaplan e Norton, os criadores do Balanced Scorecard, chamam a atenção para a criticidade do aprendizado estratégico a partir da gestão do desempenho e dos resultados quantitativos e qualitativos em todos os níveis e do feedback e do reajuste periódico dos planos, ações e iniciativas aos resultados esperados em ciclos cada vez mais curtos.

Uma ótima caracterização da integração destes processos foi feita pela FNQ no seu e-book Sistemas de Gestão.

1. Separando a estrutura do sistema de gestão em processos gerenciais e operacionais, que não se confundem:

2. Demonstrando a aplicação do PDCA nas práticas operacionais:

3. Demonstrando a aplicação do PDCL nas práticas de gestão:

4. Demonstrando o ciclo de aprendizado no Diagrama do Ciclo de Gestão:

Conclusão – precisamos integrar a gestão de resultados, de riscos e do conhecimento com o PDCL

O aprendizado organizacional depende de um planejamento dinâmico o suficiente para responder imediatamente às mudanças no ambiente externo, ajustando constantemente a cadeia de valor, a estrutura e os processos gerenciais, finalísticos e de apoio por meio de ações de melhoria preventivas e corretivas.

A sistematização e evolução constante das práticas e padrões gerenciais a partir do feedback dos resultados resume o propósito do PDCL, de promover o aprendizado organizacional e a integração do sistema gerencial.

A sua organização, o que tem feito neste sentido?

Bibliografia

FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – e-book Sistemas de Gestão, em http://www.fnq.org.br/sistemas-de-gestao_.pdf

TCU – Tribunal de Contas da União – Política de Gestão de Riscos – https://portal.tcu.gov.br/biblioteca-digital/politica-de-gestao-de-riscos-do-tcu.htm

TCU – Tribunal de Contas da União – Cartilha 10 Passos para a boa Gestão de Risco, em https://portal.tcu.gov.br/biblioteca-digital/10-passos-para-a-boa-gestao-de-riscos.htm

Livro A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. Peter Senge, 1990

Livro Competindo pelo Futuro. Prahalad e Hamel, 1994

Livro Balanced Scorecard. Kaplan e Norton, 1996 

Decreto nº 9.203/ 2017 – Política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, em http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2017/Decreto/D9203.htm

Artigo Gestão estratégica de riscos: 5 dicas de sucesso, em https://www.provalore.com.br/gestao-estrategica-de-riscos-5-dicas-sucesso/

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