voando as cegas

Voando às Cegas: a Gestão sem Indicadores de Desempenho

Imagine-se pilotando um avião a 10.000 pés de altitude e no painel de controle nenhum dos instrumentos estivesse funcionando. Assustador, não é?

Original em http://www.excellence-consultants.com.br/blog

Em condições climáticas perfeitas para voo, pode até ser possível continuar e encerrar com sucesso a viagem, mas certamente com menor eficiência e com alto risco envolvido. Já em condições adversas, ou mesmo em meio à uma tempestade ou com pouca visibilidade, a continuidade da viagem e/ou o pouso podem resultar em um grande desastre.

Pois é exatamente assim que funciona (ou não) a gestão em uma organização que é gerida sem o uso de indicadores de desempenho.

As variáveis internas e externas

As condições climáticas correspondem, neste caso, às variáveis existentes no ambiente interno, relativas às forças e fraquezas da organização, e no ambiente externo, relativas às oportunidades e ameaças presentes no mercado de atuação da organização.

O objetivo e o caminho

Em uma organização qualquer, tudo tem início com seu planejamento estratégico, através do qual está definido onde a organização quer chegar (objetivos) e a rota ou caminho para chegar lá (estratégias).

No entanto, somente definir objetivos não basta. Os objetivos estratégicos devem ser monitorados e controlados para identificar se a organização está cumprindo-os ou caminhando para atingi-los quando esperado.

A identificação de problemas no atingimento dos objetivos estratégicos serve como gatilho para que ações corretivas e/ou preventivas sejam tomadas para colocar a organização de volta ao caminho que permita a ela cumpri-los, ou para que seja disparado um processo de revisão do planejamento estratégico, o que inclui revisar as estratégias selecionadas para atingir os objetivos, ou mesmo revisar os objetivos estratégicos, frente a novas informações dos ambientes interno e/ou externo que demonstrem que um ou mais destes objetivos não são realistas ou factíveis.

O gerenciamento do desempenho

É sempre bom lembrar que os objetivos estratégicos são (ou deveriam ser) desdobrados em objetivos táticos, que por sua vez desdobram-se em objetivos operacionais, criando um alinhamento e integração entre todos os níveis da organização.

E como realizar o monitoramento e controle dos objetivos nos diferentes níveis da organização?

Isso se faz através da definição e uso de indicadores de desempenho para cada um dos objetivos.

O painel do seu avião/sua organização

Estes indicadores devem ser criteriosamente definidos, de forma que tenham a efetiva capacidade de demonstrar para a organização e seus gestores se ela está atingindo ou caminhando em direção ao cumprimento de seus objetivos.

Alguns equívocos comumente cometidos pelas organizações incluem confundir meras métricas como se elas fossem indicadores de desempenho e/ou a criação de dezenas, ou mesmo centenas, de indicadores, que afogam os gestores em números sem a capacidade de ajuda-los em suas análises e tomadas de decisão.

Porque no painel do carro existem alguns relógios maiores do que outros?

Aqui entra o entendimento do que vem a ser um Key Performance Index (KPI) – Indicador Chave de Desempenho. Como o próprio nome diz, são indicadores “chave”, que expressam resultados em comparação a bases de desempenho esperados, e que com isso tornam-se insumo primordial para os processos de análise e tomadas de decisão no âmbito da organização.

Metodologias como Balanced Scorecard (BSC) e Objectives and Key Results (OKR), entre outras, estão baseadas no uso de indicadores de desempenho, sendo excelentes aliadas dos gestores para a análise, comunicação de resultados e tomada de decisão em toda a organização.

Resumindo, os indicadores de desempenho devem ser reais instrumentos de apoio aos gestores, e não apenas um amontoado de métricas, dados ou informações que não agregam valor à gestão da organização.

De forma provocativa, ficam as seguintes questões para reflexão:

O painel de controle de sua organização, tem os instrumentos necessários, e tão somente os necessários, para garantir sua gestão e seu sucesso?
Sua organização está voando às cegas ou afogada em números?

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TCU Governança e Gestão

Os desafios da governança pública

O valor público, segundo Moore(1), vem da interação com o cidadão na construção de serviços de qualidade e quando a instituição pública cumpre o seu papel orquestrando com o cidadão sobre o que deve ser entregue, para quem, quando, onde, por que, como e o quanto e a que custo.

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

TCU Governança e Gestão
TCU – Integração governança e gestão

O desafio da ativação do controle social

O Tribunal de Contas da União define no seu Referencial Básico de Governança(2), a prática relativa ao relacionamento com partes interessadas da organização pública:

Promover a participação social, com envolvimento dos usuários, da sociedade e das demais partes interessadas na governança da organização.

Ocorre que a participação e o envolvimento da sociedade com o controle social ainda são muito recentes e muito precários.

Eles são resultados da garantia de direitos pós redemocratização, combinada com a necessidade da organização pública (burocrática, lenta, cara e ineficaz) de aumentar a sua efetividade.

As duas barreiras do controle social

Assim, temos não apenas a barreira do controle social resultante da cultura não participativa do brasileiro, que reclama seus direitos, mas não assume o seu dever no papel de coadjuvante com a melhoria do serviço público.

Na outra ponta temos também a barreira do acesso às informações públicas e uma luta constante pela transparência das ações públicas.

Da experiência de países e povos mais democráticos percebemos que a participação do cidadão ativa o controle social fundamental para o exercício da cidadania, com a consequente melhoria na qualidade dos serviços públicos.

A atuação do TCU na ativação do controle social

É fato que o TCU vem cumprindo o seu papel na regulação da governança pública em quatro frentes: a governança pública e as frentes derivadas de governança da gestão de pessoas, governança da gestão de TI e governança de aquisições.

Do lado da organização e seus intervenientes, o dilema é:

– Como integrar as mais diversas partes interessadas no seu negócio, se os intervenientes nunca participaram de nada parecido?

– Se não estão acostumados com a experiência democrática necessária à governança?

– E se não são convidados, como fazer para garantir o direito de participação?

– Como garantir a participação do cliente final, o cidadão usuário dos serviços, nos diversos conselhos e comitês de governança? E a quem ele reclama quando não isto não for possível?

O controle social e a administração gerencial

Agora vejamos tudo isto sob o ponto de vista da administração gerencial e do pressuposto da necessidade do envolvimento direto do usuário dos produtos e serviços na sua definição e evolução. Ou pelo menos o direito de ser ouvido e respeitado. Decididamente, não são questões simples.

Aprofundando ainda mais ainda no dilema gerencial da organização pública, vemos que ela precisa: integrar os seus públicos; se desburocratizar; melhorar a qualidade dos seus serviços; ser mais eficiente em termos de resultados; e ainda fazer isto a custos menores.

As organizações estão reagindo à ação do TCU, é verdade, mas ainda numa multiplicação de esforços desconectados e com baixa sinergia e, claro, baixos resultados.

O problema está na precariedade dos mecanismos de governança, que não definem diretrizes e regras e nem determinam responsabilidade e autoridade para as ações, resultando em iniciativas isoladas, algo como cada um atirando para cada lado.

A conexão entre governança e gestão de processos

Organizações são estruturadas na forma de conjuntos de processos que, interligados, usam recursos e conhecimento para gerar e entregar valor aos seus públicos.

A organização pública, mais estável e sem concorrência, pode gerir sua evolução com menos disrupção e, portanto, numa lógica de transformação de processos e não de desconstrução ou reengenharia por meios de projetos, para poder sobreviver.

Para a organização pública, a gestão por processos é sem dúvida o melhor modelo.

A governança e o escritório de processos

O escritório de processos funciona como a estrutura funcional responsável pela nova maneira de pensar a organização e gerir a operação e a melhoria, ao mesmo tempo.

Para isto, o escritório de processos precisa, segundo o CBOK(3):

– Definir metodologias e ferramentas para a gestão de processos e trabalhar para disseminar a cultura em toda a organização;

– Garantir a captura, o registro, a guarda e a disseminação do conhecimento sobre os processos na organização para todos os seus públicos, internos e externos;

– Capacitar e treinar todos os seus públicos, inclusive externos, na utilização dos processos;

– Proporcionar a governança no desenho global de processos;

– Integrar cadeia de valor, macroprocessos e processos de negócio em nível corporativo;

– Criar e manter um repositório de processos;

– Executar direta e indiretamente e apoiar as iniciativas de transformação de processos visando adequá-los as expectativas de todos os seus públicos;

– Fomentar a inovação e as mudanças de paradigma na organização.

A conexão entre o escritório de processos e o escritório de projetos

Os produtos do escritório de processos são a entrada do escritório de projetos.

Existe uma linha tênue entre o que é uma melhoria e o que é um projeto. A melhoria deve ser gerida no nível e na autoridade do processo, a partir do seu gerenciamento e do PDCA.

O projeto não. Projeto é intervenção, preferencialmente executado com gente de fora e temporária. O mais rápido possível. Seu resultado é a ruptura nos processos, passando a fazer as coisas de um jeito novo e eliminado a forma antiga de fazer as coisas.

A integração entre a governança e os escritórios de processos e de projetos

A efetividade virá da integração entre a governança e os dois escritórios, com a gestão dos recursos e do conhecimento nos processos tendo como saída a avaliação do desempenho indicando precisamente a necessidade de intervenção.

A decisão de repriorização de portfólios de processos e de projetos pela governança

A ativação da governança em alto nível em um comitê gestor/conselho de administração orienta as decisões de alinhamento, atualização e inovação por meio da repriorização dos portfólios de processos e de projetos na Reunião de Avaliação da Estratégia.

A governança de alto nível exige:

– O uso de indicadores adequados de avaliação dos processos com base no valor requerido pelos diversos intervenientes e usuários dos produtos e serviços públicos;

– O uso de critérios de priorização de intervenção também adequados e capazes de filtrar as propostas de projetos mais viáveis e suficientes e aderentes à estratégia para sustentar a inovação.

A imagem abaixo representa esta integração, que como sabemos, tende a não acontecer quando a governança não funciona.

Integração da governança e gestão de processos e projetos

Veja os artigos anteriores da série

No primeiro artigo da série – Governança pública – dicas de sucesso – falamos da necessidade de se ter um calendário anual de governança que privilegie o pensamento estratégico integrado em detrimento da lógica orçamentária inercial e continuísta, tão precária.

No segundo artigo da série – Governança pública – saiba a diferença entre governança e gestão – apontamos item a item as diferentes responsabilidades: da governança com o direcionamento estratégico e monitoramento dos resultados, e da gestão com a execução da estratégia definida e negociada.

No terceiro artigo da série – Dez práticas de sucesso na governança da gestão de pessoas – apontamos os diferenciadores da gestão do conhecimento da organização, que está nas pessoas que a compõem, e a necessidade de alinhamento do desenvolvimento do conhecimento com a estratégia e os objetivos da organização.

No quarto artigo da série – A governança e a gestão ativa dos riscos como oportunidades – tratamos do gerenciamento de risco como a permanente análise de cenários visando aproveitar ao máximo as oportunidades trazidas pelo ambiente externo.

No quinto artigo da série – Planejamento da força de trabalho – tratamos do planejamento e otimização da força de trabalho, o mais crítico de todos os recursos: a alocação ótima das pessoas e da sua inteligência e conhecimento às atividades desempenhadas pelas organizações.

No sexto artigo da série – A política de gestão de riscos do Tribunal de Contas da União – tratamos da adoção pelo TCU de uma política de gestão de riscos simples e efetiva e alinhada com as melhores práticas de auditoria mundiais, fazendo referência explicita ao tratamento das incertezas e aproveitamento das oportunidades.

No sétimo artigo da série – TCU – Resultados do Levantamento Integrado de Governança Organizacional Pública – ciclo 2017 – tratamos da avaliação do método e dos resultados do primeiro levantamento integrado de todas as governanças, realizado pelo TCU.

No oitavo artigo da série – TCU – Referencial básico de gestão de riscos – tratamos da adoção pelo Tribunal de Contas da União de um Referencial Básico de Gestão de Riscos – que privilegia a gestão dos riscos estratégicos e sobre os resultados sobre os riscos operacionais.

No nono artigo da série – Gestão estratégica de riscos: 5 dicas de sucesso – falamos do processo de gerenciamento de riscos na abordagem do COSO – estratégicos, operacionais de comunicação e riscos sobre os resultados medidos nos processos.

Bibliografia

1 Criando Valor Público: gestão estratégica no governo. Mark H. Moore, 1995

2 TCU, Referencial Básico de Governança, 2ª Versão, 2014

3 BPM CBOK V 3.0 Português – Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento, 2013  

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5 Principais Desafios da Comunicação Interna

Você sabe quais são os principais desafios da comunicação interna? Quais são as maiores barreiras para o sucesso desta área? Quais são as principais dificuldades que você enfrenta como comunicador?

Comunicação interna

Original em https://endomarketing.tv/desafios-da-comunicacao-interna/#.XKOW3Zj0k2w

Neste post, vamos mostrar os 5 principais desafios da Comunicação Interna segundo o relatório de 2017 realizado pela Gatehouse, chamado “State of the Sector – Internal Communication and Employee Engagement”.

Vamos lá?

Gatehouse é uma agência especializada em comunicação com os colaboradores do Reino Unido. Ela pesquisa anualmente a opinião dos profissionais de Comunicação Interna sobre diversas questões relacionadas a área.

No relatório de 2017, obtiveram mais de 450 respostas de comunicadores de organizações do mundo todo, desde empresas com alguns milhares de colaboradores até outras com mais de 50.000 funcionários.

Mais de 62% dos participantes informaram serem responsáveis exclusivamente pela Comunicação Interna nas organizações em que trabalhavam.

No gráfico abaixo vemos suas percepções com relação às maiores dificuldades que enfrentam para alcançar o sucesso da Comunicação Interna em suas empresas.

Você concorda com esses resultados? Esses também são os principais problemas que você enfrenta na empresa em que trabalha?

Abaixo, vamos falar um pouco mais dos 5 primeiros desafios da Comunicação Interna listados neste relatório.

1 – Falta de Habilidade de Comunicação do Líder Imediato

Incluir e desenvolver as lideranças no processo de comunicação é um dos maiores desafios enfrentados pelas equipes de Comunicação Interna do mundo todo. No relatório do ano passado este item também foi citado como a principal barreira para o sucesso da área.

Na pesquisa de tendências da Comunicação Interna, realizado pela Ação Integrada com empresas do Brasil, este também foi listado como o principal desafio para os profissionais de CI.

Essa é a maior dificuldade do setor pois engajar e capacitar os líderes para serem agentes da comunicação é um trabalho contínuo.

A participação da liderança no processo de comunicação é estratégica para conectar os colaboradores e os objetivos organizacionais. Mas para que haja esse fluxo de informação, os líderes têm que estar dispostos e saberem se comunicar.

Uma pesquisa que reflete a importância da figura das lideranças na percepção dos Colaboradores é a que foi realizada pela International Association Of Business Communicators (IABC).

Nela, os dados apontam que a percepção da empresa aos olhos dos colaboradores se desenvolve respectivamente com base na liderança (55%), no processo (30%) e nos veículos formais (15%).

A boa notícia é que houve queda no percentual que este desafio representa em relação ao relatório do ano passado, de 59% para 52%. Os comunicadores estão utilizando cada vez mais canais e táticas para alcançar a liderança, seja face-a-face ou por meios digitais.

2 – Tecnologias Ultrapassadas

“Tecnologia interna inadequada para os objetivos da empresa” foi listado como o segundo maior desafio da Comunicação Interna de 2016.

Segundo o relatório, 49% dos comunicadores consideram ultrapassadas as tecnologias utilizadas para se comunicar com os colaboradores.

Isto mostra que, apesar da adoção crescente dos canais digitais mais modernos como a Rede Social e a TV Corporativa, ainda há muitas empresas que não investem o suficiente em ferramentas de comunicação adequadas.

E isto está diretamente ligado à quarta principal barreira enfrentada que veremos mais adiante, a “Falta de Recursos e Investimentos” no setor.

3 – Falta de Participação Estratégica

A falta de participação estratégica do departamento de Comunicação Interna sempre foi um grande desafio do setor. Além de ocupar a terceira posição no relatório da Gatehouse, também foi listado como um dos principais desafios na pesquisa nacional feita pela Ação Integrada.

falta de participação estratégica da comunicação interna

Esta dificuldade está diretamente relacionada com a percepção que a diretoria tem em relação à importância da Comunicação Interna para a empresa.

E como já falamos no post “5 passos para mostrar o valor da Comunicação Interna”, o papel que este departamento desenvolve na empresa é de extrema importância.

Esta baixa percepção de valor por parte da diretoria, muitas vezes é resultado da dificuldade que os profissionais da área têm para mensurar e acompanhar os indicadores da Comunicação Interna.

Estes indicadores devem estar ligados à objetivos estratégicos da empresa. É preciso definir metas que vão além de apenas “distribuir comunicados”.

E essa mensuração deve ser focada nos resultados. Ao invés de mensurar quantas pessoas clicaram em um e-mail enviado, por exemplo, mensure a diferença que a mensagem fez em termos de atitudes, comportamentos ou de conhecimento.

4 – Falta de Recursos e Investimentos

Apesar de estar na quarta posição, este talvez seja o desafio da Comunicação Interna mais evidente.

Assim como o desafio anterior, o principal motivo que causa a falta de investimento no setor é a baixa percepção de valor por parte da alta gestão.

O resultado disso é uma equipe reduzida de Comunicação Interna que acaba ficando sobrecarregada de tarefas e com tecnologias ultrapassadas para alcançar os colaboradores.

Em empresas menores, essa realidade é ainda mais difícil. Geralmente não há um responsável exclusivo para CI e a responsabilidade tende a ser absorvida por áreas relacionadas.

5 – Alcançar Todos os Colaboradores

Colaboradores de difícil acesso, que trabalham em campo ou no “chão de fábrica”, acabam ficando “desconectados” da empresa, o que representa um grande problema para todos.

Por isso, alcançar estes colaboradores requer uma estratégia exclusiva por parte da equipe de Comunicação Interna.

Os funcionários de campo podem ser alcançados por uma rede social ou uma App da empresa, por exemplo, enquanto que os trabalhadores das linhas produtivas podem ser conectados através da TV Corporativa.

No nosso post “Como a comunicação pode alcançar o “Chão de Fábrica””, você pode analisar melhor os vários canais possíveis para se comunicar com este público específico.

Além disso, o time de CI precisa de um esforço extra para se aproximar da vivência desses colaboradores e entender qual a melhor forma de estabelecer esta comunicação, como a especialista em comunicação Beatriz Pivotto escreveu em seu artigo no Linkedin.

Conclusão

Uma das principais funções estratégicas da Comunicação Interna é alinhar os esforços dos colaboradores com os objetivos da organização.

Para que isso aconteça, o processo comunicacional dentro da empresa deve ser executado de forma eficaz, e a equipe de CI tem que estar atenta aos desafios encontrados pelo caminho.

É importante estar ciente dessas barreiras e de como superá-las, mesmo que para isso muitas vezes haja dependência de outras pessoas ou departamentos.

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alinhamento de TI

O papel do gerenciamento de projetos no sucesso do planejamento estratégico da organização

Este artigo discute o quanto o gerenciamento inadequado dos projetos tem um impacto negativo na execução das estratégias e no atingimento dos objetivos estratégicos da organização.

alinhamento estratégico

Original publicado em http://www.excellence-consultants.com.br/blog

Estratégia é coisa antiga

Estratégia, do grego “strátegos”, não é um conceito recente. Muito pelo contrário, o mesmo data da época das cavernas, quando o homem colocou-se a caçar ou lutar para sua sobrevivência.

Logo após a Segunda Guerra Mundial surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento estratégico, e as organizações passaram a fazer uso do mesmo para definir e aplicar estratégias para alcançar seus objetivos globais.

Naquela época, em que a dinâmica do mundo dos negócios era infinitamente menor, as empresas costumavam definir planejamentos estratégicos rígidos, para horizontes de 5 a 10 anos.

A nova realidade impôs a redução do ciclo de planejamento

Nos dias atuais, a forte concorrência, decorrente do ambiente globalizado de negócios em que vivemos, obriga as organizações a manterem planejamentos estratégicos flexíveis e adaptáveis, com um processo contínuo e ininterrupto, como forma de estarem aptas a empreender as mudanças necessárias para garantir sua sustentabilidade e para se manterem competitivas no mercado.

Passados todos estes anos de experiência, podemos dizer que as organizações “aprenderam” a conduzir seus planejamentos estratégicos. O termo aprenderam encontra-se, porém, entre aspas, pois ainda hoje podemos observar organizações que não possuem um processo sistematizado para elaboração e condução de seu planejamento estratégico ou, entre outras faltas, deixa de conduzi-lo de forma democrática, com a participação do maior número possível de membros da organização.

A questão: como avaliar os resultados?

Uma vez estabelecido o planejamento estratégico da organização, ficava uma pergunta: Como avaliar o desempenho da organização, não somente sob a perspectiva financeira, para medir a efetividade sua e de suas estratégias ?

Esta pergunta começou a ser respondida em 1992, quando Robert S. Kaplan e David P. Norton publicaram um artigo sobre o conceito de Balanced Scorecard no primeiro exemplar da Harvard Business Review.

Vários outros artigos se seguiram até que, em 1996, Kaplan e Norton publicaram o livro “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, no qual resumiram suas descobertas sobre o assunto.

Os fundamentos do BSC

O Balanced Scorecard pode ser resumido como uma metodologia calcada no equilíbrio organizacional, balanceando quatro diferentes perspectivas dos objetivos organizacionais:
– Perspectiva financeira;
– Perspectiva do cliente;
– Perspectiva dos processos internos;
– Perspectiva da Aprendizagem.

A partir de então, passamos a ter a possibilidade de medir a efetividade das estratégias das organizações nas diversas dimensões. Entretanto, os resultados obtidos com os indicadores de desempenho continuaram não se mostrando favoráveis à organização.

O problema: alinhamento e desdobramento

O que estaria acontecendo ? Estariam as estratégias definidas de forma incorreta ? Seriam as mesmas ineficazes para atingir os objetivos globais da organização ? Haveria falhas no processo de planejamento ? A definição ou a medição dos indicadores estaria incorreta ?

Infelizmente, em grande parte das organizações, a resposta para todas esta perguntas é, invariavelmente, “Não”. Então o que estaria acontecendo ?

Um fato que pode ser observado, ainda hoje, em grande parte das organizações, é que os planos de ação, decorrentes do planejamento estratégico, não têm sido tratados como projetos a serem empreendidos para atender às estratégias e aos objetivos organizacionais.

Esta falta de reconhecimento de que seus planos de ação são, na verdade, projetos, muitas vezes grandes e complexos, faz com que a organização os subestime em termos de recursos e gerenciamento, o que culmina com o fracasso dos mesmos e o conseqüente não atingimento dos objetivos globais da organização.

Problemas comuns de gerenciamento precário:

– Gerenciamento inadequado: Os projetos são conduzidos por profissionais inexperientes nesta disciplina, normalmente gerentes operacionais, que estão acostumados, sim, com o gerenciamento de tarefas rotineiras e repetitivas, mas não com o gerenciamento de projetos. Além disto, normalmente os gerentes dos projetos não recebem o “empowerment” necessário para conduzi-los;

Falta de método adequado: As organizações não possuem métodos definidos para o gerenciamento de seus projetos, prejudicando a condução e impedindo a medição de performance dos mesmos, além de não possibilitar um processo de lições aprendidas aos seus términos, proporcionando melhorias ao método utilizado;

Alocação inadequada de recursos: O não reconhecimento formal dos projetos acaba prejudicando o processo de alocação de recursos para os mesmos e integração com as tarefas rotineiras da organização;

Falha no processo de seleção e priorização de projetos: Não existem métodos formais para a seleção e priorização dos projetos, com vistas às estratégias organizacionais, culminando com o empreendimento de projetos que nem sempre estão diretamente relacionados às estratégias e objetivos da organização, em detrimento de outros projetos diretamente relacionados;

Cancelamento de projetos: Muitos projetos são cancelados ou suspensos tomando como base apenas atrasos em cronograma e estouro de orçamento, sem levar em conta outros indicadores de performance e sua relevância no cumprimento das estratégias organizacionais.

A conclusão: é preciso método

Além destes, muitos outros fatos podem ser observados, com certa facilidade, em nossas organizações, o que nos faz pensar que a adoção de modelos e métodos adequados de gerenciamento de projetos constitui-se em um fator crítico de sucesso para o cumprimento do planejamento estratégico, para o atingimento dos objetivos globais e, por fim, para manter a sustentabilidade e competitividade das organizações.

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engajamento

Entenda o Papel do Líder no Gerenciamento de Projetos

Muitos fatores podem influenciar no sucesso de um projeto. Um deles, sem dúvidas, é o líder. Um gerente de projetos pode ter formação diversa: engenharia, administração, tecnologia da informação e outras. Não existe um perfil exato de líder, mas algumas características podem contribuir para que ele execute um bom trabalho. Afinal, qual é o papel do líder no gerenciamento de projetos?

competitividade
Imagem Liderança, fonte: web – Artigo original em www.projectbuilder.com.br

Algumas funções devem ser exercidas pelo líder para que ele tenha sucesso com sua equipe no projeto. Ao contrário do que se pensa, muitas destas características podem ser estudadas e trabalhadas e não precisam ser um dom nato da pessoa. Pensando nisso, listamos, abaixo, algumas destas habilidades para que você possa entender a importância disso para o gerenciamento de projetos!

VISÃO DE NEGÓCIO

Para gerenciar um projeto, é necessário ter uma boa visão de onde se quer chegar e como isso deve ser feito. Líderes visionários podem facilmente organizar projetos, fazer planejamentos claros e assertivos e habilitar as outras pessoas a se envolverem com o projeto.

ORGANIZAÇÃO

Desde a etapa de planejamento do projeto, quando tudo se inicia, até sua conclusão é preciso que as metas e tarefas estejam organizadas. A desorganização pode fazer com que a equipe perca o foco e o projeto caminhe para um rumo diferente do planejado. É papel do líder sempre organizar as ideias e pontos dos projetos, o andamento e os resultados dele.

Assim, todos poderão ter uma visão clara do que está acontecendo e não haverá riscos de se perder no caminho. Gráficos, tabelas, atas de reunião e outras ferramentas de gerenciamento podem ajudá-lo.

COMUNICAÇÃO CLARA

Muitas empresas têm problemas, pois o fluxo de informação não corre bem. Logo, é essencial que o líder tenha boa capacidade de comunicação. Que entenda bem tanto seus superiores quanto subordinados e faça-se compreender por todos. O líder deve ser claro ao informar, delegar e avaliar sua equipe. Os profissionais devem ter certeza do seu papel na execução do projeto. Assim, não haverá margem para confusão e desvio dos objetivos.

LIDERANÇA

Essa característica pode parecer óbvia, porém causa muita confusão. É extremamente importante diferenciar o líder de um chefe. O papel de liderança é o necessário aqui, não o de chefia.

Ser líder é acompanhar de perto o trabalho da sua equipe, dando suporte nos problemas e escolhas que surgirem. É impulsionar os demais a trabalharem sem fazer com que se sintam inferiores.

Uma boa liderança conhece sua equipe e sabe enquadrar cada um no projeto sem criar um ambiente pesado e de hostilidade.

NEGOCIAÇÃO

Essa característica não pode faltar a um líder. Ele sempre lidará com diferentes interesses e deverá encontrar uma solução satisfatória para ambos. Cobrar colaboradores, pedir mais prazo e solicitar recursos são só algumas das tarefas da liderança que provam que o líder precisa ser um bom negociador.

PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Um bom líder deve ter firmeza e boa tomada de decisão quando os problemas surgirem. Pensamento estratégico e resolução de problemas são itens extremamente requeridos no gerenciamento de projetos.

CONTROLE

Não há razão para perder o controle. Líderes devem tomar as oportunidades como desafios e chances de se desenvolverem. Um líder calmo influencia positivamente os demais colaboradores e cria um ambiente de trabalho incentivador para todos.

Mais uma vez, aqui devemos lembrar que o papel de um líder é muito diferente do papel de um chefe. Ele deve estar no controle no sentido de canalizar as energias da equipe em função do objetivo. Além disso, é preciso também que ele tenha controle sobre os recursos do projeto e saiba aplicá-los da melhor maneira.

CAPACIDADE DE ANÁLISE

Desde o início do projeto, o líder deve acompanhar e avaliar a execução de cada tarefa. Assim, ele pode verificar o rendimento da equipe e ter noção do que já foi feito, quanto tempo foi gasto e quanto falta para a conclusão.

Na avaliação, o líder deve orientar os colaboradores para que trabalhem de acordo com o esperado, lembrando sempre a velha máxima: “Elogie em público, critique em particular”.

PERSISTÊNCIA

Não é fácil trabalhar na liderança de um ou vários projetos. Problemas surgirão a todo o momento e as cobranças podem te fazer pensar em desistir, porém, essa não é uma característica da liderança. Um líder deve saber persistir.

Mantendo a calma e usando seus conhecimentos, as soluções começarão a aparecer. Se toda vez que houver um problema, você desistir e recomeçar do zero, os objetivos ficarão cada vez mais distantes. Entenda o problema, trabalhe nele e encontre uma solução: persista!

INSPIRAÇÃO

Um bom líder é inspiração para sua equipe. Isso se trata de ser um bom exemplo. O líder não pode distribuir conselhos se ele próprio não os segue. Tenha comportamento e atitudes exemplares e mostre à sua equipe que você é digno da posição que ocupa. Assim, você motivará a todos e fará com que o trabalho flua de maneira mais agradável.

Como você pôde ver neste post, ser um bom líder não é uma tarefa fácil. Exige muitas habilidades e depende de boas escolhas nas mais diferentes situações. O papel do líder é de extrema importância para capacitar e acompanhar a equipe no desenvolvimento do projeto, garantindo que os objetivos sejam alcançados de maneira satisfatória.

É errado pensar que “ser líder” é uma característica que nasce com o ser humano. Muitos podem pensar que não possuem perfil para exercer essa profissão, porém há sempre um caminho. Qualquer pessoa pode trabalhar e desenvolver suas habilidades. Foco e estudos podem lhe garantir boas ferramentas para exercer sua liderança.

Além disso, não existe só um perfil de líder. Você deve se agarrar a uma qualidade e fazer com que ela te alavanque para tal função. Seja do tipo mais carismático, mais liberal ou mais autocrático, o importante é que você desempenhe o seu papel com excelência e alcance as suas metas.

E você, tem as características citadas acima ou precisa desenvolvê-las? Acha que seus amigos gostariam de saber o papel de um líder? Compartilhe este artigo nas suas redes sociais e ajude mais pessoas se desenvolverem!

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