5 estratégias para lidar com chefes ruins!

Nós podemos SIM encontrar o emprego dos sonhos, mas nem sempre ele virá acompanhado de um líder dos sonhos. 

Fonte da imagem: http://www.ambientelegal.com.br/pesquisas-cientificas-param-na-burocracia-brasileira/Fonte da imagem: http://www.ambientelegal.com.br/pesquisas-cientificas-param-na-burocracia-brasileira/

por Eberson Terra, no LinkedIn

É natural que ao longo de nossas carreiras enfrentemos desafios com chefes despreparados. Este inclusive é um dos grandes motivos para que um colaborador tome a difícil decisão de se desligar da empresa.

Enquanto as organizações perdem talentos

… que sequer foram descobertos, os chefes ruins sobrevivem por blindarem, de forma gloriosa, suas ingerências e atos de insensibilidade com o próprio time. Infelizmente nem sempre a alta gestão consegue descobrir estes gestos de covardia, geralmente observam com superficialidade problemas graves que acontecem na operação e por isso não conseguem ter uma atuação contundente contra líderes que aprontam poucas e boas com as equipes.

Esta miopia corporativa é mascarada por bons relacionamentos e articulações que são realizadas do chefe para cima da pirâmide organizacional, enquanto para baixo as coisas vão de mal a pior.

Indicadores como a taxa de turnover podem ajudar a detectar problemas de gestão

… nas áreas da empresa, porém não é fácil distinguir o que chamamos de “estilo” de liderança mais dura e enérgica e gestões altamente danosas para as pessoas. Geralmente, a empresa apenas faz algo quando esta linha tênue de dureza é ultrapassada e passa a ser encarada como assédio moral.

Mas o que fazer quando um chefe ruim mina aos poucos sua própria equipe com o seu “jeito de ser”, mas ele não ultrapassa limites para caracterizar efetivamente algo denunciável ao RH?

Costumo dizer que quem nunca teve um chefe ruim, corra para ser o dono de sua própria empresa, caso contrário, um dia você vai se deparar com este desafio pela frente. Então, caso você não tenha intenção de empreender, é extremamente importante saber lidar com os principais “tipos” de chefes ruins que podem cruzar o seu caminho profissional:

1.      Como lidar com chefes ansiosos

Este é o tipo mais comum de chefe ruim. O líder ansioso acredita que está em xeque com a alta gestão a todo momento e por isso pergunta a cada 5 minutos como está o andamento das atividades ao time. Mesmo com prazo já estipulado ele não consegue aguardar, tampouco confiar na equipe e acaba atrapalhando a fluidez do trabalho. O microgerenciamento acaba sendo a sua forma de gerir as tarefas, não dando espaço para os colaboradores respirarem e desempenharem todo o seu potencial, interrompendo sistematicamente o desenvolvimento da produção.

Para lidar com chefes ansiosos é preciso ter um planejamento e controle diferenciados. A equipe necessitará se antecipar, coletando o máximo de informações sobre o andamento das atividades, munindo o líder antes mesmo que ele venha perguntar. Outra estratégia é estabelecer, por conta própria, um método de acompanhamento visual, como o Kanban, para que o chefe consulte o andamento sem a necessidade de interromper os membros da equipe.

2.      Como lidar com chefes injustos

Este chefe é o mais difícil de se trabalhar. Apesar da maioria das injustiças acontecerem sob uma ótica responsável e com uma justificativa que parece convencer as pessoas, ela acontece de forma velada. Geralmente a injustiça acontece de duas formas: em punição ou desprezo. A primeira é direta e vem acompanhada de falsas verdades para justificar um sermão ou algo mais grave como a advertência e até a demissão. A punição é atribuída como um gesto de dar o exemplo ou de demonstrar para a lata gestão ou pares que um erro não acontecerá mais, porém nem sempre a pessoa punida foi a causadora na totalidade do problema, mas foi escolhida para “ser” castigada. Já a segunda forma é mais cruel, pois acontece de forma indireta: o desprezo acontece ao preterir colaboradores com melhor desempenho a outros de seu círculo de amizades quando existe uma chance de promoção, por exemplo.

Neste caso a estratégia aplicada deve ser a da precaução. Os colaboradores preteridos precisam do dobro de proteção externa para não serem usados como “bucha de canhão”. Estabelecer networking e se aproximar de outros líderes da empresa, como clientes internos ou pares que possam comprovar seu bom trabalho são essenciais para evitar que uma injustiça seja tomada. Ter um círculo forte de pessoas respeitadas na empresa pode diminuir o ímpeto de um chefe injusto fazer algo contra você, por entender que aquela ação possa ser vista fora da equipe.

3.      Como lidar com chefes indiferentes com os colaboradores

Chefes indiferentes são aqueles que não ligam para o desenvolvimento da equipe. Suas preocupações são apenas com o trabalho sendo feito a contento, mas ele nunca levantará uma palha para ajudar seus colaboradores a alçarem voos maiores. Aliás, pode acontecer o contrário, um líder indiferente pode prejudicar o crescimento profissional do próprio time para manter o status quo e não ter o trabalho de treinar do zero um novo colaborador.

A estratégia básica para lidar com este tipo de chefe é ser melhor do que ele! Explico: Empresas buscam incessantemente pessoas com grande capacidade de melhorar resultados e não de mantê-los no mesmo patamar. Chefes indiferentes são, geralmente, preguiçosos e não querem que as coisas mudem. O agente da mudança pode vir da própria equipe, sugerindo e FAZENDO tarefas que gerem mais resultado, surpreendendo clientes internos e externos, sem utilizar o seu chefe como intermediário. A exposição do seu trabalho perante a empresa dependerá totalmente de seu esforço, busque participar de reuniões, pedir para entrar em novos projetos, mas sempre fazendo aquilo que deixe seu líder satisfeito: o famoso arroz com feijão!

4.      Como lidar com chefes egoístas

Ahhh, o ego! Uma palavrinha pequena, de apenas 3 letras, mas que preenche um ser humano por completo. Chefes egoístas querem os louros do sucesso apenas para si mesmos e passarão por cima do time sempre que possível para demonstra o quanto a sua liderança foi o diferencial de um projeto ou atividade executados com bons resultados. E quando o contrário ocorrer, ou seja, um fracasso, o chefe egoísta se eximirá de qualquer erro, colocando o foco todo na equipe.

Lidar com chefes com este temperamento é um desafio peculiar, enquanto os outros é necessário se precaver e se proteger, neste caso o antídoto do veneno é o PRÓPRIO VENENO. Chefes egoístas gostam de serem parabenizados em público, então marcar presença em momentos em que o seu chefe é parabenizado, pode reforçar a existência de um time atrás dele, que efetivamente coloca a mão na massa. Vender o próprio peixe e permitir que seu chefe se utilize deste seu momento (desde que ambos sejam parabenizados) pode ser uma forma branda de mostrar que o trabalho é feito em equipe e que todos possuem seus méritos.

5.      Como lidar com chefes que não sabem dizer NÃO

Chefes que não conseguem negociar prazos, tarefas e políticas podem inundar seus times com demandas incoerentes com a realidade. Chefes que não conseguem dizer não possuem um grande medo de serem expostos por seus pares ou ainda rotulados como aqueles que não estão dispostos a ajudar. Por outro lado, ao falarem sim para todas as demandas que aparecem, até aquelas geradas por outras áreas que se aproveitam da boa vontade, prejudicam o próprio time, sacrificando suas vidas pessoais ao ficarem fora do horário do trabalho resolvendo “pepinos alheios”.

Comprovar com dados e fatos a real produtividade da equipe pode ajudar o líder a compreender que demandas não previstas e sem a devida negociação poderão impactar negativamente em outras ações que são (aí sim) de responsabilidade da equipe. O acúmulo de horas extras, o stress beirando um burnout, podem ser fatores tardios e por isso, ter uma conversa franca com o chefe demonstrando as horas dedicadas para cada tipo de trabalho é essencial para coloca-lo a par da situação dos colaboradores e sobre possíveis consequências no futuro. Deixá-lo ciente é uma forma de se precaver caso o time tenha um colapso ou quando forem cobrados por um prazo não cumprido.

Estes são apenas 5 estereótipos mais fáceis de serem encontrados nas empresas, mas outros tantos “estilos” danosos de gestão surgem diariamente por aí. Você perceberá que em todos eles, existe uma falha grave de autoconhecimento por parte do líder. Eles geralmente possuem baixa estima e utilizam estes formatos de liderança ruim para se proteger de ameaças que nem sempre são reais. Nem sempre este desvio de conduta é uma falha de caráter e por isso a sabedoria em lidar com situações como as que descrevi acima são importantes para você permanecer com saúde mental saudável em seu emprego.

E se você encontrar um novo tipo de chefe ruim, qual é a sua estratégia para lidar com ele? Não baixe a cabeça e siga o seu caminho!

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Liderança Situacional, o estilo de liderança que torna você um líder melhor

Que tipo de líder você é? Ou, ainda, qual estilo de liderança faz mais sentido para você?

engajamento

por Renata Freitas de Camargo, em https://www.treasy.com.br/blog/lideranca-situacional/

Seguindo a linha de raciocínio, se o líder dita a música, é preciso que ele saiba quais ritmos musicais seus liderados conhecem. Ora, não adianta tocar um tango e esperar que todos saibam dançá-lo, concorda?

Por isso, é função do líder compreender como fazer com que sua liderança se adeque com a capacidade de seus colaboradores de executarem determinada tarefa. Quem sabe dançar tango não precisará de aula, quem nunca fez aula de dança terá que ser carregado, e quem já dançou um tango pode vestir seu traje e partir para a pista. É mais ou menos esse tipo de avaliação que faz um líder que aplica a Teoria da Liderança Situacional. É sobre ela que falaremos hoje. Vamos bailar (ou melhor, vamos juntos na leitura?)

O que é Liderança Situacional?

Dentre os estilos de liderança, temos a Liderança Situacional, teoria desenvolvida em 1969 por Paul Hersey e Ken Blanchard. Como o nome sugere, um líder situacional é aquele que consegue adaptar seu comportamento a diferentes situações. Ainda, em outras palavras, a eficácia do líder está na sua capacidade de adaptar seu comportamento gerencial ao nível da maturidade ou sofisticação de seus subordinados, ou seja, à situação.

A beleza da Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard está em aceitar que não existem tipos de liderança melhores. Pelo contrário, pois tudo dependerá da situação a ser enfrentada e as estratégias mais adequadas a serem utilizadas. Na Liderança Situacional, o líder tem o papel de observar sugestões como o tipo de tarefa, a natureza do grupo e outros fatores que podem contribuir para a realização do trabalho.

Para entender melhor, este estilo de liderança afirma que, no mundo moderno, um líder não pode confiar apenas em um estilo de gerenciamento e esperar que ele se adeque a todas as situações. Gerentes e líderes devem ser flexíveis em seus modelos de liderança a fim de obter o melhor de suas equipes e indivíduos.

Como a Teoria da Liderança Situacional argumenta que para líderes serem bem-sucedidos eles devem ajustar a maneira como lideram suas equipes, eles devem entender dois fatores:

  • A maturidade das pessoas que estão lidando com as tarefas, ou seja, quão competente é uma pessoa ou equipe na tarefa em questão; e
  • Os detalhes da tarefa.

E se tudo depende da situação, nos estilos de liderança situacional os líderes colocam mais ou menos ênfase na tarefa e mais ou menos ênfase no empoderamento das pessoas que lideram. Trocando em miúdos: tudo vai depender do que o líder entende como necessário para desenvolver um trabalho de sucesso.

Os modelos de liderança situacional são representados por quatro quadrantes. Cada um representa um estilo de liderança diferente.

Estilos de Liderança Situacional

Os quatro modos de liderança identificados pela Teoria de Hersey e Blanchard são:

  • E1 – Direção: nesse caso o líder precisa dizer aos liderados o que fazer e como fazê-lo. Isso significa que neste estilo de liderança de direção o colaborador necessita aprender a tarefa a ser executada e o líder deverá supervisionar a tarefa até o fim. Seria como se o líder pegasse na mão do colaborador, mostrasse o que ele tem que fazer, e ficasse ao lado dele até que ele conquiste confiança.
  • E2 – Orientação: neste segundo nível, o líder oferece supervisão constante para sua equipe, fornecendo feedback continuamente. O líder também pede informações aos seus colaboradores para recolher sugestões, melhorias e novas ideias que possam contribuir para o projeto. A decisão final cabe à liderança, mas perceba no estilo de orientação o envolvimento da equipe faz com que ela sinta-se motivada a contribuir com melhorias.
  • E3 – Apoio: aqui os líderes devem facilitar e incentivar seus liderados. Ao atingir este estágio, a liderança oferece oportunidades para que a equipe discuta e analise perspectivas diferentes, enriquecendo o processo colaborativo. Observe que nesta abordagem o colaborador tem muito mais respaldo para executar sua tarefa, sendo que o papel de supervisor do líder sai de cena, pois a liderança supervisiona muito pouco o que está sendo feito.
  • E4 – Autonomia: como você deve imaginar, neste estilo de liderança situacional o líder tem uma abordagem mais afastada da cena, pois os membros do grupo tendem a tomar a maioria das decisões e assumem a maior parte da responsabilidade pelo que acontece. Aqui, o líder é capaz de delegar responsabilidades ao time, pois neste nível os liderados são maduros, sabem como se comportar, entendem seus papéis e responsabilidades e sabem exatamente o que se espera deles.

Observando os quatro modelos de liderança situacional, você deve ter percebido que, em sua essência, a Teoria da Liderança Situacional fornece aos líderes uma compreensão da relação entre um estilo eficaz de liderança e o nível de comprometimento que os liderados exibem para uma tarefa específica.

Exatamente por isso, dizemos que líderes situacionais:

  • Criam equipes e/ou organizações mais produtivas, acelerando o desenvolvimento de colaboradores novos em sua função e/ou que estão aprendendo uma nova tarefa;
  • Desenvolvem colaboradores engajados e comprometidos, reconhecendo sua capacidade de autonomia;
  • Conduzem mudanças de comportamento e, por consequência, os resultados de negócios;
  • Sabem quando podem ser flexíveis e quando devem apertar as rédeas.

Ok, mas como saber qual estilo de liderança você deve aplicar com sua equipe? Para responder a essa pergunta, é preciso avaliar o quão maduro está o liderado.

Entendendo a Maturidade do Subordinado

Conforme a teoria de Hersey e Blanchard, temos quatro estilos de liderança situacional que dependerão do nível de maturidade do indivíduo ou da equipe como um todo (ou seja, dependerá do nível de conhecimento e competência). Sendo assim, a maturidade tem a ver com a vontade e a capacidade do colaborador em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Ela é classificada em 4 estágios de prontidão (os quatro níveis de maturidade):

  • P1: os liderados membros do grupo não têm conhecimento, habilidades e disposição para concluir a tarefa, ou porque são novos, ou porque não se sentem preparados para tomar decisões e não sabem os passos a seguir. Possuem baixíssima autoconfiança.
  • P2: os liderados possuem uma certa experiência e, portanto, estão dispostos e motivados. Todavia, ainda necessitam de apoio.
  • P3: os membros do grupo têm as habilidades e capacidade para concluir a tarefa, mas não estão dispostos (e nem se sentem motivados) a assumir responsabilidades.
  • P4: Os liderados são altamente qualificados e motivados a concluir a tarefa com autonomia.

Ficou mais clara agora a associação do estilo de liderança situacional com a maturidade do subordinado? Para conseguirmos explicar melhor, confira a seguir:

Mapa da Liderança Situacional

A relação Estilo de Liderança x Maturidade do Liderado é melhor compreendida na figura abaixo:

Mapa da Liderança Situacional

Crédito: Viitorp – Obra do próprio, CC BY-SA 4.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=40383068

Os diferentes estilos de liderança situacional variam de E1 a E4. Ao mapear o Nível de Prontidão (P1 a P4) da equipe ou de cada indivíduo o líder situacional consegue escolher o estilo correto para se adequar aos níveis de competência da equipe/indivíduo, combinando o estilo de liderança apropriado com seus níveis de maturidade (isso significa perguntar-se o quão competente é a equipe/indivíduo para completar a tarefa).

Observando o diagrama:

  • A maturidade P1 é mapeada para o estilo de liderança E1
  • A maturidade P2 é mapeada para o estilo de liderança E2
  • A maturidade P3 é mapeada para o estilo de liderança E3
  • A maturidade da tarefa P4 é mapeada para o estilo de liderança E4

Teoria da Liderança Situacional: o que o líder deve fazer?

Um estilo de liderança de direção (E1) pode ser necessário no início de um projeto, quando os envolvidos não têm responsabilidade ou conhecimento para trabalhar por conta própria. Todavia, conforme os subordinados vão se tornando mais experientes, o líder pode mudar para uma abordagem de autonomia (E4). Isso é perfeitamente possível, uma vez que o modelo de liderança situacional concentra-se na flexibilidade para que os líderes sejam capazes de se adaptar de acordo com as necessidades de seus liderados e com a exigência da situação.

O líder situacional tem como tarefa:

  • Conhecer as individualidades de sua equipe;
  • Ajustar seu estilo de liderança adequadamente para atender às necessidades do indivíduo;
  • Desenvolver seus liderados a fim de que consigam alcançar o mais alto grau de maturidade.

Além disso, o líder que assume a postura de liderança situacional deve reconhecer que existem muitas maneiras diferentes de lidar com um problema. Líderes precisam ser capazes de avaliar uma situação e os níveis de maturidade dos subordinados, a fim de determinar qual abordagem será a mais eficaz em determinado momento.

Lembre-se que o estilo de liderança situacional deve se adequar à tarefa e às necessidades do indivíduo. Portanto, uma pessoa pode facilmente ser P1 em uma tarefa e P4 em outra. Essa pessoa deve então ser gerenciada de maneira diferente, conforme sua competência para lidar com a tarefa específica. Saber em que nível de competência está cada membro do seu time é a chave para o líder utilizar eficazmente a teoria situacional.

Concluindo

Como Hersey e Blanchard sugerem na sua Teoria de Liderança Situacional, atribuir uma tarefa a um membro que está disposto, mas não tem capacidade, é um tiro no pé. Por isso, a ênfase desse modelo de liderança está em considerar o nível de maturidade de cada membro e avaliar o quanto o indivíduo atende às complexidades da tarefa.

Além de visar ao desenvolvimento da equipe, o líder situacional trabalha para um ambiente produtivo, no qual cada colaborador possa desenvolver suas competências e seja instigado a trabalhar em um processo colaborativo. Isso, logicamente, aumenta a produtividade da equipe.

Falar em time produtivo é também mencionar a melhoria dos processos com o uso de ferramentas específicas para cada atividade.

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prontidão para a inovação

4 aspectos que você deve considerar para fazer a estruturação de processos na sua organização

Com o objetivo de oferecer produtos ou serviços com uma qualidade exemplar para os clientes, qualquer organização precisa desenvolver a estruturação de processos internos da melhor maneira possível.

Projetos

fonte: FNQ

Afinal, é dessa forma que pode trabalhar em maneiras eficientes para atender à demanda e, é claro, desenvolver a melhoria contínua na empresa.

Para Ricardo Motta, especialista em gestão empresarial, essa deve ser uma prioridade em qualquer organização. “O correto é fazer a estruturação dos processos antes de a empresa iniciar suas atividades. Para a organização que não estruturou corretamente os seus processos no início, o momento de fazer isso é já!”, é o seu alerta.

Estruturar os processos não é uma tarefa fácil, no entanto, a estruturação precisa ser realizada com toda a atenção. Afinal, depois de efetuadas as etapas iniciais, tudo o que o gestor precisa fazer é monitorar os resultados e identificar gargalos de produção, para eventualmente trabalhar em melhorias internas.

No post de hoje, passaremos algumas dicas do especialista para que você consiga estruturar os processos do seu negócio da melhor forma possível, além de mostrar os principais benefícios da prática e outras questões relacionadas a esse assunto. Confira, a seguir, tudo o que você precisa saber!

1. Entender o que é estruturação de processos

Em primeiro lugar, vamos explorar um pouco o conceito do que estudaremos hoje. É preciso entender os processos como um conjunto de atividades que são inter-relacionadas e que têm como objetivo a transformação de insumos (entradas) em produtos (saídas).

Estamos falando de atividades realizadas em uma sequência determinada, para que o resultado final seja aquele esperado pela organização. É assim que é possível atender às expectativas de todos os públicos da organização, como os clientes, fornecedores e os próprios colaboradores, por exemplo.

Quando falamos na estruturação de processos, portanto, estamos justamente nos referindo à forma como eles serão “desenhados” na organização. É uma forma de estabelecer padrões de qualidade e de desempenho, que devem ser atendidos para que a empresa mantenha o nível de competitividade desejado.

2. Saber como estruturar os processos

Entender os passos para estruturar os processos em uma empresa é fundamental para que você desenvolva melhor essa tarefa. Afinal, ao seguir um pensamento lógico e esquematizado, é possível edificar tudo com uma base sólida e coerente, o que é fundamental para reduzir a ocorrência de erros e falhas.

Motta nos ensina que, de maneira geral, são 6 as etapas para trabalhar na estruturação de processos. Vamos conferir cada um dos passos que precisam ser dados:

  • estruturar a cadeia de valor com os processos da empresa;
  • definir os donos ou responsáveis pelos macroprocessos e processos;
  • estabelecer uma metodologia para estruturar os processos;
  • definir os processos críticos ou prioritários;
  • aplicar a metodologia nos processos críticos;
  • aplicar a metodologia nos demais processos da cadeia de valor.

Como vimos na nossa introdução, todos esses passos devem ser detalhados, de preferência, antes de a empresa ser inaugurada. A estruturação deve ser um dos pilares para que ela consiga atender à sua missão, faça as entregas para a sociedade e mantenha-se competitiva.

3. Desenvolver processos mais eficientes e eficazes

Claro, a estruturação de processos tem como principal objetivo otimizar o desempenho da organização de acordo com padrões de eficiência e eficácia. “Processos eficazes são aqueles que entregam exatamente o que é solicitado. Processos eficientes utilizam os recursos planejados para alcançar a eficácia”, é o que ensina Motta.

A pergunta que resta é a seguinte: como fazer para atingir esses padrões? Algumas soluções podem ajudá-lo nesse sentido. Vamos conferir?

3.1 Defina indicadores de desempenho

Em primeiro lugar, é preciso definir indicadores de desempenho relacionados ao tipo de processo que está sendo analisado na empresa. Esses indicadores vão variar bastante de acordo com o setor e o tipo de processo, evidentemente. No entanto, precisam ser estabelecidos para que você acompanhe tudo com critérios objetivos.

3.2 Estabeleça uma cultura de aprimoramento

Outro ponto que requer atenção é o desenvolvimento de uma cultura organizacional  voltada para o aprimoramento. A ideia é que os profissionais dos diversos setores estejam conscientes e envolvidos com a melhoria contínua do negócio. Treinamentos, campanhas institucionais e, principalmente, a comunicação são elementos indispensáveis nesse sentido.

3.3 Trabalhe no monitoramento constante

Outra dica indispensável é trabalhar no monitoramento constante dos processos da empresa. Esse comprometimento deve ocorrer principalmente em nível gerencial e, é claro, com a utilização dos indicadores de desempenho, já mencionados por nós.

3.4 Conte com o suporte de consultorias

Contar com o suporte de consultorias para realizar a estruturação dos seus processos internos pode ser uma boa alternativa. Dessa forma, é possível desenvolver a organização com um olhar profissional, com pessoas que realmente entendem do mercado e das melhores práticas disponíveis.

4. Conhecer os benefícios da estruturação de processos

Como deve imaginar, são inúmeros os benefícios de uma correta estruturação de processos em um negócio. Se desenvolver essa tarefa da melhor forma possível, você perceberá mudanças radicais no seu negócio. Veja algumas delas.

4.1 Desenvolvimento adequado de produtos

Em primeiro lugar, quando os processos são bem estruturados em uma empresa, é possível perceber que o desenvolvimento dos produtos ocorrerá de uma forma muito mais eficaz e eficiente. Perdas, erros, gargalos de produção, custos excessivos, enfim, todos esses problemas são mitigados.

4.2 Melhoria nos resultados

A estruturação de processos permite o desenvolvimento de uma organização muito mais focada nos seus objetivos finais, agindo de maneira otimizada para atender aos seus interesses. No final, ela percebe uma melhoria significativa na conquista dos resultados empresariais.

4.3 Reforço no atendimento

O atendimento deve ser uma prioridade em qualquer organização, principalmente quando consideramos que o cliente está cada vez mais exigente. Com processos alinhados, é possível suprir as demandas da melhor maneira possível, o que é fundamental para oferecer um atendimento de qualidade.

4.4 Satisfação de todos os públicos

Clientes, colaboradores, fornecedores, sociedade, controladores e demais partes interessadas serão devidamente atendidas e, com isso, a organização consegue satisfazer todos os seus públicos.

Em resumo, para realizar a estruturação de processos, é preciso que o gestor destine toda a sua atenção e trabalhe em um processo de melhoria contínua. “Além disso, deve-se identificar e incorporar nos processos as boas práticas existentes no mercado”, conclui Ricardo Motta.


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Como a cultura do erro pode impulsionar e revolucionar seu negócio

Desde criança somos orientados pelos nossos pais a entender que errar faz parte do aprendizado. Ouvimos: “É errando que se aprende”.

fonte: web

por Gabriela Menacho em www.hsm.com.br

Desde criança somos orientados pelos nossos pais a entender que errar faz parte do aprendizado. Ouvimos: “É errando que se aprende”, “quem não cai, não aprende a se levantar”, entre outras frases feitas, que têm em comum mostrar que por meio de um erro podemos aprender uma lição e seguir em frente ainda melhores.

Já no campo empresarial, essa “Cultura do Erro” se fez muito presente no ecossistema das startups. Esse modelo de negócio entendeu que o fracasso é inevitável, mas que ele pode ser identificado rapidamente, sua lição aprendida e novas medidas entrarem em vigor para a obtenção do sucesso.

Mas afinal, o que é a “Cultura do Erro” e por que ela se faz cada vez mais importante nas empresas?

A verdade é que essa cultura já existe muito antes das startups estourarem. Sempre houve quem enxergasse no erro uma excelente oportunidade de aprendizado. Comigo foi assim. Aprendi desde cedo a valorizar os tropeços ao longo da minha trajetória profissional. Sem eles, com certeza eu não estaria onde estou hoje. Foram os erros que me levaram à outra percepção de mercado, a um novo patamar e ao conhecimento – não foi algo planejado, mas intuitivo, e aconteceu de forma inconsciente.

Mas é fato também que, durante um bom período, as empresas focavam muito mais em compartilhar boas práticas do que em compartilhar erros.

Ou ainda pior, errar era tão malvisto, que era motivo para punição, prática que acaba sendo uma grande inibidora de novas iniciativas – e qual empresa não precisa inovar?


Embora seja compreensível que muitas companhias enxerguem dessa forma – afinal, estamos falando de dinheiro -, a maior parte delas acredita não possuir capital suficiente para errar e muitas acabam optando pelo tradicional “teste A/B”. E embora o teste A/B traga o melhor entre dois cenários, ele é bastante limitado pelo mesmo motivo, e impossibilita explorar novas ideias e soluções.

Em estratégias de fidelização, funcionaria mais ou menos assim: cada perfil de público demanda um gatilho (uma recompensa) para que se sinta incentivado a realizar um comportamento (realizar a compra, completar um cadastro, etc.). A questão é que, ainda que se tenha acesso a uma base de dados organizada que nos permita obter informações sobre quais comportamentos precisam ser incentivados, acertar qual gatilho vai funcionar para cada perfil de público ainda é uma hipótese, embasada em dados, mas que não deixa de ser uma experiência que pode funcionar ou não, ou até funcionar de uma forma não esperada. E, uma vez que esses testes aconteçam em um ambiente controlado, é possível analisar erros e acertos, coletar insumos e realizar pequenos desvios de rota ou até mesmo perceber novas oportunidades não mapeadas na “fase teórica” do processo.

Darei um exemplo prático: Consideremos, por exemplo, que uma padaria deseja fazer com que seus clientes voltem com mais frequência ao estabelecimento. Para um grupo de clientes, oferecer desconto em sua próxima compra via mensagem de SMS pode funcionar. Para outra parcela de clientes, ofertar uma degustação de um novo produto pode despertar o interesse no retorno. Ainda para outros perfis de clientes, nenhuma dessas duas ações acima serão eficientes para trazê-los de volta, e será preciso desenvolver uma nova abordagem para que ele seja “convencido” a voltar. A questão é que só poderemos descobrir discursos relevantes para cada um se nos permitirmos experimentar na vida real. Fórmulas prontas, na maioria dos casos, não geram essas respostas.

O erro em si é a oportunidade de experimentarmos, no mundo real, e não é só um plano no papel, que não sabemos como se comporta. Em um ambiente controlado, será possível a identificação de problemas, acertos e oportunidades, além da necessidade de um movimento rápido de correção e ajustes, se necessário.
Isso traz a possibilidade de inovação. Mas também evidencia oportunidades que não estavam mapeadas, a princípio, e que nem sempre estão ligadas a uma prática inovadora, mas são tão importantes quanto.

Errar é inevitável, mas é importante estar preparado para quando o erro acontecer. Costumo dizer que preciso saber errar justamente para conseguir acertar. Eu me permiti errar, desde que eu estivesse pronta para avaliar, concluir e corrigir a rota e identificar a oportunidade. Se você acha caro errar, experimente não inovar!


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competitividade

O banco de talentos X O cemitério de talentos

A administração pública federal criou em 2018 o seu banco de talentos, visando permitir uma visão integrada da sua força de trabalho. Ele é um ponto de partida interessante, à medida que transfere para o servidor a declaração das suas competências.

por Joel Solon Farias de Azevedo, CEO da ProValore

Ele tem como objetivos: a alocação adequada de servidores na formação de equipes de trabalho; a identificação de lacunas de competências como norteador para ações de desenvolvimento; e a identificação de potenciais gestores.

E lista os resultados esperados, que criticamos abaixo:

1.      Visão integrada da capacidade da força de trabalho

Sim, terá a visão da disponibilidade de competências, mas se na outra ponta não houver o cruzamento com o requisito de competências do cargo ocupado pelo servidor para lhe indicar o seu plano de desenvolvimento, o resultado ficará comprometido.

2.      Disponibilidade de uma ferramenta padronizada para a gestão eficaz de talentos

Idem acima e insuficiente, uma vez que a gestão de pessoas por competências se faz pela apuração da prontidão estratégica, no conceito definido por Kaplan e Norton no artigo Medindo a prontidão estratégica de ativos intangíveis, publicado na Harvard Business Review em 2004. A simples leitura do que dispomos é insuficiente. O que precisamos é saber onde falta e onde sobra, do maior nível, a organização, ao menor nível, o indivíduo.

3.      Otimização de recursos, considerando a oferta de uma solução unificada de gestão de talentos que possa ser utilizada por todos os órgãos

4.      Otimização da busca de perfis profissionais

5.      Otimização dos processos de recrutamento e de seleção de pessoal

6.      Motivação dos servidores públicos federais na busca por meios de desenvolvimento de suas competências

O banco de talentos funciona apenas como um inventário de competências quando não há o cruzamento com a avaliação de desenvolvimento que resulta no PDI – Plano de Desenvolvimento Individual – o norteador do desenvolvimento do servidor na trilha de desenvolvimento e na carreira – com foco não apenas no cargo atual, mas principalmente no atendimento das competências futuras requeridas na carreira.

Veja mais sobre o Banco de Talentos da Administração Pública Federal em http://www.planejamento.gov.br/assuntos/servidores/planejamento-lanca-banco-de-talentos-1

O cemitério de talentos

Sim, é uma palavra forte, mas adequada ao serviço público brasileiro. Uma leitura interessantíssima e clara está no livro Mérito, Desempenho e Resultados: ensaios sobre gestão de pessoas para o setor público, organizado por Hélio Janny Teixeira, Ivani Maria Bassotti e Thiago Souza Santos, disponível gratuitamente em biblioteca.planejamento.sp.gov.br

Comecemos pela análise de Hamilton Coimbra Carvalho, no capítulo cinco do livro:

“Em diagnóstico publicado em 2012, o governo britânico constatou que seu serviço público é focado em meios e não em resultados e que sua cultura tende a ser burocrática, hierárquica e resistente à mudança (HM GOVERNMENT, 2012). Na administração pública, diz o relatório, há poucos incentivos para que os servidores busquem melhorias e inovações, e aqueles que o fazem colocam sua carreira em risco. Assim, o caminho natural para os servidores é a acomodação ao status quo.”

 E aqui no Brasil? É diferente? Nada.

Lá, como aqui, a burocracia asfixia e mata a iniciativa e a inovação e consequentemente a motivação para o trabalho e para o desenvolvimento. E hoje, meu amigo, você fica obsoleto muito rapidamente, tal qual um produto, se não se atualizar.

Agora, some à tal burocracia:

– A descontinuidade administrativa e a deficiência no planejamento;

– O despreparo gerencial como regra, de pessoas colocadas nos cargos por critérios outros que não a capacidade gerencial e de liderança;

– Resultados não definidos ou mal definidos e foco no meio e nos procedimentos, apenas;

– Cultura fechada e orientação à não mudança, à estagnação e preservação de espaço e poder de quem chegou antes, onde ainda existe o conceito de antiguidade;

– Processos sofríveis, muito ruins e muito ineficientes, do tempo da máquina de escrever: físicos, no papel, para exigir assinatura e arquivamento e preservação de estruturas.    

Porque cemitério?

O não aproveitamento dos valores diferenciados e o desperdício dos talentos atraídos pela condição de trabalho, estabilidade ou remuneração diferenciada que resultam na anulação ou perda, justamente daquelas pessoas que seriam capazes de fazer a diferença e tirar a organização da estagnação.

E os talentos? Ou simplesmente adoecem, ou vão embora, ou desistem de enfrentar o sistema, tornando-se mais um entre os comuns, se conformando com o nivelamento por baixo e com a mediocridade.

Até mesmo gênios se tornam apáticos, vencidos, esperando o tempo passar e quem sabe, um dia, aposentar.

É, o banco de talentos não resolve o problema.


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