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As organizações do novo tempo

As profecias futuristas de Alvin Tofler em A Terceira Onda e de John Naisbitt em Megatrends se cumpriram. Na sociedade da informação é analfabeto aquele que não consegue desaprender e reaprender na mesma velocidade da mudança. E opera na obsolescência, vencido tal como um iogurte.

por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP
Sócio-diretor da ProValore

Aplicado à gestão, este mesmo conceito confirma que a maioria das organizações utilizam processos e práticas obsoletos que serviram ao passado de outras organizações das quais copiaram com atraso, práticas estas que não servem nem ao seu presente e muito menos ao seu futuro.

Fazendo a leitura para a realidade brasileira, as coisas ficam ainda piores:

1.     Muitas organizações operam na premissa da melhoria contínua da cultura da qualidade trazida pela norma ISO, investindo recursos na melhoria de processos obsoletos, desperdiçando tempo e dinheiro.

2.     Muitas organizações operam na premissa falsa de que suas áreas funcionais são capazes de planejar e executar seus projetos de ruptura da situação atual, o que não acontece porque o conjunto de interesses que tem vantagens com a situação atual tem maioria e sempre vence, e o único resultado real é o desperdício de energia, tempo e dinheiro.

3.     Muitas organizações negligenciam a governança e a interação com os seus públicos de interesse, o que resulta em desalinhamento estratégico e manutenção de processos com baixa ou nenhuma geração de valor.

Quem nos ajuda nesta leitura são os visionários Alex Osterwalder e Yves Pigneur, da Strategyzer. Segundo eles, no artigo How To Build Invincible Companies, as organizações precisam se reinventar e romper as atuais estruturas funcionais e de poder, em três pontos:

1.     As organizações têm que desenvolver e manter estruturas ambidestras, com dois braços, onde um lado executa o seu negócio (opera no presente) e o outro lado trabalha na inovação e atualização (opera no futuro), ambos com o mesmo nível de poder, como solução para reduzir a resistência à mudança.

As estruturas organizacionais que hoje caracterizam as organizações estão obsoletas, e não garantem o seu futuro. Na maioria delas o núcleo de poder domina, vence e bloqueia a inovação. A visão de curto prazo prioriza alguma inovação incremental, mas nunca a ruptura de modelos, principalmente nas estruturas e áreas funcionais, que se confundem com feudos de poder de natureza conservadora.

2.     Em segundo lugar, o braço de inovação precisa de sua própria cultura, processos, habilidades, métricas e incentivos para explorar novos modelos de negócios e novas oportunidades com novas proposições de valor para os seus públicos.

a.     Pessoas são diferentes, tem perfis diferentes. Há quem construa (gerente de projeto, orientado à mudança) e quem usufrua (gestor de processo, executor e orientado à não mudança). No braço de inovação não pode haver aqueles não orientados à mudança, que infelizmente são a maioria em qualquer organização. E são raros e caros os talentos orientados à inovação, que normalmente são subaproveitados em processos precários e frustrantes.

b.     Os indicadores de resultado do braço da mudança são totalmente diferentes daqueles do negócio, onde as metas de execução servem para gerenciar o presente. Veja as diferenças no nosso artigo Métricas de inovação X Métricas de execução

c.      A organização conservadora tem dificuldade em atrair e acessar as competências orientadas à mudança e que naturalmente contrariam os interesses dos detentores do poder conservador que bloqueia a mudança. Enquanto a organização conservadora copia processos com atraso de outras e subutiliza as competências de seus integrantes, a organização inovadora atrai e desenvolve competências e processos diferenciados que lhe permitem executar melhores estratégias.

3.     Em terceiro lugar, as organizações precisam separar seus portfolios nos dois braços:

a.     Melhorar o negócio atual numa lógica de sustentabilidade no presente;

b.     Investir na inovação e na exploração e aproveitamento de oportunidades, numa lógica de garantia de sobrevivência no futuro.

E pra terminar, é bom lembrar que no Brasil patrimonialista o desafio é sempre maior do que nas outras culturas porque as barreiras são bem maiores também.

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