Arquivo para Tag: meritocracia

Posts

Organização muito forte é aquela que consegue desenvolver internamente as pessoas

por Luis Vabo Jr., diretor da Stone e professor do Insper, em endeavor.org

André e Bernardo, da Stone, dando as boas-vindas ao público e explicando sobre a cultura e os diferenciais: estratégia de polos, relacionamento com o cliente e tecnologia.

Atração e Retenção de Talentos

André comentou com os participantes como não gosta da palavra “retenção”, na sua essência, porque acredita que uma empresa não deve tentar reter as pessoas, mas sim encantá-las todos os dias. Para isso, ela deve prover desafios que as deixem estimuladas, uma boa remuneração para que tenham sua vida familiar segura, um time cheio de pessoas boas para se inspirarem, um sistema de avaliação justo, que busque tirá-las da zona de conforto e construir o próximo passo na carreira, e, naturalmente, um programa de sociedade que verdadeiramente enriqueça aquelas que gerarem valor relevante. Nós acreditamos que, se pensarmos nisso associado a um propósito instigador, nem é preciso pensar na palavra “retenção de talentos”, que pode referir-se a “prender alguém contra sua própria vontade”.

O sistema tem que ser um pouco tenso nos desafios, mas uma empresa de pessoas fanáticas e apaixonadas dá saltos difíceis de se replicar

Trazer pronto ou desenvolver?

Outro ponto abordado neste tópico foi o conflito entre desenvolver novos talentos X trazer pessoas já experientes do mercado para o time. André falou que a solução é ter um mix entre ambos os perfis.

No entanto, neste ponto é necessário ter atenção ao alinhamento cultural (e motivadores) que deve ser trabalhado nestas pessoas mais experientes e que, provavelmente, já virão com vícios do mercado. Quanto a isso, acreditamos que o processo de mergulhar alguém na cultura (ou seja, no jeito de fazer as coisas) do negócio não é tão difícil assim, já que o próprio time pode ajudar a tornar estas pessoas insiders na cultura do negócio.

O segredo: remuneração que privilegie o mérito

O mais difícil é justamente entender o que motiva essas pessoas e o que elas buscam no longo prazo se dedicando ao seu projeto, alinhar isso a remuneração e a um sistema que privilegie o mérito; e explicar a esta pessoa que ensinar os mais novos vale a pena e é chave para essa relação dar certo. Pessoas que não têm prazer em dividir seu conhecimento não devem durar muito em organizações que procuram esse mix.

Na nossa opinião, é importante entender muito bem do negócio e o que a empresa pode oferecer em termos de oportunidades de desenvolvimento; afinal, pessoas boas querem sempre crescer. Apesar disso, André também é otimista sobre este ponto. Na nossa visão, os profissionais das empresas incumbentes (tradicionais e não inovadoras) estão acompanhando as insurgentes (disruptivas) e vendo as mudanças acontecerem. Sendo assim, não deve ser tão difícil convencê-las a assumir um sonho e encantá-las com o futuro até onde elas podem e querem chegar, o que querem melhorar na sociedade para os seus clientes e como criarão valor. Sonhos poderosos encantam pessoas boas.

“Empresa muito forte é aquela que consegue desenvolver internamente as pessoas” foi a frase que marcou esse momento. E ao contrário do que muitos podem pensar, André reforça que nem sempre é de fato mais barato investir em talento interno. Demanda muitos treinamentos, mas vale a pena.

Avaliação de Desempenho

André explicou o modelo de avaliação de desempenho que utilizamos na Stone e que foi construído e defendido pelo antigo CEO da GE, Jack Welch, em seu livro Paixão por Vencer. Ao avaliarmos as pessoas pelas entregas e aderência à cultura e divulgarmos publicamente sua performance (as notas de todos são enviadas por e-mail para a empresa inteira), André acredita que o ego das pessoas é demitido todos os dias, o que é especialmente importante para os profissionais mais experientes.

Apesar disso, nós reforçamos a importância do feedback diário e constante, não apenas no período formal de seis meses como muitas empresas praticam. Deve ser um exercício altruísta, que busca de forma genuína melhorar a vida de quem recebe o feedback, e deve estar alinhado com os interesses da empresa.

Treinamento & Desenvolvimento

Este é um ponto crucial na jornada das nossas pessoas. O Onboarding, primeiras semanas e meses do colaborador, é a hora certa de já falar de ética, como a empresa se comporta e, principalmente, o que ela não tolera. Neste momento, André recomendou a leitura do livro Extreme Ownership, do ex-navy seal Jocko Willink.

Outra dica é fazer viagens e acompanhar reuniões com as pessoas de mais alto potencial, bem como dedicar tempo a elas. As imersões de treinamento com todo o time são muito boas, se possível, para reforçar o propósito e os objetivos da empresa e da vida de todos.

Remuneração Variável e Stock Option

Sobre a distribuição de ações entre os colaboradores, André reforçou a importância de não deixar as pessoas comparando valores entre si e alertou sobre aspectos específicos de como fazer um bom programa de ação e incentivos para alinhar os interesses de todos na organização. Para ele, antes de mais nada, o empreendedor deve manter-se imaculado eticamente e não se meter em problema, ou seja, não pegar atalhos de qualquer gênero como PJs, sonegar impostos, etc.

“Líder tem que ser exemplo de ética e correção e sua maior missão é dar ao time o melhor ambiente para atingir seus objetivos.”

André Street, Stone

Liderança e humildade devem andar juntas

“O bom líder forma outros líderes e está sempre preocupado com as pessoas. Líder inspira, pega no pé dos bons e reforça o propósito o tempo todo. Os bons líderes que conheço são humildes de verdade, buscam conhecimento e adoram passá-lo adiante. São admiráveis e corretos e cumprem a palavra sempre.”

Por isso, acreditamos em um framework básico de ética que pode orientá-lo em decisões difíceis:

  1. Saiba o que é certo e errado
  2. Analise friamente os fatos
  3. Pergunte-se como isso vai ser percebido por terceiros?

A dica final é: não vá contra seus princípios, não deixe se levar pela emoção ou subjetividade em negócios e não faça nada que não possa contar aos outros ou ler no jornal no dia seguinte.

interrogQuer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019, que será enviado no seu e-mail.

Consultoria de Gestão do Desempenho Humano no Trabalho

São objetivos da Consultoria de Gestão do Desempenho Humano no Trabalho:

Ativar modelo de avaliação de desempenho das pessoas baseado nos resultados coletivos obtidos em relação à série histórica da própria unidade e de unidades similares, com reconhecimento do mérito dos destaques positivos, baseado em critérios negociados previamente, com possibilidade de premiação pecuniária ou não.

Leia mais

PAINEIS DE CONTROLE: Por que sua empresa precisa de um?

O planejamento estratégico da sua empresa costuma dar trabalho?

original em stratec.com.br

São pilhas de documentos, relatórios, planilhas a analisar e poucas conclusões acerca do desempenho do seu negócio? Então que tal conhecer uma solução simples e de fácil aplicação para melhorar seu poder de análise?

Estamos falando dos painéis de controle, ou dashboards. Ferramentas de gestão que permitem a visualização de dados estratégicos de forma intuitiva e de fácil compreensão, contribuindo para que você entenda de uma vez por todas o que se passa com a sua empresa. Quer saber por que você precisa de um? Vamos lá!

Todas as informações em um único lugar

Uma das dificuldades de desenvolver um olhar sistêmico sobre os negócios é o uso de ferramentas isoladas de gestão, cada qual oferecendo um pedaço das informações de que você precisa. Um dashboard de controle concentra todas as informações gerenciais em um único lugar, facilitando a acesso a uma grande quantidade de dados para que você analise todas as nuances do seu mercado e do seu empreendimento.

Comportamentos e tendências a seu alcance

Mais do que reunir um monte de informações, os painéis de controle permitem que você identifique comportamentos e tendências no seu ambiente empresarial. Por exemplo: queda ou aumento nas vendas; o sucesso de um novo produto que está se desenhando aos poucos; redução da sua margem de lucro; aumento dos impostos em determinado produto fabricado; entre outros.

Esses comportamentos e tendências ajudam a entender como está o desempenho da sua empresa e quais ações tomar para seguir crescendo de forma sustentável, superando os obstáculos que insistem em aparecer.

Oportunidades e ameaças identificadas

Oportunidades chegam e vão embora com uma rapidez incrível e, se você não souber ou conseguir aproveitá-las no momento certo, pode perder competitividade. Já as ameaças, chegam devagarinho e, quando você percebe, a crise está instalada.

Mas acompanhando seus dados e indicadores de desempenho por meio de um painel de controle, você é capaz de identificar estas situações com precisão e antecedência, preparando-se para atuar conforme a necessidade.

Do macro para o micro em segundos

Se num dos painéis de controle da sua empresa aparecem dados consolidados de determinada área, como vendas, por exemplo, mas você deseja ter acesso a informações mais precisas, basta selecionar os filtros certos para ter uma visão detalhada dos indicadores da empresa. Dessa forma, você pode analisar o panorama geral dos negócios ou entrar nos pormenores em segundos, partindo do macro para o microambiente de negócios.

Dados e indicadores de performance

O maior intuito de ter um painel de controle é poder acompanhar diariamente os dados e indicadores de performance da empresa, em qualquer setor. Vendas, marketing, finanças, gestão de pessoas, todas as áreas podem ser otimizadas a partir de uma análise apurada dos resultados e a confecção de um plano de ação para melhoria.

O painel de controle vai ajudar a verificar estes dados e indicadores e ter uma atuação mais proativa na identificação de oportunidades de inovação na sua empresa.

Gestão totalmente integrada

Ao adquirir um sistema de gestão estratégica integrada, como o GE, você tem acesso a dashboards de controle integrados, sem necessidade de outras ferramentas. Suas informações mais valiosas podem ser processadas, analisadas e comparadas e então mostradas nos painéis de controle do sistema, sem nenhuma dificuldade.

Além disso, é possível saber quem são os responsáveis por cada tarefa, filtrando as atividades pendentes, realizadas, a realizar, permitindo que você e sua equipe façam um excelente planejamento estratégico.

Painéis de controle são como bússolas que ajudam a acertar o rumo da sua empresa e manter todos alinhados aos mesmos objetivos e metas. Nós já temos o nosso. E você, o que está esperando para ter o seu dashboard de controle?

interrogQuer saber mais? Veja nossos cursos na área de Gestão da Estratégia e Riscos, presenciais ou à distância

Registre-se agora no nosso site, informe seu email no campo abaixo e receba nossos informativos.

[wysija_form id=”1″]

Equalização da força de trabalho, justiça e meritocracia no Judiciário

Você que trabalha no Judiciário, ou tem algum conflito mediado no Judiciário, ou tem expectativa de que quando precisar do Judiciário ele o atenderá, deve ser interessar por este tema.

diferenca

por Joel Solon Farias de Azevedo, MBA, PMP, CBPP

Existem diversos problemas reais no Judiciário: extrema especialização, processos de trabalho ineficientes, baixa automação, baixa produtividade, morosidade, má alocação de recursos, e é disto que vamos falar hoje.

O Judiciário mede suas atividades desde 2006 com o Justiça em Números. E a triste constatação é de que a situação está piorando: o estoque de processos subiu de 59,1 milhões em 2009 para 70,8 milhões em 2014.

O fato: são baixados menos processos do que entram, a cada ano que passa. Neste mesmo período as despesas totais subiram de 51,2 bilhões em 2009 para 68,4 bilhões em 2014, quer dizer, perdeu eficiência.

Mas quais seriam as causas da ineficiência, considerando que é uma carreira atraente em função da carga horária e remuneração diferenciadas, e que capta os melhores talentos técnicos?

Burocracia, muita burocracia, procedimentos redundantes e desnecessários, movimentação desnecessária de processos físicos, baixa delegação, resultando tudo isto em baixa produtividade. E desmotivação das pessoas.

Adicionalmente, temos o problema da alocação dos recursos humanos, que de regra carece de critérios técnicos e objetivos para a distribuição, quer dizer, não ocorre de forma proporcional à demanda. Quase 90% dos casos novos entram no primeiro grau de jurisdição, só que o segundo grau tem bem mais do que 10% dos servidores. E ganham mais também. As áreas de apoio também são inchadas e sofrem destes mesmos males.

Como resposta a estes problemas, o Conselho Nacional de Justiça instituiu em 2014 a Política de Atenção Prioritária ao Primeiro Grau, por meio da Resolução 194.

E o CNJ agora recentemente fixou critérios de distribuição da força de trabalho entre o primeiro e o segundo grau, tratando também da meritocracia e da gratificação de desempenho, por meio da Resolução 219, com prazo de implementação até o fim do ano de 2016.

E a novidade é bem interessante, porque o Judiciário está se propondo a fazer pela primeira vez uma coisa que é normal nas grandes organizações, que é enxugar de tempos em tempos os níveis estratégico, tático e de apoio operacional. O inchaço destes níveis é normal nas organizações burocráticas, nas quais a especialização vai dando espaço a cada vez mais gente, sem preocupação real com os resultados e com a eficiência.

Neste sentido há vários cuidados a tomar, como simplificar e automatizar processos antes de definir a dotação ideal das atividades e das unidades, sob pena de errar para menos ou para mais e ser injusto na distribuição da carga de trabalho.

Esta racionalização de processos precisa ser vista como uma grande oportunidade principalmente para as áreas de apoio, que precisam ter suas funções atualizadas para os novos desafios de integração e apoio real à área fim.

O momento é muito oportuno para a terceirização de atividades repetitivas e de baixo valor agregado, que são ofertadas no mercado a um custo menor e padrão de qualidade superior aos observados nas organizações do Judiciário.

Temos observado algo em comum entre os tribunais com os quais trabalhamos e que se destacam positivamente nos índices de produtividade comparada do Judiciário: eles são mais enxutos.

Eles também são burocráticos, mas sendo menores as relações são menos impessoais e as coisas se resolvem com menos dificuldade.

E eles estão realmente preocupados em privilegiar a atividade jurisdicional, transferindo responsabilidades como tecnologia das informações e gestão e operação de frota para terceiros especializados.

E de regra também se anteciparam à determinação do CNJ e já tem programas de reconhecimento de mérito e gestão de desempenho, que em alguns casos terão que ser ajustados para premiarem somente o desempenho exemplar no limite de 30% da força de trabalho, sob pena de transformar a remuneração variável em verba remuneratória, fugindo ao propósito original.

Desta forma se fecha o ciclo completo de gestão, atrelando a gestão do desempenho à remuneração variável como instrumento de diferenciação e de meritocracia, com o reconhecimento do desempenho exemplar de indivíduos e equipes cujos resultados servirão de referência para os seus colegas.

 

 

interrogQuer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019, que será enviado no seu e-mail.

Meritocracia tropical

por Thomaz Wood Jr. em CartaCapital.com.br

Tentamos combinar sistemas arcaicos com modernos, em uma busca desajeitada de sínteses inviáveis

diferenca

Depois de algum tempo submerso, o debate da meritocracia voltou à superfície. No mundo corporativo, executivos flertam novamente com o tema, ansiosos por superar práticas anacrônicas e “mudar a cultura”. No governo, alguns gestores apostam nos poderes mágicos da meritocracia para resolver problemas crônicos de gestão, que desvirtuam agendas, bloqueiam iniciativas e atrasam prazos.

O conceito é polêmico, antigo, e tem raiz política, relacionando-se à forma de governo no qual o poder é exercido por cidadãos selecionados de acordo com seus méritos e competências. Para crescer em tal sistema, o indivíduo deve demonstrar talento e capacidade de realização. Cingapura, por exemplo, estabelece explicitamente a meritocracia como pedra fundamental de sua filosofia de governo. Nessa cidade-Estado de 5 milhões de habitantes e renda per capita de mais de 50 mil dólares, “o sistema de meritocracia assegura que os melhores e mais brilhantes, independentemente de raça, religião e origem socioeconômica sejam encorajados a desenvolver totalmente seu potencial”.

Em texto publicado em janeiro de 2014, na RAE-Revista de Administração de Empresas, da FGV-Eaesp, a antropóloga Lívia Barbosa, pesquisadora da PUC-RJ e conhecedora do tema, faz uma análise da meritocracia na sociedade brasileira. A autora chama atenção para as frequentes menções de autoridades governamentais à necessidade de “implantação da meritocracia” como princípio e prática de gestão e, por outro lado, a também frequente presença da frase “abaixo a meritocracia” em cartazes de categorias profissionais em movimentos de protesto.

No século XIX, os países europeus e os Estados Unidos superaram o sistema de distribuição de cargos e funções públicas aos vencedores das eleições. No Brasil, copiamos sem muita vontade os precursores: a meritocracia tornou-se um critério apenas eventualmente aplicado, em permanente disputa com o fisiologismo e as cotas políticas.

Nas empresas, a fascinação com a meritocracia representa reconhecimento de que os sistemas de contratação, avaliação de desempenho e promoção (largamente disseminados) ainda convivem com práticas arcaicas de apadrinhamento e paternalismo. Implantar a meritocracia significa estabelecer metas ambiciosas para os funcionários, cobrar resultados e recompensar a realização. Espera-se, com a mudança, vencer a acomodação, reconhecer aqueles que de fato trabalham e fomentar um esforço coletivo para aumentar o desempenho. Livrar-se dos encostados e se ganhar dinheiro. Bom negócio!

Do outro lado do palco, os críticos da meritocracia desfilam seus argumentos. Para os seus detratores, a meritocracia é um discurso alienígena, primo do neoliberalismo e da globalização. Uma vez implantada, fomenta a competição desagregadora entre colegas, promove a quantidade, com prejuízo da qualidade, dá vantagens a poucos, em detrimento da maioria, gera estresse e ainda prejudica o ambiente organizacional. Para esse grupo, a culpa pela baixa produtividade, pela má qualidade dos serviços e pelos prejuízos é sempre externa: a falta de tecnologia, de ferramentas, de investimentos, ou a incompetência dos gestores e do próprio governo.

Lívia Barbosa conclui que o debate atual não vem acompanhado por uma demanda coletiva pela meritocracia, seja na esfera pública, seja nas empresas privadas. Segundo a antropóloga, uma análise da história brasileira revela que a introdução de critérios relacionados à meritocracia ocorreu em diversos momentos, porém sempre de cima para baixo, sem nunca permear de maneira consistente o tecido social. Assim, passou a conviver com valores e práticas existentes, frequentemente de forma ambígua e paradoxal.

O sistema imunológico cultural local parece rejeitar alguns pilares da meritocracia, tais como a competição e a diferenciação por mérito. A autora argumenta que no Brasil “queremos os resultados materiais da eficiência, da produtividade, da competitividade, mas não queremos seus custos pessoais. Queremos a igualdade, mas aceitamos múltiplas lógicas hierárquicas quando elas nos beneficiam”. Assim, continuamos tentando combinar sistemas arcaicos com outros, supostamente modernos, juntando desajeitadamente nepotismo e meritocracia, e buscando sínteses inviáveis.

interrogQuer saber mais? Veja nossos cursos na área de Pessoas, presenciais ou à distância

ProValore Consultoria de Gestão e Desenvolvimento Gerencial | Fone 61 4042 3586 | Brasília - DF | e-mail contato@provalore.com.br - Enfold WordPress Theme by Kriesi

Quer melhorar os seus resultados e os da sua organização?

Receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão.

Para lhe auxiliar, preparamos o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019, que será enviado no seu e-mail.