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Estratégias de sobrevivência: A competição pelo futuro, a camuflagem de fraquezas e o problema do ajuste excessivo

As expressões oil cursedoença holandesa e paradoxo da abundância designam distorções associadas à fartura de riquezas naturais, isto é, o efeito prejudicial sobre o desenvolvimento de certas competências, derivado da presença de condições favoráveis excepcionais. Na verdade não é a presença de riquezas em si que torna inevitáveis os problemas, e sim a acomodação que leva a tomar decisões com base em uma visão míope da realidade, a inibir o preparo necessário para enfrentar mudanças.

por José Luiz Neves, no LinkedIn

Forças e fraquezas

Na verdade, as forças que explicam a competitividade das empresas em um mercado também explicam suas fraquezas. A natureza, a combinação e o funcionamento das forças competitivas muitas vezes explicam a presença de vulnerabilidades porque aquilo que funciona como ponto forte sob certas condições pode se transformar em um empecilho ao crescimento em momento posterior.

Entender a dinâmica de um setor e as tendências pode ajudar a diferenciar as competências; e avaliar, entre aquelas que se fazem presentes, quais são as que determinarão a posição competitiva e quais outras, embora tenham sido úteis no passado, não contribuirão para que fique em melhor condição para competir.

Quando o retrovisor não é um bom guia

Certas condições favorecem o desequilíbrio do desenvolvimento dos processos internos, ao tornar possível que o avanço do negócio aconteça mesmo sem a presença de certas capacidades.

Quando se alteram as circunstâncias, os fatores que ajudaram a consolidar a posição da empresa assumem sinal invertido e deixam evidente o despreparo; transformam-se em obstáculos à mobilidade, isto é, em obstáculos à eventual ocupação de outro mercado porque a empresa deixou de desenvolver a capacidade de operar sob condições diferentes das conhecidas. Capacitações e flexibilidade que poderia ter desenvolvido e facilitariam a presença em outros nichos não se fazem presentes e exigirão esforço redobrado para que ela se mantenha competindo.

Do micro ao macro

É um fenômeno semelhante ao que acontece com a economia de certas nações: sob condições naturais favoráveis, por proteção produzida artificialmente ou regramentos que conferem vantagem competitiva, deixam de se preparar para um momento posterior em que outras capacitações são necessárias.

No caso das empresas, é mais comum que deixem de aproveitar o tempo para se qualificar, capacitar colaboradores, desenvolver padrões aceitáveis de governança e se organizar internamente. Com o passar do tempo o gap se acentua, porque corrigir a situação depende justamente de pôr em ação as qualificações que não se tem.

Do macro ao intermediário

Em certas regiões (Louisiana, Níger, Venezuela, Iraque) em que a abundância de recursos naturais se associou a menores taxas de crescimento do que a que se tem em economias carentes desses mesmos recursos.

Quando políticas inibem o processo de industrialização, favorecem ineficiência, protegem interesses localizados em detrimento do conjunto e direcionam gastos para ações que não estimulam o crescimento, as organizações podem seguir uma trajetória de desequilíbrio, baseada em vantagens que não se sustentam e em detrimento da alocação de recursos em projetos estruturantes. Em certas regiões do Brasil, o mero aceno gerado pela expectativa de ganhos futuros no setor petrolífero produziu distorções nas contas públicas, no direcionamento de investimentos, no mercado de trabalho e na condições do segmento imobiliário. Em resumo, a acomodação gera despreparo.

Despreparo por overfitting

A inadaptação a novas condições deriva do ajuste excessivo às anteriores, em um processo marcado por inconsistência dinâmica, isto é, a posição de um momento não se revela adequada às exigências do momento seguinte, porque a organização não lidou como deveria com a dificuldade de reverter os efeitos de certos predicados ou com a ausência de outros. O exagero na adaptação a certa situação levou à dificuldade de se adaptar em um momento posterior.

Tão ajustado que deixou de ser bom 

As áreas de estudos estatísticos, redes neurais e machine learning fazem uso de um termo que ajuda a entender certo tipo de fenômeno: überanpassung (ou overfitting, em inglês): o sobreajuste que se tem quando um modelo se mostra excessivamente ajustado a desvios; a despeito da alta precisão que venha a ter, fica prejudicada capacidade de predição.

Para resolver o problema é preciso rever a importância conferida aos parâmetros usados, mantendo no modelo somente as variáveis relevantes. Raciocinando analogamente, em se tratando de modelo de negócio teríamos de discernir entre aquelas variáveis que poderão determinar a sustentação da posição competitiva e as demais; incorporar elementos demais ao modelo pode ser contraproducente.

É preciso saber escolher o que deve ser mantido

Em face dos movimentos que ocorrem na arena competitiva, cabe a quem toma decisões se perguntar sobre a medida em que certas características, se desenvolvidas, restringirão o campo de ação da empresa no futuro por inibir a evolução de outras competências. Certas opções conscientes, omissões ou atitudes de acomodação podem situar a organização distante do ponto em que deveria estar para poder executar as jogadas seguintes.

Quando o antigo não se sustenta mas o novo ainda não nasceu: um exemplo

Entre vários exemplos de uma lógica de funcionamento que se ressente da qualidade dos resultados que gera e do grau de estabilidade que produz, o caso do setor de saúde suplementar é elucidativo. Ele é formado por entidades fornecedoras de serviços, diagnósticos e materiais; mediadores de atendimento que também gerem o risco indireto; empresas contratantes de usuários que fazem mediação em um segundo nível; e os usuários finais.

É um conjunto que funciona orientado pela quantidade e valor do fornecimento de serviços, e dos elementos que o acompanham; e no qual parte da parcela de ganho auferida individualmente se vê aumentada pela própria ineficiência do conjunto, pela busca de componentes de custos mais complexos e mais caros; pela desigualdade entre os agentes; e por desperdícios.

Impraticável manter o antigo; difícil competir no novo

Há diferenças expressivas entre os players em ação, no que diz respeito às competências desenvolvidas e à capacidade de se adaptar a novas condições. Alguns deles se especializaram em operar com baixas margens cortando custos e limitando funções internas. Quando necessitarem de competências robustas para gestão da eficiência, práticas consolidadas de governança, capacidade de gerar informações confiáveis para tomada de decisão e apresentar um modelo de expansão dotado de escalabilidade e padronização já testada, poderão perceber que outros players terão se adiantado com relação a aspectos como estes.

Adaptados às condições antigas de operação, deverão se ressentir de mudanças fora de seu controle. Para competir em um cenário diferente, terão de compensar suas deficiências, o que demanda certo volume de recursos e tempo que dificilmente terão justamente porque os concorrentes estarão à frente no tempo, e porque potenciais investidores exigirão justamente competências ligadas a governança e informações confiáveis que talvez não sejam capazes de oferecer dentro de um prazo aceitável.

Barreiras fracas à entrada são convites

Em certos segmentos, as barreiras à entrada são fracas e se referem a aspectos não-essenciais do negócio. Na região norte da Região Metropolitana de São Paulo, por exemplo, dificuldades de acesso físico local, predomínio de clientes de baixa renda, carências da estrutura de serviços públicos e de segurança têm funcionado em certa medida como inibidor de concorrência por restringir a presença de gestores e investidores.

A eficácia de fatores limitantes como estes tende a ser instável se considerarmos que se têm sido criados instrumentos para monitoração e realização de negócios à distância e que novos arranjos de negócio podem viabilizar a exploração de mercados antes tidos como não promissores. Um território antes considerado inóspito pode passar a gerar interesse por um player instalado em outro território ou por um investidor que queira começar a operar no segmento.

É preciso buscar uma posição melhor para o embate

O futuro será determinado pela capacidade de se amoldar a novos contextos que a entidade compreenda e tenha como se preparar para lidar. A preparação compreende não só desenvolver competências, mas também criar condições e desenvolver meios para dispor dos recursos necessários no futuro.

Se até hoje foi possível operar com uma gestão de eficiência medíocre, monitoração desleixada, controles fracos, critérios de glosa mal definidos e maus acordos com os demais agentes, pode ser que certos elementos venham a significar dificuldades em continuar a operar e se expandir; entre eles a presença de novos padrões epidemiológicos e a evolução natural do perfil demográfico dos usuários, assim como a manutenção da lógica dos indutores de demanda do mercado e de recompensa dos agentes.

Os palcos são diferentes mas as forças são as mesmas

A lógica de uma parte também está presente nas outras 

É possível perceber os problemas de ter se adaptado ao passado ao examinar um segmento do mercado que sirva de base para a análise do conjunto. Mesmo quando a amostra não contém todas as características do conjunto maior, ela pode ter dentro de si a interação de forças que em essência são as mesmas que atuam sobre o conjunto.

Em outras palavras, mesmo que um segmento tenha suas peculiaridades, a partir dele podemos entender os fatores que influenciam o todo e sua dinâmica. Além de ser mais fácil o exame de uma parte do conjunto, alguns dos elementos dignos de interesse podem nela estar acentuados, ajudando no trabalho de análise ao salientar e simplificar o entendimento das relações entre os agentes.

A partir dessas relações, fica mais fácil entender tendências da indústria, o sentido da evolução e os determinantes de desempenho futuro. Para que seja mais completo, o exame depende de poder estabelecer também as diferenças entre a parte estudada e as outras partes, naquilo que cada uma tem de específico.

Às vezes as barreiras à entrada são muros baixos

O caso do nicho de serviço de saúde complementar da região Norte da Grande São Paulo é exemplar. Nele dificuldades aparecem com certa nitidez e intensidade elementos-chaves da evolução do mercado. O segmento de saúde voltado para a classe C teve ascensão notável até 2013. Os mesmos elementos que levaram a seu crescimento agem agora em sentido contrário. A estratégia empregada até 2013 pode não se revelar suficiente para lidar com a nova situação.

Os players desta região atendem um grupo de clientes cujo poder de compra tem, na média, se enfraquecido; ao invés de migrar para o setor privado para fugir da baixa qualidade do serviço público, os usuários seguem na direção inversa. Ter-se conformado a eles, suas necessidades e particularidades trouxe acomodação para certos players, porque em momento mais favorável era mais fácil sobreviver sem verdadeiramente praticar uma boa gestão da eficiência e sem oferecer realmente serviços mais avançados ou de melhor qualidade, uma vez que outros concorrentes não consideravam tão vantajoso ou conveniente dirigir esforços à conquista daquele território.

Para os players que atuavam nele, a posição assumida pelos concorrentes de fora funcionava como uma proteção. Internamente, perceberam-se menos motivos para que processos fossem estruturados e a qualidade das informações para tomada de decisão fosse boa. A ausência de certas competências não se colocava como obstáculo sério à atividade porque as antigas condições de funcionamento funcionavam como um lubrificante e tornavam possível obter margens estreitas porém aceitáveis de lucros, com resultados subotimizados mas suficientes para a sobrevivência do negócio.

Adaptação é uma coisa diferente de adaptabilidade 

Uma organização pode estar conformada ao ambiente em que opera e a um conjunto de problemas porque se acostumou a eles, porque conseguiu se preparar ao longo do tempo ou porque encontrou condições favoráveis a certo grau de acomodação. Entretanto, estar em condições e posição de poder se adaptar rápida e suficientemente quando as condições se alterarem é algo que pode ter desenvolvido ou não, e seu ajuste presente a condições conhecidas não significa que terá prontidão para fazer novos futuros ajustamentos na sua estrutura e na forma de funcionar.

Certa consciência de quão ajustado ao passado se está, e das dificuldades em se reinventar quando necessário, deve fazer parte do processo de crítica e autocrítica. Uma visão adequada depende de discernimento e capacidade de diagnóstico, uma visão clara do que acontece dentro e fora da empresa, boas informações e a capacidade de trabalhá-las. Em maior ou menor grau, essa necessidade sempre esteve presente entre competidores; para aqueles que operam em ambientes em que a rivalidade da competição é intensa, movimentos de concentração são visíveis e as relações entre os agentes são assimétricas, atentar para a questão se torna especialmente importante.

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competitividade

Os segredos do aproveitamento inteligente das oportunidades

“Marketing é compreender e atender aos desejos do consumidor.” (Menshhein, 2008)

Por  Rafael Mauricio Menshhein em http://rmmmarketing.blogspot.com

Uso inteligente das informações

O que menos existe dentro das empresas é o uso inteligente das informações, conhecimentos, experiências e habilidades, transformando tal ação em algo vil e totalmente fora do propósito de um desenvolvimento aliado a uma melhoria contínua que gera soluções.

Ainda a escolha pela mesmice

Aproveitar informações para produzir soluções é algo raro dentro das empresas, ainda mais quando muitas delas optam por contar com funcionários adestrados em detrimento à escolha correta de colaboradores com ideias inteligentes, fundamentadas e viáveis.

A premissa falsa de que as coisas não vão mudar, quando já mudaram

Isto se faz presente com muita força nos mercados irrelevantes, onde mentes medíocres acham que tudo permanecerá do mesmo jeito para sempre, sem qualquer possibilidade de alguém pensar e fazer com que inovações e soluções surjam e atendam aos desejos dos consumidores.

Organizações e pessoas medíocres evitam os clientes mais exigentes

Por isso os mercados sofrem com a escassez de ideias, e quando estas existem em mercados medíocres há a falta de investimentos, pois o risco de dar certo é tão grande que as empresas e mentes medíocres evitam ter que se incomodar com clientes mais exigentes e colaboradores que trabalham de verdade.

A mediocridade ataca a inovação

Logicamente as mentes limitadas sempre optam por destruir toda e qualquer oportunidade de uma ideia alheia seguir adiante, pois o comportamento da mediocridade sempre é o mesmo e quer fazer com que ninguém pense, mas apenas achem as mesmas coisas, o que não é a solução para um mercado global em que as oportunidades são facilmente encontradas.

A cultura da mediocridade atrai e replica mentes medíocres

Também é óbvio que as mentes medíocres acham que os adestramentos oferecidos pelas organizações servem para treinar os colaboradores, mas nenhum deles incentiva as pessoas a pensar, mas apenas a repetir exaustivamente as mesmas ações perpetuamente, de forma a manter o estado atual de tudo e a transformar seres humanos em meros micos amestrados que devem se comportar da mesma maneira durante os famigerados processos seletivos que buscam apenas quem foi mais adestrado e não quem tem algo a oferecer.

Da mesma forma é possível ver que este comportamento se espalha como um vírus e impede que muitas empresas evoluam, recaindo sob o domínio da mesmice que afasta a participação do consumidor e reduz o ser humano a uma peça que pode ser substituída facilmente.

Uso inteligente das informações + cultura de inovação e de ouvir o cliente

Mas do outro lado ficam as empresas que pensam, que saíram das amarras que as impediam de oferecer produtos e serviços melhores para seus clientes, e como consequência ainda tiveram lucro para investir num desenvolvimento inteligente e direcionado a oferecer soluções, tanto para seus ambientes internos quanto para seus consumidores, aproveitando-se do leque praticamente infindável de informações disponíveis apenas àqueles que estão de olhos abertos e sabem que devem assumir suas responsabilidades e colher seus frutos.

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Escada

11 pontos para melhorar a gestão da sua organização

Práticas de sucesso simples, básicas e comuns a nível mundial que podem servir para a sua organização.

Cliente satisfeito

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

A gestão não tem nem segredo e nem regras rígidas. O que dá certo em uma organização pode não dar certo em outra.

Nas ciências sociais não existe o certo e o errado, mas sim o mais adequado a se fazer em cada situação.

As organizações são únicas e exigem soluções também únicas, mas existem práticas de sucesso simples, básicas e comuns a nível mundial que podem servir para a sua organização, dependendo do nível de maturidade gerencial.

  1. Gerencie a estratégia

De um jeito bem simples, estratégia é escolher entre o que deve ser feito e o que não deve ser feito e parar de fazer tudo aquilo que foi decidido que não vai ser feito.

Ou algo como esquecer ou desistir ou despriorizar algo, para poder repriorizar outras coisas. Simples.

  1. Gerencie muito bem seus processos

Uma vez definida a estratégia, esta define e prioriza os processos suficientes e necessários ao alcance dos resultados previstos e negociados.

O caminho simples é ajustar macroprocessos e processos de apoio e de gestão na forma de cadeia de valor, com a coragem de acabar com os processos desnecessários para a estratégia em vigor.

  1. Ajuste a estrutura organizacional aos processos definidos

O ajuste nos processos define a nova estrutura organizacional, nunca o contrário. Se a sua organização não trata a estrutura de forma dinâmica e atrelada à estratégia e aos processos, esqueça os resultados superiores e as premiações, porque eles não acontecerão.

Entenda e gerencie a estrutura como um limitante e uma restrição que deve atrapalhar o mínimo possível.

  1. Invista pesado no autosserviço

Qualquer que seja o seu cliente, ele está conectado. E ele tem pressa. E não quer visitar você, acredite. Ele quer é resolver a sua vida pelo seu smartphone, de onde estiver.

Portanto, não há outro caminho que não seja transferir o poder ao seu cliente para que ele mesmo acesse as suas informações de interesse e realize as suas transações com segurança.

Os bancos começaram a fazer isto nos anos 80, e você tem conta em banco e vai muito pouco à sua agência e não quer ir lá, admita.

O mesmo vale para o seu cliente. Não o obrigue a visitar você sem a absoluta necessidade.

  1. Simplifique seus processos

A burocracia é uma praga que faz de tudo para dificultar as coisas.

Invista na simplificação das atividades nas quais ainda é necessária a ação e decisão por parte de pessoas, e automatize todas as demais que tem regra definida e decisão programada.

E na decisão de automatizar lembre sempre que o seu cliente quer assumir o seu papel de protagonista no processo e ele mesmo resolver a sua vida no autoatendimento.

  1. Meça resultados e esforços e calcule tendências

Sim, todos sabemos que todas as organizações têm números, mas sabemos também que eles são insuficientes para a melhor tomada de decisão.

As medidas operacionais, com maior ou menor erro, todos tem. Mas as medidas de resultado? E as medidas de esforço que permitem calcular a tendência de alcançar ou não os resultados no tempo previsto? É este o desafio.

A organização tem que contar com painéis em todos os níveis decisórios mostrando os resultados alcançados, o esforço dispendido e a tendência projetada do momento em que os resultados serão alcançados, para ajuste do esforço para mais ou para menos.

  1. Garanta a inovação

Entenda que a mudança é a regra e não a exceção. Mudar e melhorar sempre é questão de sobrevivência inclusive para a organização pública, que não tem concorrência.

A mudança deve ser promovida em uma área ou função de inovação separada dentro da organização, que questiona a efetividade dos processos vigentes e sugere a melhoria ou a descontinuidade ou a substituição. É a vida.

Esta área tem o papel de dar um enterro digno aos processos descontinuados e propor a alocação ótima das pessoas removidas para processos novos, enxutos e inteligentes, capazes de gerar o valor requerido pelos seus clientes.

  1. Invista na comunicação dos resultados e na inteligência de negócio

Se uma organização é um conjunto de processos, as pessoas que a compõem têm que saber exatamente o seu papel e a sua contribuição para os resultados.

A comunicação, portanto, precisa focar nos resultados dos processos e das pessoas e nas intervenções de mudança e as suas consequências em termos de benefícios para clientes e colaboradores.

Já falamos de melhorar a mensuração, agora é hora de aplicar. Com os números é preciso entregar para cada pessoa um painel com os resultados presentes e futuros, esforço e tendência, algo como o painel de um carro rápido ou o de um avião. Softwares bem simples fazem isto, popularmente chamados de BI – Business Intelligence.

  1. Invista na qualidade da liderança

Desenvolva líderes para ocupar o lugar dos chefes. Líder é a pessoa que alinha resultados e expectativas das pessoas e as desenvolve para poder aproveitar ao máximo o potencial de cada um.

  1. Invista nas pessoas

Treine, treine, e treine novamente as pessoas nos processos nos quais ela atua e no conhecimento dos demais processos da organização, para que cada um saiba a consequência e o resultado do seu trabalho.

Invista nos talentos técnicos e gerenciais necessários à sustentabilidade futura da organização. Tenha um banco de talentos técnicos para cargos de assessoria e de talentos gerenciais aptos a assumirem desafios de mudança e de gestão de pessoas.

  1. Reconheça o mérito coletivo e individual

Pratique reconhecimento, meritocracia e premiação nos níveis coletivos e individuais, como questão de justiça, porque uns contribuem mais do que outros para o resultado da organização.

O reconhecimento e a premiação, financeiros ou não, são a melhor estratégia de mobilização para resultados e talvez a estratégia mais eficiente de retenção de talentos, aquelas pessoas que fazem a diferença.

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Como a gestão pública será impactada pela inteligência artificial?

Problemas e oportunidades em gestão pública que podem ser atacados com inteligência artificial.

Inteligência artificial

original em medium.com

“Artificial Intelligence is like teenage sex: everyone talks about it, nobody really knows how to do it, everyone thinks everyone else is doing it, so everyone claims they are doing it.” (encontrado no Hacker News, plataforma de notícias da Y Combinator)

Em primeiro lugar, um pouco de definição usando bases acadêmicas clássicas: inteligência artificial se trata do desenvolvimento de “agentes inteligentes”, que podem ser definidos por dispositivos capazes de perceber seu ambiente e agir em relação ao ambiente maximizando as chances de sucesso. Essa definição, que está presente no primeiro importante estudo desse post (pesquisadores de Berkeley, MIT e Oxford discutindo o impacto dos avanços em IA, baixe aqui), traz alguns pontos importantes:

(i) Perceber seu ambiente: aqui entram as capacidades relacionadas à captura de dados, envolvendo visão computacional, captura de áudio e absorção de grandes volumes de texto sem perda informação. Além dos elementos de captura, o processamento dessas informações é chave — e os avanços em processamento natural de linguagem (compreensão da diversidade de fonemas, variações gramaticais etc) e representação de conhecimento (que tenta organizar as informações da maneira como humanos raciocinam, envolvendo lógica e arquitetura de informações) tem estruturado bem os grandes saltos da inteligência artificial.

(ii) Agir maximizando a taxa de sucesso: aqui entram as capacidades de decisão desses agentes, envolvendo sua capacidade de gerar soluções ótimas (muitas vezes testando e melhorando em grande velocidade). Os pontos principais desse processo se relacionam ao termo machine learning, que são essas diversas estratégias para maximizar o aprendizado das máquinas para melhores decisões. Um bom exemplo são os algoritmos genéticos, que utilizam processos análogos à seleção natural para definir quais as melhores arquiteturas de decisão para otimizar um determinado objetivo.

Não nos estendendo mais: e como tudo isso vai impactar a gestão pública? Essa será a discussão do nosso texto, pois sabemos que muitos empreendedores de base tecnológica estão criando suas startups nessa área — e é sempre bom discutir algumas fronteiras do conhecimento, que no fim do dia é a nossa missão na Wylinka. :)

Photo by NASA on Unsplash

Horizonte interessante #1: aplicações em serviços públicos

O primeiro horizonte está contido em um estudo da Harvard Kennedy School, a escola de administração/política pública de Harvard, publicado recentemente. A autora destaca alguns problemas e oportunidades em gestão pública que podem ser atacados com inteligência artificial, sendo:

  • Alocação de recursos: alta demanda operacional para resolver procedimentos; pouca responsividade da gestão pública por falta de pessoal alocado.
  • Grandes bases de dados: dados grandes demais para serem processados manualmente; oportunidades na riqueza de dados internos e externos que podem vir a ser combinados; dados estruturados em longas janelas temporais.
  • Alívio na carga de especialistas: questões básicas podem ser respondidas automaticamente, liberando tempo de especialistas; perguntas com grande especificidade podem passar a ser agrupadas para auxiliar especialistas em trabalhos com casos específicos.
  • Previsão de cenários: prever situações com base em dados históricos; predição para melhor alocação em demandas com grande sensibilidade no tempo de resposta.
  • Processual: tarefas de natureza repetitiva; procedimentos de entrada e saída com características binárias (que ocupam grande parte da gestão pública, como carimbos e aprovações simples).
  • Diversidade de dados: capturar e envolver dados envolvendo áudio e imagens no suporte à decisão; frequência de resumo e geração de relatórios baseados em dados quantitativos e qualitativos.

O estudo traz números interessantes: a economia de recursos que poderia ser gerada alcança a casa dos bilhões de dólares para os governos em horas trabalhadas, além da minimização de erros humanos, melhoria na qualidade do trabalho e criação de ambientes mais modernizados. Alguns exemplos reforçam os números, tais como: na Carolina do Norte, 90% dos chamados nas linhas de atendimento do Governo eram suporte básico, que passou a ser respondido por chatbots. No México, algoritmos têm sido utilizados para cuidar da priorização de petições, garantindo celeridade a processos importantes. São muitos os exemplos e discussões, portanto recomendamos a leitura do estudo completo, é só baixar clicando aqui.

Horizonte interessante #2: democracia direta

E se não precisássemos mais de governantes para nos representar? Um dos motivos pelos quais temos hoje uma democracia representativa é a dificuldade de organizar as demandas de toda uma população para processos decisórios, mas será que essa premissa ainda se sustenta?

Esse é o desafio de um grande brasileiro que tem feito pesquisas em seu PhD no MIT sobre experimentos de democracia direta. Seus trabalhos envolvem estruturas de participação com algoritmos complexos de aleatoriedade que permitem que a população possa se engajar e influenciar os processos decisórios sem que seja necessário um intermediário representante do povo (que geralmente é a causa estrutural da corrupção). Além de permitir, por meio da aleatoriedade, uma estrutura mais heterogênea e bem construída de decisão, o modelo faz com que as pessoas tenham que se engajar no debate e no estudo de propostas diversas para serem partícipes da gestão pública. Um exemplo de implementação foi na Assembleia Cidadã de São Paulo, que pode ser considerada um avanço no mecanismo de plebiscito, mas com o uso de algoritmos garantindo maior riqueza no processo decisório.

Concluindo,

há muito a se discutir sobre o impacto da inteligência artificial na gestão pública. Além dos horizontes de eficiência, é preciso refletir também nos horizontes sociais — como o impacto na geração de empregos e até mesmo na mobilidade urbana, como discute esse interessante texto do MIT; bem como utilização de visão computacional e mapas digitais para atenção a epidemias e estudos sobre desigualdade (como esse trazido pelo professor Glauco Arbix, da USP ou esse trabalho do pessoal da Carnegie Mellon). O propósito do post era trazer algumas fronteiras de inovação na esfera pública e os estudos recentes em torno dessa discussão. Esperamos que tenham gostado! Se quiser conferir os trabalhos da Wylinka com empreendedorismo e inovação tecnológica, é só clicar aqui.

 

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A nova hierarquia

A forma como as empresas estão organizadas não funciona mais. Está na hora de investir mais em modelos colaborativos e valorizar menos as relações de poder

Luis Gonzalo, diretor-geral, com funcionários do Grupo Combustol & Metalpó: ao adotar um modelo misto de hierarquia e equipes autogerenciadas, deixou a empresa mais veloz (Marcelo Spatafora / VOCÊ RH/)

por Tatiana Sendin em https://exame.abril.com.br/carreira/a-nova-hierarquia/

Em janeiro deste ano, a empresa americana de comércio eletrônico Zappos causou um rebuliço na mídia internacional ao anunciar a eliminação de todos os cargos corporativos e se reorganizar seguindo o conceito de holocracia.

Holocracia? Hein?

A ideia por trás da palavra ainda desconhecida pela maioria das pessoas é que, com o tempo, seus 1.500 funcionários estejam organizados em círculos em torno da tarefa a ser realizada, e não mais em pirâmides definidas por cargos e funções. Como ninguém mais tem o título de chefe, um gerente que ontem mandava hoje pode receber ordens — tudo em prol da flexibilidade e da produtividade.

atitude da Zappos desafia o que há de mais básico e antigo nas relações sociais e corporativas: a hierarquia. E, apesar de ser a primeira grande empresa a adotar a holocracia, ela não é a primeira, muito menos a última, a extinguir as relações de poder.

Esse movimento deve ser acompanhado por outras companhias que já perceberam que a estrutura organizacional tal como ainda está desenhada não combina com a velocidade atual do mundo dos negócios. Ela servia numa época em que o trabalhador típico exercia funções estritamente operacionais.

No entanto, o operário típico das linhas de montagem do século 20 atualmente representa apenas 15% do mercado de trabalho nos Estados Unidos. Há tempos, e cada vez mais, essa mão de obra vem sendo substituída por máquinas e sistemas computacionais (veja gráfico na pág. 27).

Mais de 40% dos profissionais americanos fazem parte de outro grupo. São os chamados trabalhadores do conhecimento, caracterizados por usar mais as habilidades de julgamento do que os braços para realizar as tarefas. Isso significa que as corporações estão cada vez mais dependentes da capacidade e da disposição dos funcionários de lidar com ambiguidades, resolver problemas complexos e interagir com outros indivíduos.

Essa transformação na mão de obra, descrita no relatório The Next Revolution in Interactions, de 2005, da McKinsey, “derruba tudo o que sabemos sobre organizações empresariais”.

O antigo modelo hierárquico não funciona mais

A grande questão que as companhias enfrentam é como extrair o máximo de produtividade desse novo profissional. Ninguém sabe ainda qual modelo deverá predominar, se é que isso vai acontecer. O certo é que, da maneira como estão organizadas hoje, muitas empresas não estão funcionando. A velha estrutura, rígida e hierarquizada, parece inibir a capacidade criativa, desestimular o profissional do século 21 e, consequentemente, emperrar a inovação e enfraquecer as organizações.

Segundo uma pesquisa do instituto americano de gestão de projetos PMI, com 2.500 líderes de todo o mundo, apenas cinco em cada dez iniciativas estratégicas traçadas pelos executivos-chefes saem do papel e são efetivamente executadas. A velocidade das corporações também está comprometida.

Evoluir em velocidade inferior à da mudança é igual a morrer

Ainda de acordo com o PMI, três em cada quatro executivos reconhecem que sua companhia não consegue fazer as mudanças e as adaptações exigidas pelo mercado com a velocidade necessária. E 61% afirmam haver uma lacuna entre a formulação da estratégia (feita por aqueles que ocupam os níveis hierárquicos mais altos) e a execução do que foi planejado (feita pelos que estão na base).

Números do Gallup ajudam a entender as causas desse descompasso. De acordo com o estudo State of the Global Workplace, do instituto americano de pesquisa, apenas 13% dos trabalhadores em todo o mundo estão engajados no emprego — e uma das fontes dessa desmotivação está justamente na estrutura organizacional.

“A cultura da hierarquia vertical tende a restringir a comunicação aberta, limitando o potencial de jovens trabalhadores de contribuir com novas ideias e inovações”, afirmam os responsáveis pelo estudo. Ninguém espera que todos sejam tão radicais quanto os donos da Zappos, mas entender o que é “gerir um negócio sem gerentes” desafia qualquer um a repensar como as coisas foram feitas até então. Afinal, dá para eliminar os chefes das empresas?

Uma nova mentalidade

Os chefes, sim. Os líderes, nunca. Não há, segundo a psicologia social, nenhuma tarefa executada sem liderança. Mesmo que todos os chefes sejam destituídos, surgirá naturalmente um líder para guiar o grupo.

“Você pode acabar com a hierarquia, mas não romper a liderança”, diz Marcelo Afonso Ribeiro, professor do Departamento de Psicologia Social e do Trabalho do Instituto de Psicologia da Universidade de São Paulo.

O novo desenho organizacional não se resume a um modelo simplista de derrubar chefes. O que algumas empresas estão propondo é algo muito mais complexo — que passa por uma mudança cultural profunda. Em sua quinta pesquisa bianual com CEOs, a IBM identificou três grandes desafios que atingirão todos os negócios, independentemente do segmento ou tamanho, nos próximos anos.

Para tal, foram ouvidos 1 700 executivos com seis anos, em média, no cargo, de organizações de 64 países e 18 setores. O primeiro dilema é como liderar por conexões, dando mais poder aos funcionários e usando menos níveis hierárquicos. O segundo é como se conectar com os clientes e enxergá-los como indivíduos, e não simples consumidores.

E o terceiro é como aumentar a capacidade de inovação usando uma rede de colaboração e tecnologias. Esses três desafios só serão vencidos se as decisões forem tomadas de forma colaborativa. “A palavra final ainda pode ser do presidente, mas antes de bater o martelo ele precisará ter ouvido várias partes”, diz Alessandro Bonorino, vice-presidente mundial de recrutamento da IBM.

É esse ponto que algumas companhias, inclusive a IBM, estão cutucando. Em 2003, a empresa — atualmente mais focada em consultoria e serviços — fez pela primeira vez um grande encontro vir­tual com seus trabalhadores para reavaliar valores de quase 100 anos.

Durante três dias, os “ibmistas” (como são chamados os funcionários da IBM) puderam votar e opinar de igual para igual com seus superiores. No ano passado, a companhia repetiu a dose, dessa vez para definir nove práticas que materializam seus valores.
Em dois dias de fóruns, mais de um terço dos 139.000 empregados do mundo se conectou à sala virtual para manifestar suas ideias.

A cooperação continua fora do ambiente virtual. Nos projetos do dia a dia, os funcionários se reúnem e se organizam por si mesmos, seguindo o conceito de autogestão, até encontrar a solução de um problema. De acordo com Bonorino, na área de pesquisas médicas, por exemplo, há mais de 100 pessoas trabalhando dessa forma.

O conceito de autogestão, nascido em uma fábrica da Volvo nos anos 90, é ainda mais comum em atividades fabris. Aliás, a experiência da montadora sueca foi a primeira tentativa de dar aos empregados uma sensação de maior poder e liberdade. Lá, assim como na fabricante de ônibus Irizar, são os trabalhadores das fábricas que definem como vão se organizar para bater as metas.

Alessandro Bonorino, vice-presidente de RH da IBM: um terço dos 139.000 empregados da empresa no mundo se reuniu virtualmente para definir quais ações representariam os valores corporativos. (Omar Paixão / VOCÊ RH)

Eles têm a liberdade de combinar horários, folgas e até o ritmo da produção. Podem até, no caso da Irizar, demitir e contratar pessoal. É claro que continua a existir uma escala hierárquica. A Irizar mantém a figura de um diretor-superintendente e três diretores de áreas-chave (administrativa e financeira, industrial e de compras).

Paulo Sergio Cadorin, diretor administrativo e financeiro da companhia, afirma que eles existem “por causa do estatuto da empresa” e para “assinar a papelada”. “Não temos culto ao chefe”, afirma. Abaixo da diretoria estão os ­coor­denadores, que são uma espécie de “elo entre a fábrica e o administrativo”. Na base da pirâmide “achatada” está o pessoal das equipes autogeridas — a maioria dos 600 funcionários —, com poder para decidir o dia a dia. Na fábrica, todos recebem o mesmo salário. Os diretores ganham mais.

Case no Brasil

Há uma empresa no Brasil que foi ainda mais longe nesse conceito. Em 2007, os sócios da Mercur, de Santa Cruz do Sul (RS), que produz de borrachas escolares a bolsas de água quente, questionaram se as atividades da companhia estavam realmente alinhadas a seus valores. Descobriram que não. Como na maioria das empresas no mundo todo, o diálogo era um; a prática, outra.

Com base nessa constatação, a Mercur iniciou uma série de mudanças que deveriam estar em linha com seu objetivo maior — ser uma empresa que respeita clientes e funcionários como “cidadãos planetários”. Entre outras medidas, pararam de vender produtos com personagens de desenhos famosos, que custavam até três vezes mais do que os comuns. “Não era certo manipular uma criança para comprar uma borracha mais cara que tinha a mesma função”, afirma Breno Strussmann, diretor-geral da Mercur.

As transformações não pararam por aí. Os seis diretores à época foram “convidados a se destituir dos cargos” e se juntar à massa de operários, contribuindo mais com perguntas e respostas do que dando ordens. “Quem somos nós para nos achar donos da razão, numa hierarquia top-down, e esperar que as coisas se cumpram?”, diz Strussmann.

Dos seis, apenas um executivo saiu por não se adaptar à nova realidade. Strussmann admite que algumas situações ainda exigem a palavra final do diretor-geral. “Mesmo assim, a decisão precisa ter passado por uma discussão, ser democrática”, afirma.

Todos juntos (e mais velozes)

Essa discussão pode até demorar. Mas, uma vez decidido o caminho a ser adotado, a empresa consegue que todos os funcionários remem no mesmo sentido. E isso permite que o trabalho flua mais rapidamente — algo que dez em cada dez empresários desejam. Afinal, empresas mais ágeis geram 30% mais lucro do que as companhias mais lentas, segundo um estudo do PMI.

Para Cadorin, da Irizar, não há dúvidas de que as empresas que adotam a autogestão como modelo são mais rápidas. “As pessoas são incentivadas a tomar decisões, e todos sabem que precisam produzir, porque o outro depende dele”, diz. A Volvo no Brasil conta com 140 equipes autogerenciáveis, cada qual com seis a 25 pessoas, totalizando 2.200 empregados nesse modelo, dos 5.000 que tem no país.

Hoje, a operação, apesar de ser a única a manter equipes autogeridas, é referência em qualidade dos produtos e redução de desperdício na multinacional. Com o intuito de trabalhar de forma mais colaborativa e ganhar velocidade na tomada de decisões, essas corporações acabam naturalmente enxugando a quantidade de níveis hierárquicos. “O propósito, porém, não é fazer downsizing”, afirma Luis Gonzalo, diretor-geral do Grupo Combustol & Metalpó, fabricante de fornos industriais.

Ao entrar na empresa há cerca de dois anos, Gonzalo queria quebrar os “silos departamentais” que, em sua visão, emperravam os negócios. Adotou, nas áreas entre a produção e a diretoria, um mix de hierarquia flat e equipe autogerenciada. Antes, dez engenheiros cuidavam dos produtos que lhes cabiam, e cada equipe de vendas atendia sua própria carteira de clientes.

A mesma regra valia para as equipes de compras, processos e qualidade. Gonzalo fez com que todos parassem de olhar para si e passassem a enxergar o cliente. Na nova estrutura, a empresa formou grupos compostos de engenheiros, vendedores, técnicos de qualidade e processos e compra de material para atender às necessidades de cada cliente.

Os 400 funcionários foram organizados em uma estrutura hierárquica enxuta: apenas o presidente, que responde por todas as empresas do grupo, o diretor-geral e quatro gerentes estão acima do nível de produção. Como resultado, a companhia leva três meses para desenvolver e entregar um produto ao cliente, dois a menos do que antes de adotar esse modelo. E todos os funcionários têm a mesma meta: trabalhar pela satisfação do cliente e pela rentabilidade do produto vendido.

A volúpia do poder

Na opinião de Jeffrey Pfeffer, professor de ambiente organizacional da Universidade Stanford, os empresários sabem que, para ganhar agilidade e melhorar o engajamento dos empregados, precisam descentralizar as decisões, ser menos autoritários, reduzir a hierarquia e distribuir os ganhos de forma justa.

“Mas não o fazem porque, primeiro, acham que isso custa tempo e dinheiro e o retorno não é garantido; e, segundo, porque gostam do poder”, diz.

A ânsia pelo poder é a base de quase todas as práticas de negócios e gestão de pessoas e é nela que reside a principal fraqueza do modelo baseado na autogestão e nas estruturas sem chefe. O ser humano acredita que o conceito de sucesso é subir degraus na escada corporativa, ter prestígio, influência e dinheiro.

E as companhias sempre se valeram dessa crença para que as pessoas — em troca de tudo isso — dessem o máximo de si. Num modelo em que, teoricamente, os degraus começam a diminuir, como oferecer a possibilidade e a sensação de crescimento?

Como recompensar os melhores?

Na Irizar, onde o salário dos trabalhadores da fábrica é nivelado, quem se destaca é alocado em projetos específicos. Para alguns é oferecida a oportunidade de passar uma temporada de estudos na Austrália, onde há uma unidade da empresa, por exemplo. Mas, para efetivamente crescer na carreira, o funcionário precisa esperar que algum diretor saia — algo difícil de acontecer. “Não somos perfeitos. Quando veem a chance de ganhar mais, algumas pessoas acabam saindo”, afirma Cadorin.

A tarefa de reorganizar sua estrutura, portanto, vai muito além de derrubar caixinhas do organograma. É preciso derrubar os (pré)conceitos e os modelos a que estamos acostumados. E isso não é para todos.

“Você não tem como exigir que o mundo pense igual e partilhe do mesmo propósito. É uma proposta muito individual e depende dos estágios de consciência”, diz Strussmann. A conversão para o trabalho colaborativo — para o diretor-geral da Mercur — é muito dura. E, em alguns casos, pode nunca acontecer.

 

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