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O aproveitamento inteligente das oportunidades

“Marketing é compreender e atender aos desejos do consumidor.” (Menshhein, 2008)

Por  Rafael Mauricio Menshhein em http://rmmmarketing.blogspot.com

Uso inteligente das informações

O que menos existe dentro das empresas é o uso inteligente das informações, conhecimentos, experiências e habilidades, transformando tal ação em algo vil e totalmente fora do propósito de um desenvolvimento aliado a uma melhoria contínua que gera soluções.

Ainda a escolha pela mesmice

Aproveitar informações para produzir soluções é algo raro dentro das empresas, ainda mais quando muitas delas optam por contar com funcionários adestrados em detrimento à escolha correta de colaboradores com ideias inteligentes, fundamentadas e viáveis.

A premissa falsa de que as coisas não vão mudar, quando já mudaram

Isto se faz presente com muita força nos mercados irrelevantes, onde mentes medíocres acham que tudo permanecerá do mesmo jeito para sempre, sem qualquer possibilidade de alguém pensar e fazer com que inovações e soluções surjam e atendam aos desejos dos consumidores.

Organizações e pessoas medíocres evitam os clientes mais exigentes

Por isso os mercados sofrem com a escassez de ideias, e quando estas existem em mercados medíocres há a falta de investimentos, pois o risco de dar certo é tão grande que as empresas e mentes medíocres evitam ter que se incomodar com clientes mais exigentes e colaboradores que trabalham de verdade.

A mediocridade ataca a inovação

Logicamente as mentes limitadas sempre optam por destruir toda e qualquer oportunidade de uma ideia alheia seguir adiante, pois o comportamento da mediocridade sempre é o mesmo e quer fazer com que ninguém pense, mas apenas achem as mesmas coisas, o que não é a solução para um mercado global em que as oportunidades são facilmente encontradas.

A cultura da mediocridade atrai e replica mentes medíocres

Também é óbvio que as mentes medíocres acham que os adestramentos oferecidos pelas organizações servem para treinar os colaboradores, mas nenhum deles incentiva as pessoas a pensar, mas apenas a repetir exaustivamente as mesmas ações perpetuamente, de forma a manter o estado atual de tudo e a transformar seres humanos em meros micos amestrados que devem se comportar da mesma maneira durante os famigerados processos seletivos que buscam apenas quem foi mais adestrado e não quem tem algo a oferecer.

Da mesma forma é possível ver que este comportamento se espalha como um vírus e impede que muitas empresas evoluam, recaindo sob o domínio da mesmice que afasta a participação do consumidor e reduz o ser humano a uma peça que pode ser substituída facilmente.

Uso inteligente das informações + cultura de inovação e de ouvir o cliente

Mas do outro lado ficam as empresas que pensam, que saíram das amarras que as impediam de oferecer produtos e serviços melhores para seus clientes, e como consequência ainda tiveram lucro para investir num desenvolvimento inteligente e direcionado a oferecer soluções, tanto para seus ambientes internos quanto para seus consumidores, aproveitando-se do leque praticamente infindável de informações disponíveis apenas àqueles que estão de olhos abertos e sabem que devem assumir suas responsabilidades e colher seus frutos.

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Escada

11 pontos para melhorar a gestão da sua organização

Práticas de sucesso simples, básicas e comuns a nível mundial que podem servir para a sua organização.

Cliente satisfeito

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

A gestão não tem nem segredo e nem regras rígidas. O que dá certo em uma organização pode não dar certo em outra.

Nas ciências sociais não existe o certo e o errado, mas sim o mais adequado a se fazer em cada situação.

As organizações são únicas e exigem soluções também únicas, mas existem práticas de sucesso simples, básicas e comuns a nível mundial que podem servir para a sua organização, dependendo do nível de maturidade gerencial.

  1. Gerencie a estratégia

De um jeito bem simples, estratégia é escolher entre o que deve ser feito e o que não deve ser feito e parar de fazer tudo aquilo que foi decidido que não vai ser feito.

Ou algo como esquecer ou desistir ou despriorizar algo, para poder repriorizar outras coisas. Simples.

  1. Gerencie muito bem seus processos

Uma vez definida a estratégia, esta define e prioriza os processos suficientes e necessários ao alcance dos resultados previstos e negociados.

O caminho simples é ajustar macroprocessos e processos de apoio e de gestão na forma de cadeia de valor, com a coragem de acabar com os processos desnecessários para a estratégia em vigor.

  1. Ajuste a estrutura organizacional aos processos definidos

O ajuste nos processos define a nova estrutura organizacional, nunca o contrário. Se a sua organização não trata a estrutura de forma dinâmica e atrelada à estratégia e aos processos, esqueça os resultados superiores e as premiações, porque eles não acontecerão.

Entenda e gerencie a estrutura como um limitante e uma restrição que deve atrapalhar o mínimo possível.

  1. Invista pesado no autosserviço

Qualquer que seja o seu cliente, ele está conectado. E ele tem pressa. E não quer visitar você, acredite. Ele quer é resolver a sua vida pelo seu smartphone, de onde estiver.

Portanto, não há outro caminho que não seja transferir o poder ao seu cliente para que ele mesmo acesse as suas informações de interesse e realize as suas transações com segurança.

Os bancos começaram a fazer isto nos anos 80, e você tem conta em banco e vai muito pouco à sua agência e não quer ir lá, admita.

O mesmo vale para o seu cliente. Não o obrigue a visitar você sem a absoluta necessidade.

  1. Simplifique seus processos

A burocracia é uma praga que faz de tudo para dificultar as coisas.

Invista na simplificação das atividades nas quais ainda é necessária a ação e decisão por parte de pessoas, e automatize todas as demais que tem regra definida e decisão programada.

E na decisão de automatizar lembre sempre que o seu cliente quer assumir o seu papel de protagonista no processo e ele mesmo resolver a sua vida no autoatendimento.

  1. Meça resultados e esforços e calcule tendências

Sim, todos sabemos que todas as organizações têm números, mas sabemos também que eles são insuficientes para a melhor tomada de decisão.

As medidas operacionais, com maior ou menor erro, todos tem. Mas as medidas de resultado? E as medidas de esforço que permitem calcular a tendência de alcançar ou não os resultados no tempo previsto? É este o desafio.

A organização tem que contar com painéis em todos os níveis decisórios mostrando os resultados alcançados, o esforço dispendido e a tendência projetada do momento em que os resultados serão alcançados, para ajuste do esforço para mais ou para menos.

  1. Garanta a inovação

Entenda que a mudança é a regra e não a exceção. Mudar e melhorar sempre é questão de sobrevivência inclusive para a organização pública, que não tem concorrência.

A mudança deve ser promovida em uma área ou função de inovação separada dentro da organização, que questiona a efetividade dos processos vigentes e sugere a melhoria ou a descontinuidade ou a substituição. É a vida.

Esta área tem o papel de dar um enterro digno aos processos descontinuados e propor a alocação ótima das pessoas removidas para processos novos, enxutos e inteligentes, capazes de gerar o valor requerido pelos seus clientes.

  1. Invista na comunicação dos resultados e na inteligência de negócio

Se uma organização é um conjunto de processos, as pessoas que a compõem têm que saber exatamente o seu papel e a sua contribuição para os resultados.

A comunicação, portanto, precisa focar nos resultados dos processos e das pessoas e nas intervenções de mudança e as suas consequências em termos de benefícios para clientes e colaboradores.

Já falamos de melhorar a mensuração, agora é hora de aplicar. Com os números é preciso entregar para cada pessoa um painel com os resultados presentes e futuros, esforço e tendência, algo como o painel de um carro rápido ou o de um avião. Softwares bem simples fazem isto, popularmente chamados de BI – Business Intelligence.

  1. Invista na qualidade da liderança

Desenvolva líderes para ocupar o lugar dos chefes. Líder é a pessoa que alinha resultados e expectativas das pessoas e as desenvolve para poder aproveitar ao máximo o potencial de cada um.

  1. Invista nas pessoas

Treine, treine, e treine novamente as pessoas nos processos nos quais ela atua e no conhecimento dos demais processos da organização, para que cada um saiba a consequência e o resultado do seu trabalho.

Invista nos talentos técnicos e gerenciais necessários à sustentabilidade futura da organização. Tenha um banco de talentos técnicos para cargos de assessoria e de talentos gerenciais aptos a assumirem desafios de mudança e de gestão de pessoas.

  1. Reconheça o mérito coletivo e individual

Pratique reconhecimento, meritocracia e premiação nos níveis coletivos e individuais, como questão de justiça, porque uns contribuem mais do que outros para o resultado da organização.

O reconhecimento e a premiação, financeiros ou não, são a melhor estratégia de mobilização para resultados e talvez a estratégia mais eficiente de retenção de talentos, aquelas pessoas que fazem a diferença.

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Como a gestão pública será impactada pela inteligência artificial?

Problemas e oportunidades em gestão pública que podem ser atacados com inteligência artificial.

Inteligência artificial

original em medium.com

“Artificial Intelligence is like teenage sex: everyone talks about it, nobody really knows how to do it, everyone thinks everyone else is doing it, so everyone claims they are doing it.” (encontrado no Hacker News, plataforma de notícias da Y Combinator)

Em primeiro lugar, um pouco de definição usando bases acadêmicas clássicas: inteligência artificial se trata do desenvolvimento de “agentes inteligentes”, que podem ser definidos por dispositivos capazes de perceber seu ambiente e agir em relação ao ambiente maximizando as chances de sucesso. Essa definição, que está presente no primeiro importante estudo desse post (pesquisadores de Berkeley, MIT e Oxford discutindo o impacto dos avanços em IA, baixe aqui), traz alguns pontos importantes:

(i) Perceber seu ambiente: aqui entram as capacidades relacionadas à captura de dados, envolvendo visão computacional, captura de áudio e absorção de grandes volumes de texto sem perda informação. Além dos elementos de captura, o processamento dessas informações é chave — e os avanços em processamento natural de linguagem (compreensão da diversidade de fonemas, variações gramaticais etc) e representação de conhecimento (que tenta organizar as informações da maneira como humanos raciocinam, envolvendo lógica e arquitetura de informações) tem estruturado bem os grandes saltos da inteligência artificial.

(ii) Agir maximizando a taxa de sucesso: aqui entram as capacidades de decisão desses agentes, envolvendo sua capacidade de gerar soluções ótimas (muitas vezes testando e melhorando em grande velocidade). Os pontos principais desse processo se relacionam ao termo machine learning, que são essas diversas estratégias para maximizar o aprendizado das máquinas para melhores decisões. Um bom exemplo são os algoritmos genéticos, que utilizam processos análogos à seleção natural para definir quais as melhores arquiteturas de decisão para otimizar um determinado objetivo.

Não nos estendendo mais: e como tudo isso vai impactar a gestão pública? Essa será a discussão do nosso texto, pois sabemos que muitos empreendedores de base tecnológica estão criando suas startups nessa área — e é sempre bom discutir algumas fronteiras do conhecimento, que no fim do dia é a nossa missão na Wylinka. :)

Photo by NASA on Unsplash

Horizonte interessante #1: aplicações em serviços públicos

O primeiro horizonte está contido em um estudo da Harvard Kennedy School, a escola de administração/política pública de Harvard, publicado recentemente. A autora destaca alguns problemas e oportunidades em gestão pública que podem ser atacados com inteligência artificial, sendo:

  • Alocação de recursos: alta demanda operacional para resolver procedimentos; pouca responsividade da gestão pública por falta de pessoal alocado.
  • Grandes bases de dados: dados grandes demais para serem processados manualmente; oportunidades na riqueza de dados internos e externos que podem vir a ser combinados; dados estruturados em longas janelas temporais.
  • Alívio na carga de especialistas: questões básicas podem ser respondidas automaticamente, liberando tempo de especialistas; perguntas com grande especificidade podem passar a ser agrupadas para auxiliar especialistas em trabalhos com casos específicos.
  • Previsão de cenários: prever situações com base em dados históricos; predição para melhor alocação em demandas com grande sensibilidade no tempo de resposta.
  • Processual: tarefas de natureza repetitiva; procedimentos de entrada e saída com características binárias (que ocupam grande parte da gestão pública, como carimbos e aprovações simples).
  • Diversidade de dados: capturar e envolver dados envolvendo áudio e imagens no suporte à decisão; frequência de resumo e geração de relatórios baseados em dados quantitativos e qualitativos.

O estudo traz números interessantes: a economia de recursos que poderia ser gerada alcança a casa dos bilhões de dólares para os governos em horas trabalhadas, além da minimização de erros humanos, melhoria na qualidade do trabalho e criação de ambientes mais modernizados. Alguns exemplos reforçam os números, tais como: na Carolina do Norte, 90% dos chamados nas linhas de atendimento do Governo eram suporte básico, que passou a ser respondido por chatbots. No México, algoritmos têm sido utilizados para cuidar da priorização de petições, garantindo celeridade a processos importantes. São muitos os exemplos e discussões, portanto recomendamos a leitura do estudo completo, é só baixar clicando aqui.

Horizonte interessante #2: democracia direta

E se não precisássemos mais de governantes para nos representar? Um dos motivos pelos quais temos hoje uma democracia representativa é a dificuldade de organizar as demandas de toda uma população para processos decisórios, mas será que essa premissa ainda se sustenta?

Esse é o desafio de um grande brasileiro que tem feito pesquisas em seu PhD no MIT sobre experimentos de democracia direta. Seus trabalhos envolvem estruturas de participação com algoritmos complexos de aleatoriedade que permitem que a população possa se engajar e influenciar os processos decisórios sem que seja necessário um intermediário representante do povo (que geralmente é a causa estrutural da corrupção). Além de permitir, por meio da aleatoriedade, uma estrutura mais heterogênea e bem construída de decisão, o modelo faz com que as pessoas tenham que se engajar no debate e no estudo de propostas diversas para serem partícipes da gestão pública. Um exemplo de implementação foi na Assembleia Cidadã de São Paulo, que pode ser considerada um avanço no mecanismo de plebiscito, mas com o uso de algoritmos garantindo maior riqueza no processo decisório.

Concluindo,

há muito a se discutir sobre o impacto da inteligência artificial na gestão pública. Além dos horizontes de eficiência, é preciso refletir também nos horizontes sociais — como o impacto na geração de empregos e até mesmo na mobilidade urbana, como discute esse interessante texto do MIT; bem como utilização de visão computacional e mapas digitais para atenção a epidemias e estudos sobre desigualdade (como esse trazido pelo professor Glauco Arbix, da USP ou esse trabalho do pessoal da Carnegie Mellon). O propósito do post era trazer algumas fronteiras de inovação na esfera pública e os estudos recentes em torno dessa discussão. Esperamos que tenham gostado! Se quiser conferir os trabalhos da Wylinka com empreendedorismo e inovação tecnológica, é só clicar aqui.

 

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A nova hierarquia

A forma como as empresas estão organizadas não funciona mais. Está na hora de investir mais em modelos colaborativos e valorizar menos as relações de poder

Luis Gonzalo, diretor-geral, com funcionários do Grupo Combustol & Metalpó: ao adotar um modelo misto de hierarquia e equipes autogerenciadas, deixou a empresa mais veloz (Marcelo Spatafora / VOCÊ RH/)

por Tatiana Sendin em https://exame.abril.com.br/carreira/a-nova-hierarquia/

Em janeiro deste ano, a empresa americana de comércio eletrônico Zappos causou um rebuliço na mídia internacional ao anunciar a eliminação de todos os cargos corporativos e se reorganizar seguindo o conceito de holocracia.

Holocracia? Hein?

A ideia por trás da palavra ainda desconhecida pela maioria das pessoas é que, com o tempo, seus 1.500 funcionários estejam organizados em círculos em torno da tarefa a ser realizada, e não mais em pirâmides definidas por cargos e funções. Como ninguém mais tem o título de chefe, um gerente que ontem mandava hoje pode receber ordens — tudo em prol da flexibilidade e da produtividade.

atitude da Zappos desafia o que há de mais básico e antigo nas relações sociais e corporativas: a hierarquia. E, apesar de ser a primeira grande empresa a adotar a holocracia, ela não é a primeira, muito menos a última, a extinguir as relações de poder.

Esse movimento deve ser acompanhado por outras companhias que já perceberam que a estrutura organizacional tal como ainda está desenhada não combina com a velocidade atual do mundo dos negócios. Ela servia numa época em que o trabalhador típico exercia funções estritamente operacionais.

No entanto, o operário típico das linhas de montagem do século 20 atualmente representa apenas 15% do mercado de trabalho nos Estados Unidos. Há tempos, e cada vez mais, essa mão de obra vem sendo substituída por máquinas e sistemas computacionais (veja gráfico na pág. 27).

Mais de 40% dos profissionais americanos fazem parte de outro grupo. São os chamados trabalhadores do conhecimento, caracterizados por usar mais as habilidades de julgamento do que os braços para realizar as tarefas. Isso significa que as corporações estão cada vez mais dependentes da capacidade e da disposição dos funcionários de lidar com ambiguidades, resolver problemas complexos e interagir com outros indivíduos.

Essa transformação na mão de obra, descrita no relatório The Next Revolution in Interactions, de 2005, da McKinsey, “derruba tudo o que sabemos sobre organizações empresariais”.

O antigo modelo hierárquico não funciona mais

A grande questão que as companhias enfrentam é como extrair o máximo de produtividade desse novo profissional. Ninguém sabe ainda qual modelo deverá predominar, se é que isso vai acontecer. O certo é que, da maneira como estão organizadas hoje, muitas empresas não estão funcionando. A velha estrutura, rígida e hierarquizada, parece inibir a capacidade criativa, desestimular o profissional do século 21 e, consequentemente, emperrar a inovação e enfraquecer as organizações.

Segundo uma pesquisa do instituto americano de gestão de projetos PMI, com 2.500 líderes de todo o mundo, apenas cinco em cada dez iniciativas estratégicas traçadas pelos executivos-chefes saem do papel e são efetivamente executadas. A velocidade das corporações também está comprometida.

Evoluir em velocidade inferior à da mudança é igual a morrer

Ainda de acordo com o PMI, três em cada quatro executivos reconhecem que sua companhia não consegue fazer as mudanças e as adaptações exigidas pelo mercado com a velocidade necessária. E 61% afirmam haver uma lacuna entre a formulação da estratégia (feita por aqueles que ocupam os níveis hierárquicos mais altos) e a execução do que foi planejado (feita pelos que estão na base).

Números do Gallup ajudam a entender as causas desse descompasso. De acordo com o estudo State of the Global Workplace, do instituto americano de pesquisa, apenas 13% dos trabalhadores em todo o mundo estão engajados no emprego — e uma das fontes dessa desmotivação está justamente na estrutura organizacional.

“A cultura da hierarquia vertical tende a restringir a comunicação aberta, limitando o potencial de jovens trabalhadores de contribuir com novas ideias e inovações”, afirmam os responsáveis pelo estudo. Ninguém espera que todos sejam tão radicais quanto os donos da Zappos, mas entender o que é “gerir um negócio sem gerentes” desafia qualquer um a repensar como as coisas foram feitas até então. Afinal, dá para eliminar os chefes das empresas?

Uma nova mentalidade

Os chefes, sim. Os líderes, nunca. Não há, segundo a psicologia social, nenhuma tarefa executada sem liderança. Mesmo que todos os chefes sejam destituídos, surgirá naturalmente um líder para guiar o grupo.

“Você pode acabar com a hierarquia, mas não romper a liderança”, diz Marcelo Afonso Ribeiro, professor do Departamento de Psicologia Social e do Trabalho do Instituto de Psicologia da Universidade de São Paulo.

O novo desenho organizacional não se resume a um modelo simplista de derrubar chefes. O que algumas empresas estão propondo é algo muito mais complexo — que passa por uma mudança cultural profunda. Em sua quinta pesquisa bianual com CEOs, a IBM identificou três grandes desafios que atingirão todos os negócios, independentemente do segmento ou tamanho, nos próximos anos.

Para tal, foram ouvidos 1 700 executivos com seis anos, em média, no cargo, de organizações de 64 países e 18 setores. O primeiro dilema é como liderar por conexões, dando mais poder aos funcionários e usando menos níveis hierárquicos. O segundo é como se conectar com os clientes e enxergá-los como indivíduos, e não simples consumidores.

E o terceiro é como aumentar a capacidade de inovação usando uma rede de colaboração e tecnologias. Esses três desafios só serão vencidos se as decisões forem tomadas de forma colaborativa. “A palavra final ainda pode ser do presidente, mas antes de bater o martelo ele precisará ter ouvido várias partes”, diz Alessandro Bonorino, vice-presidente mundial de recrutamento da IBM.

É esse ponto que algumas companhias, inclusive a IBM, estão cutucando. Em 2003, a empresa — atualmente mais focada em consultoria e serviços — fez pela primeira vez um grande encontro vir­tual com seus trabalhadores para reavaliar valores de quase 100 anos.

Durante três dias, os “ibmistas” (como são chamados os funcionários da IBM) puderam votar e opinar de igual para igual com seus superiores. No ano passado, a companhia repetiu a dose, dessa vez para definir nove práticas que materializam seus valores.
Em dois dias de fóruns, mais de um terço dos 139.000 empregados do mundo se conectou à sala virtual para manifestar suas ideias.

A cooperação continua fora do ambiente virtual. Nos projetos do dia a dia, os funcionários se reúnem e se organizam por si mesmos, seguindo o conceito de autogestão, até encontrar a solução de um problema. De acordo com Bonorino, na área de pesquisas médicas, por exemplo, há mais de 100 pessoas trabalhando dessa forma.

O conceito de autogestão, nascido em uma fábrica da Volvo nos anos 90, é ainda mais comum em atividades fabris. Aliás, a experiência da montadora sueca foi a primeira tentativa de dar aos empregados uma sensação de maior poder e liberdade. Lá, assim como na fabricante de ônibus Irizar, são os trabalhadores das fábricas que definem como vão se organizar para bater as metas.

Alessandro Bonorino, vice-presidente de RH da IBM: um terço dos 139.000 empregados da empresa no mundo se reuniu virtualmente para definir quais ações representariam os valores corporativos. (Omar Paixão / VOCÊ RH)

Eles têm a liberdade de combinar horários, folgas e até o ritmo da produção. Podem até, no caso da Irizar, demitir e contratar pessoal. É claro que continua a existir uma escala hierárquica. A Irizar mantém a figura de um diretor-superintendente e três diretores de áreas-chave (administrativa e financeira, industrial e de compras).

Paulo Sergio Cadorin, diretor administrativo e financeiro da companhia, afirma que eles existem “por causa do estatuto da empresa” e para “assinar a papelada”. “Não temos culto ao chefe”, afirma. Abaixo da diretoria estão os ­coor­denadores, que são uma espécie de “elo entre a fábrica e o administrativo”. Na base da pirâmide “achatada” está o pessoal das equipes autogeridas — a maioria dos 600 funcionários —, com poder para decidir o dia a dia. Na fábrica, todos recebem o mesmo salário. Os diretores ganham mais.

Case no Brasil

Há uma empresa no Brasil que foi ainda mais longe nesse conceito. Em 2007, os sócios da Mercur, de Santa Cruz do Sul (RS), que produz de borrachas escolares a bolsas de água quente, questionaram se as atividades da companhia estavam realmente alinhadas a seus valores. Descobriram que não. Como na maioria das empresas no mundo todo, o diálogo era um; a prática, outra.

Com base nessa constatação, a Mercur iniciou uma série de mudanças que deveriam estar em linha com seu objetivo maior — ser uma empresa que respeita clientes e funcionários como “cidadãos planetários”. Entre outras medidas, pararam de vender produtos com personagens de desenhos famosos, que custavam até três vezes mais do que os comuns. “Não era certo manipular uma criança para comprar uma borracha mais cara que tinha a mesma função”, afirma Breno Strussmann, diretor-geral da Mercur.

As transformações não pararam por aí. Os seis diretores à época foram “convidados a se destituir dos cargos” e se juntar à massa de operários, contribuindo mais com perguntas e respostas do que dando ordens. “Quem somos nós para nos achar donos da razão, numa hierarquia top-down, e esperar que as coisas se cumpram?”, diz Strussmann.

Dos seis, apenas um executivo saiu por não se adaptar à nova realidade. Strussmann admite que algumas situações ainda exigem a palavra final do diretor-geral. “Mesmo assim, a decisão precisa ter passado por uma discussão, ser democrática”, afirma.

Todos juntos (e mais velozes)

Essa discussão pode até demorar. Mas, uma vez decidido o caminho a ser adotado, a empresa consegue que todos os funcionários remem no mesmo sentido. E isso permite que o trabalho flua mais rapidamente — algo que dez em cada dez empresários desejam. Afinal, empresas mais ágeis geram 30% mais lucro do que as companhias mais lentas, segundo um estudo do PMI.

Para Cadorin, da Irizar, não há dúvidas de que as empresas que adotam a autogestão como modelo são mais rápidas. “As pessoas são incentivadas a tomar decisões, e todos sabem que precisam produzir, porque o outro depende dele”, diz. A Volvo no Brasil conta com 140 equipes autogerenciáveis, cada qual com seis a 25 pessoas, totalizando 2.200 empregados nesse modelo, dos 5.000 que tem no país.

Hoje, a operação, apesar de ser a única a manter equipes autogeridas, é referência em qualidade dos produtos e redução de desperdício na multinacional. Com o intuito de trabalhar de forma mais colaborativa e ganhar velocidade na tomada de decisões, essas corporações acabam naturalmente enxugando a quantidade de níveis hierárquicos. “O propósito, porém, não é fazer downsizing”, afirma Luis Gonzalo, diretor-geral do Grupo Combustol & Metalpó, fabricante de fornos industriais.

Ao entrar na empresa há cerca de dois anos, Gonzalo queria quebrar os “silos departamentais” que, em sua visão, emperravam os negócios. Adotou, nas áreas entre a produção e a diretoria, um mix de hierarquia flat e equipe autogerenciada. Antes, dez engenheiros cuidavam dos produtos que lhes cabiam, e cada equipe de vendas atendia sua própria carteira de clientes.

A mesma regra valia para as equipes de compras, processos e qualidade. Gonzalo fez com que todos parassem de olhar para si e passassem a enxergar o cliente. Na nova estrutura, a empresa formou grupos compostos de engenheiros, vendedores, técnicos de qualidade e processos e compra de material para atender às necessidades de cada cliente.

Os 400 funcionários foram organizados em uma estrutura hierárquica enxuta: apenas o presidente, que responde por todas as empresas do grupo, o diretor-geral e quatro gerentes estão acima do nível de produção. Como resultado, a companhia leva três meses para desenvolver e entregar um produto ao cliente, dois a menos do que antes de adotar esse modelo. E todos os funcionários têm a mesma meta: trabalhar pela satisfação do cliente e pela rentabilidade do produto vendido.

A volúpia do poder

Na opinião de Jeffrey Pfeffer, professor de ambiente organizacional da Universidade Stanford, os empresários sabem que, para ganhar agilidade e melhorar o engajamento dos empregados, precisam descentralizar as decisões, ser menos autoritários, reduzir a hierarquia e distribuir os ganhos de forma justa.

“Mas não o fazem porque, primeiro, acham que isso custa tempo e dinheiro e o retorno não é garantido; e, segundo, porque gostam do poder”, diz.

A ânsia pelo poder é a base de quase todas as práticas de negócios e gestão de pessoas e é nela que reside a principal fraqueza do modelo baseado na autogestão e nas estruturas sem chefe. O ser humano acredita que o conceito de sucesso é subir degraus na escada corporativa, ter prestígio, influência e dinheiro.

E as companhias sempre se valeram dessa crença para que as pessoas — em troca de tudo isso — dessem o máximo de si. Num modelo em que, teoricamente, os degraus começam a diminuir, como oferecer a possibilidade e a sensação de crescimento?

Como recompensar os melhores?

Na Irizar, onde o salário dos trabalhadores da fábrica é nivelado, quem se destaca é alocado em projetos específicos. Para alguns é oferecida a oportunidade de passar uma temporada de estudos na Austrália, onde há uma unidade da empresa, por exemplo. Mas, para efetivamente crescer na carreira, o funcionário precisa esperar que algum diretor saia — algo difícil de acontecer. “Não somos perfeitos. Quando veem a chance de ganhar mais, algumas pessoas acabam saindo”, afirma Cadorin.

A tarefa de reorganizar sua estrutura, portanto, vai muito além de derrubar caixinhas do organograma. É preciso derrubar os (pré)conceitos e os modelos a que estamos acostumados. E isso não é para todos.

“Você não tem como exigir que o mundo pense igual e partilhe do mesmo propósito. É uma proposta muito individual e depende dos estágios de consciência”, diz Strussmann. A conversão para o trabalho colaborativo — para o diretor-geral da Mercur — é muito dura. E, em alguns casos, pode nunca acontecer.

 

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Agilidade

O que torna o Design Thinking tão poderoso

Afinal de contas o que é que torna o design thinking uma abordagem tão poderosa?
Se você pensou numa parede cheia de post-its, pensou errado!
É uma nova forma de pensar para a qual talvez você esteja bloqueado!

Design Thinking

por Pamela Machado em www.pamelamachado.com.br

Afinal de contas o que é que torna o design thinking uma abordagem tão poderosa?

Muito se fala sobre os benefícios desta abordagem e frequentemente vemos paredes coloridas de post-its ao falar sobre esta abordagem.

Vamos quebrar a Matrix do Post-it!

Hoje vou hackear para você a forma de pensamento do designer, te falando um pouco dos bastidores do processo, o que faz a roda do design thinking girar!

Vamos começar desapegando do post-it! O centro nervoso desta abordagem está dentro da sua cabeça: processamento cognitivo! Ou seja, é o processo de captação e interpretação de conhecimento e informação.

Em síntese, o design thinking é uma abordagem que por meio dos seus critérios orienta o uso de um conjunto de ferramentas utilizada em grupos, de forma a conduzir a construção de um caminho possível.

Existem inúmeras ferramentas e técnicas a serem utilizadas, como brainstorming, mapas mentais, mapa da empatia, construção de personas, storytelling, entre outras. Para sabermos quais as técnicas ideais para se utilizar durante a jornada, a dinâmica do Design Thinking geralmente é composta por quatro etapas de desenvolvimento, que mesmo não tendo uma sequência linear de acontecimento, nos dá as pistas de quais ferramentas usar em cada etapa:

IMERSÃO – informação

DEFINIÇÃO – insight

IDEAÇÃO – geração de ideias

PROTOTIPAÇÃO – testar ideias

Em vez de listar e especificar elas aqui, vou te falar algo que provavelmente terá mais utilidade e aplicabilidade no seu dia a dia, que é a base lógica em que elas operam:

• Pensamento divergente e convergente;

• Pensamento analítico e sintético;

• Pensamento dedutivo, indutivo e abdutivo;

• pensamento materializado e experimental;

• pensamento individual e coletivo.

PENSAMENTO DIVERGENTE E CONVERGENTE:

O pensamento divergente é o que abre caminho para a inovação. Seu objetivo é nos conduzir ao universo imaginário, onde temos total liberdade de germinar novas possibilidades sem a interferência restritiva da realidade. Podemos viajar entre vários domínios e combinar suas partes conforme pareçam ser relevantes para a solução que buscamos. É onde a criatividade é chamada para entrar em campo. É um movimento de abertura.

O pensamento convergente é o oposto, pois seu trabalho é atuar como um filtro de escolhas entre vários insights germinados durante o pensamento divergente. Ele nos resgata do mundo imaginário, nos conduzindo de volta ao mundo real, só que agora, munidos das ideias que estejam mais próximas da realidade, ou seja, dentro dos critérios praticabilidade e viabilidade. Divergência e convergência vivem em um movimento de alternância ao longo do processo.

PENSAMENTO ANALÍTICO E SINTÉTICO:

Na análise acontece o processo de desconstrução criativa, que é a decomposição ou separação do problema em partes menores, para que possamos ver e analisar cada uma das partes e entender como elas influenciam o todo. Aqui quebramos a complexidade em pequenos fragmentos.

Na síntese é o momento onde reagrupamos de forma criativa as partes em um novo todo, carregado agora de um novo significado. Este é um dos processos estudos pela Gestalt.

Veja que sem o processo analítico não seríamos capazes de fragmentar problemas complexos! O que nos traria uma enorme dificuldade de compreendê-los. Sendo este um dos motivos que nos causa certa paralisa frente a uma grande dificuldade ou grande projeto, como um TCC por exemplo, que é extenso, tem muitas etapas a serem realizadas e por mais longo que seja, tem prazos a serem cumpridos.

Já sem a síntese não existiria o processo criativo! Pois é aqui que juntamos e recombinamos os elementos analisados.

Lembra? Pequenas mudanças nos lugares certos podem ter grandes impactos nos resultados!

PENSAMENTO DEDUTIVO, INDUTIVO E ABDUTIVO:

O pensamento abdutivo se refere à introdução de uma nova ideia, geralmente formada por meio de uma explicação embasada por um conhecimento intuitivo ou palpite.

O pensamento dedutivo funciona para provar para que algo deve ser. Já o indutivo sugere que algo pode ser.

Quando a abordagem é voltada para a inovação, o pensamento abdutivo é o melhor caminho, visto que sua intenção é voltada a criar coisas novas e resolver problemas difíceis e complexos. Por este motivo, alguns autores e estudiosos dão a este pensamento o nome de processo criativo.

Eis a razão de hoje a criatividade ser uma das habilidades mais buscadas nos profissionais do século XXI. Este é o caminho das pedras para a inovação, pois os pensamentos dedutivos e indutivos operam em fenômenos existentes  e caminhos já percorridos.

PENSAMENTO MATERIALIZADO E EXPERIMENTAL:

O design não raro é considerado por estudiosos como uma capacidade humana, capaz de tornar tangível uma intenção de transformação.

O pensamento materializado se refere ao momento em que trazemos nossas ideias e pensamentos para o mundo real, através de recursos visuais de modo a compartilhá-los com os outros membros da equipe. Aqui usamos técnicas que acordam nossos sentidos para facilitar a comunicação de uma ideia que está no campo abstrato da nossa mente para os demais ao nosso redor.

Já o pensamento experimental é um dos centros nervosos do DT, que nos condiciona ao mundo real. É o momento de construir protótipos! Tim Brown fala que é o momento em que pensamos com as mãos. Em vez de pensar para construir, nós construímos para pensar.

Aqui nossas ideias e conceitos são validados no mundo real, (porém em um ambiente controlado)  antes de serem totalmente concluídos. Um protótipo ou experimentação deve ser algo rápido, rudimentar e de baixo custo. Sua função é gerar aprendizagem enquanto o construímos, de forma a nos permitir a observação de como as pessoas interagem com o que estamos propondo.

Sabe a máxima das startups do se for para errar, erre rápido e erre barato? É isso aí.

PENSAMENTO INDIVIDUAL E COLABORATIVO:

Toda essa dinâmica que você está vendo acontecer no mundo a cada dia nos presenteia com novos problemas, cada vez mais difíceis e complexos, o que não nos permite mais o luxo de trabalharmos individualmente. Para que possamos enfrentar esses desafios há de se lançar mão do pensamento colaborativo.

O design thinking é movido por colaboração, por cocriação. Sei que começo a ficar repetitiva, mas acredite, existe uma grande dificuldade em formar grupos que consigam realmente trabalhar desta forma. Veja que trabalhar em grupo não significa estar trabalhando de forma colaborativa!

A cocriação no design thinking serve para articular pessoas de diferentes áreas de atuação e com perspectivas diferentes com o objetivo de se obter a geração de melhores resultados em qualquer tipo de atividade!

HORA DE APLICAR DESIGN THINKING

Você já percebeu que no processo do DT muito se fala (e faz!) sobre a tal experimentação. A ideia aqui é compartilhar coisas para que você não só conheça, mas possa também possa aplicar e se beneficiar com o conteúdo.

 

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