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prontidão para a inovação

Prontidão para a inovação

Nós já falamos aqui da importância e da medição da prontidão estratégica em uma série completa, um conceito de Kaplan e Norton, os pais do Balanced Scorecard.

prontidão para a inovação

por Joel Solon Farias de Azevedo, PMP, CBPP
Diretor da ProValore

Veja aqui a série anterior de artigos sobre prontidão estratégica:
Prontidão estratégica
Prontidão estratégica (2): o capital humano
Prontidão estratégica (3): o capital informacional
Prontidão estratégica (4): o capital organizacional
Prontidão estratégica (5): desafio posto

Já falamos também do quanto o ajuste excessivo ao presente pode ser danoso para a sobrevivência da organização no artigo Estratégias de sobrevivência: A competição pelo futuro, a camuflagem de fraquezas e o problema do ajuste excessivo .

Mas o conceito do BSC é dos anos 90, e da prontidão estratégica também. Agora a velocidade da mudança é muito maior e a reação tem que ser ainda mais rápida, adotando a inovação e investindo na inovação não como diferencial, mas como fator de sobrevivência.

Em artigo recente no blog da Strategyzer, do Alex Osterwalder, autor do Business Model Canvas, Tendayi Viki fala da necessidade das organizações se prepararem para a inovação e também nutrirem a inovação.

Ele indica que a inovação está apoiada em três pontos:

1) Apoio explícito da alta liderança – na alocação de recursos exclusivos, na sustentação de um portfólio de inovação e no alinhamento estratégico no negócio alinhado com a aceleração do ciclo da mudança;

2) Estrutura organizacional adequada – recursos materiais, tecnológicos e humanos com alocação exclusiva na inovação, com autonomia para a experimentação e incentivos e benefícios diferenciados em função dos resultados alcançados. Um exemplo bem conhecido neste sentido é a 3M;

3) Prática de inovação – Definição clara dos requisitos de competências das pessoas da área e processos bem definidos de orientação à pesquisa e experimentação, e jamais à rotina.

Usando estas âncoras, o autor propõe o check-list de auto avaliação abaixo para avaliar o quão pronta sua organização está para a inovação.

Primeiro, faça a avaliação mais realista possível.

Depois, lhe desejamos muito boa sorte no longo caminho que você tem pela frente para tirar a sua organização da orientação ao passado e ao presente e apontar para o futuro.

Se você preferir, baixe aqui o arquivo em pdf.

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Agilidade

As 3 competências do crescimento sustentável: Ciência, Tecnologia e Inovação

O desenvolvimento de competências para ciência, tecnologia e inovação (CTI) é algo fundamental. Mais: é urgente e deve ser priorizado para a transformação da realidade socioeconômica brasileira.

Futuro

por Luciano Sahtler em desafiosdaeducacao.com.br

Durante meus estudos de mestrado e doutorado, tive o privilégio de conviver com pesquisadores que, à sua profunda erudição e elevado rigor científico, somavam uma visão instigante de mundo, que mobilizava estudantes a refletirem sobre si mesmos e sobre a sociedade.

Um desses mestres foi o economista Ladislau Dowbor, cuja história de vida se soma a uma vastidão de conhecimentos e profícua produção científica – características que o permitem ser reconhecido internacionalmente. Seu foco principal? Enfrentar a pobreza e combater a desigualdade. Via de regra, Ladislau não é considerado simpatizante das políticas defendidas pelo Banco Mundial e outros órgãos multilaterais. Mas sempre teve abertura intelectual o suficiente para analisar os dados publicados por essas instituições – seja para refutar, criticar ou demonstrar fatos que saltavam aos olhos.

Na mesma linha crítica do mestre Ladislau, quero refletir sobre uma de 2008, escrita por autores designados pelo Banco Mundial, com o título “Science, technology, and innovation: capacity building for sustainable growth and poverty reduction”. Na data em escrevo está disponível para download aqui.

O trabalho advém do Fórum Global de Ciência, Tecnologia e Inovação, realizado em fevereiro de 2007, nos Estados Unidos. O objetivo foi discutir estratégias, programas e políticas para ampliar a capacidade científica, tecnológica e de inovação nos países empobrecidos, para promover o crescimento sustentável e, consequentemente, a redução da pobreza. Vejamos alguns tópicos:

  • Redução de pobreza e caminhos para alcançar os Objetivos de Desenvolvimento Sustentáveis promulgados pela ONU – Para que consigam aplicar Ciência, Tecnologia e Inovação  na resolução de seus problemas, as comunidades locais devem ser participantes ativas no processo de desenvolvimento – e não meramente destinatários passivos da tecnologia desenvolvida por outros povos. O empreendedorismo e as habilidades de marketing também são importantes. Mas sem a capacidade de desenvolver soluções tecnologicamente superiores ou inovadoras, ambas serão competências que não garantirão sucesso na construção das capacidades produtivas dos países.
  • Ampliação do valor agregado aos recursos naturais exportados – Embora possa parecer paradoxal num primeiro momento, muitos economistas consideram a oferta abundante recursos naturais como um potencial problema. O raciocínio sugere que a abundância desacelera o crescimento e dificulta a diversificação econômica. É preciso escapar desse ciclo vicioso. Para isso, os países têm que desenvolver competências adequadas de CTI para que as organizações locais tenham a capacidade de produzir e exportar mais bens e serviços de maior intensidade tecnológica. Fundamental é que cientistas, empreendedores e demais trabalhadores estejam aptos para executar tarefas mais complexas, que pedem melhor formação e espaço para a criatividade.
  • Atualização tecnológica e captura da vantagem do retardatário – Os países empobrecidos são, atualmente, os retardatários tecnológicos – uma desvantagem frente aos países ricos no que diz respeito à capacidade em CTI. Porém, isso não significa uma condenação permanente que empurre as nações pobres para trás. É possível diminuir o fosso e recuperar terreno se houver aprendizagem, convertendo o atraso em vantagem. Por exemplo: os retardatários não têm que inventar a maioria das tecnologias de produção ou processos a serem adotados. Nem precisam começar com a tecnologia mais antiga e trilhar o mesmo histórico de progressão que os países mais ricos seguiram. É possível saltar e mover-se diretamente para as tecnologias mais avançadas. Essa rápida progressão tecnológica pede o desenvolvimento interno da capacidade de encontrar tecnologias existentes, adaptá-las para uso local e incorporá-las ao processo produtivo. É o que a China tem feito nas últimas décadas.
  • O papel da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) – Já existem muitas tecnologias que podem colaborar para reduzir a pobreza, agregar valor às exportações e atualizar a proficiência tecnológica da população em nações empobrecidas. É comum que muitas estejam com seu uso difundido nos países ricos. Portanto, uma das primeiras tarefas no desenvolvimento da CTI deve ser voltada ao uso e adaptação das tecnologias existentes. Para a maioria, isso requer o desenvolvimento de competências técnicas e profissionais no campo das ciências, tecnologias, engenharias, artes e matemática – conhecido pela sigla em inglês Steam. Não significa a ideia de que nenhum papel há para P&D nas fronteiras do conhecimento. Mas somente que os dois tipos de esforços devem estar previstos nas políticas públicas e iniciativas privadas de inovação.

Dentre as conclusões principais do Fórum, destaco:

O Ensino Fundamental de boa qualidade é essencial, mas não suficiente.

Nenhum país terá condição de melhorar suas condições socioeconômicas se não cuidar da qualidade e inclusão no Ensino Médio e na Educação Superior. O pensamento que defende serem os salários baixos um diferencial competitivo não se sustenta diante da crescente automação dos trabalhos manuais e repetitivos.

A centralidade das mulheres para a redução da pobreza exige

que o combate à Desigualdade de Gênero seja priorizado nas estratégias para o desenvolvimento das competências para CTI.

Desenvolver competências para CTI é muito mais do que focar apenas em tecnologias de ponta.

As necessidades locais em países empobrecidos pedem um olhar também para as questões mais básicas, tais como saneamento básico, economia ambiental, doenças tropicais, desnutrição e combate à violência. Soluções intensivas de tecnologia concebidas ou adaptadas para temas como esses têm elevado potencial de gerar maior prosperidade e competitividade.

DIMENSÕES DA CAPACITAÇÃO EM CTI

O infográfico a seguir apresenta quatro dimensões necessárias à capacidade para a CTI: pessoas competentes; empreendedorismo, organizações e ecossistema de inovação. Confira abaixo:

Mesmo que um país empobrecido aumente drasticamente o tamanho, a qualidade e seu esforço de pesquisa, é improvável que o sistema local de P&D gere mais do que uma pequena fração do total de conhecimento necessário para mudar a matriz socioeconômica. Portanto, a maioria do conhecimento que qualquer nação vai precisar será produzido por outros.

Como resultado, o desenvolvimento da capacidade de identificar, localizar, adquirir, adaptar e adotar esse conhecimento existente deve ser um componente indispensável da capacidade em CTI.

E a capacidade de produzir e usar novos conhecimentos por meio de P&D? Bem, ela implica na capacidade de conduzir a pesquisa básica de alto nível, sozinhos ou em parceria com os principais institutos globais de P&D. Ou ser capaz de encontrar novas maneiras de resolver problemas locais como, por exemplo, sistemas de filtragem de nanotecnologia para fornecer água potável ou biogás como alternativa energética.

O Brasil deve eleger a capacitação em CTI como uma de suas prioridades. Não há outro caminho, a não ser mudar a forma como são administrados os sistemas de educação, para incorporar também nestes a inovação – na gestão, nas parcerias, nas metodologias, nos conteúdos, nos espaços e nas relações.

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Alguns segredos do futuro do trabalho humano: imaginação, criatividade e estratégia

Aparentemente, há um consenso absoluto de que a tecnologia vai substituir o emprego ou, mais precisamente, as pessoas que ocupam esses empregos. Poucos setores não serão afetados – talvez nenhum.

Inteligência artificial

por Joseph Pistrui em hbrbr.uol.com.br

Os trabalhadores do conhecimento não escaparão.

Recentemente, o CEO do Deutsche Bank previu que metade dos seus 97 mil funcionários poderia ser substituída por robôs. Uma pesquisa revelou que “39% dos empregos no setor jurídico poderão ser automatizados nos próximos 10 anos. Uma pesquisa independente concluiu que, no futuro, os contadores têm 95% de probabilidade de perder seus empregos para a automação”.

E para aqueles em empresas de produção ou manufatura, o futuro pode chegar até mais cedo.

Esse mesmo relatório menciona o advento dos “pedreiros robotizados”. E também prevê que os algoritmos de aprendizado de máquina substituirão as pessoas responsáveis pela “classificação óptica de peças, o controle de qualidade automatizado, a detecção de falhas, e as melhorias na produtividade e eficiência”. Resumindo, as máquinas trabalham melhor. O National Institute of Standards prevê que “o aprendizado de máquina poderá melhorar a capacidade de produção em até 20%” e reduzir o desperdício de matérias-primas em 4%.

Muitas previsões afirmam que entre 5 e 10 milhões de postos de trabalho serão perdidos até 2020.

Recentemente, Elon Musk, o titã espacial e automotivo, disse que as máquinas são a “maior ameaça existencial” da humanidade. Talvez seja uma visão muito lúgubre do futuro, mas, agora, o mais importante para os líderes corporativos é evitar o erro catastrófico de ignorar como as pessoas serão afetadas. Seguem quatro maneiras de pensar sobre as pessoas que serão deixadas para atrás quando as novas tecnologias chegarem.

O Mágico de Oz é o modelo errado

No filme O Mágico de Oz, o mágico comanda o reino por meio de uma máquina complexa escondida atrás de uma cortina. Muitos executivos acham que podem fazer algo parecido: fascinados com a ideia de que a IA permitirá que eles se livrem de milhões de dólares em custos de mão de obra, talvez acreditem que a melhor empresa é aquela com o menor número de pessoas além do CEO.

No entanto, Melonee Wise, CEO e fundadora da Fetch Robotics, alerta contra essa forma de pensar: “Cada robô colocado no mundo precisa de alguém para cuidar dele, fazer sua manutenção, e assistência técnica”. Para ela, o objetivo da tecnologia é aumentar a produtividade, não reduzir a força de trabalho.

Os seres humanos são estratégicos. As máquinas são táticas

A McKinsey pesquisa os tipos de trabalho que se adaptam melhor à automação. Até agora, suas descobertas indicam que quanto mais técnico é o trabalho, melhor a tecnologia pode realizá-lo. Em outras palavras, as máquinas têm uma predisposição para aplicações táticas.

Imaginação é difícil de automatizar

Por outro lado, o trabalho que requer um alto grau de imaginação, análise criativa e pensamento estratégico é mais difícil de automatizar. Como a McKinsey colocou em um relatório recente: “As atividades mais difíceis de se automatizar com as tecnologias disponíveis atualmente são aquelas que envolvem o gerenciamento e o desenvolvimento de pessoas (9% de potencial de automação) ou que aplicam conhecimentos especializados em tomada de decisão, planejamento, ou trabalho criativo (18 %)”. Computadores são ótimos na otimização, mas não são tão bons na definição de metas — e tampouco na aplicação do senso comum.

Adotar novas tecnologias é um processo emocional

Quando a tecnologia entra, e alguns trabalhadores desaparecem, há um medo residual entre os que ficam. É natural que eles perguntem: “Serei o próximo? Por quanto tempo ficarei empregado? ” Segundo o capitalista de risco Bruce Gibney, “o emprego pode não parecer algo ‘existencial’, mas é. Quando as pessoas não conseguem se sustentar com o trabalho — ainda menos com trabalho que achem significativo — clamam por grandes mudanças. Nem toda revolução é uma boa revolução, como a Europa descobriu várias vezes. O emprego fornece conforto material e gratificação psicológica, e quando esses benefícios desaparecem, as pessoas ficam muito aborrecidas”.

O executivo sábio percebe que os traumas das novas tecnologias têm origem em duas questões: (1) como integrar a nova tecnologia no fluxo de trabalho e (2) como lidar com os sentimentos de que a nova tecnologia é de alguma forma o “inimigo”. Sem lidar com ambas, mesmo o local de trabalho mais automatizado pode facilmente ser tomado por tendências de ansiedade, ou mesmo de raiva.

Repense o que sua força de trabalho pode fazer

A tecnologia substituirá parte do trabalho, mas não necessariamente as pessoas que faziam esse trabalho. Para o economista James Bessen, “o problema é que as pessoas estão perdendo empregos e não estamos colaborando para que elas desenvolvam as habilidades e os conhecimentos necessários para trabalhar em seus novos empregos”.

A automação bancária

Por exemplo, um estudo na Austrália encontrou um lado positivo na automação dos caixas bancários: “Embora os caixas eletrônicos tenham assumido muitas tarefas, isso permitiu aos funcionários a oportunidade de ampliar sua atuação e vender uma variedade mais ampla de serviços financeiros. ”

Novas oportunidades

Além disso, o relatório revelou que existe uma gama crescente de novas oportunidades de trabalho para analistas de big data, analistas de suporte à tomada de decisão, operadores de veículos de controle remoto, especialistas em experiência do cliente, ajudantes de saúde preventiva personalizada e acompanhantes online (gestão de riscos online como roubo de identidade, danos à reputação, bullyinge assédio nas redes sociais e fraude na internet). Esses empregos talvez não existam no seu setor. Mas talvez, por outros motivos, este seja o momento perfeito para você repensar a forma e o caráter de sua força de trabalho. Esse novo pensamento pode gerar uma nova agenda de desenvolvimento de recursos humanos, enfatizando as capacidades humanas inatas que podem fornecer uma estratégia renovada de sucesso tecnológico e humano.

Tecnologia é ferramenta

Como dizia Wise, a criadora de robôs, a tecnologia em si é apenas uma ferramenta que os líderes usam da forma que lhes parece mais apropriada. Podemos escolher usar a IA e outras tecnologias emergentes para substituir o trabalho humano, ou podemos optar por usá-las para ampliá-lo. “Seu computador não causa sua demissão, seu robô não causa sua demissão”, disse ela. “As empresas que possuem essas tecnologias fazem e definem as políticas sociais que mudam a força de trabalho”.
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Joseph Pistrui é professor de gestão empresarial da IE Business School, em Madri. Ele também lidera o projeto global Nextsensing.

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Estratégias de sobrevivência: A competição pelo futuro, a camuflagem de fraquezas e o problema do ajuste excessivo

As expressões oil cursedoença holandesa e paradoxo da abundância designam distorções associadas à fartura de riquezas naturais, isto é, o efeito prejudicial sobre o desenvolvimento de certas competências, derivado da presença de condições favoráveis excepcionais. Na verdade não é a presença de riquezas em si que torna inevitáveis os problemas, e sim a acomodação que leva a tomar decisões com base em uma visão míope da realidade, a inibir o preparo necessário para enfrentar mudanças.

por José Luiz Neves, no LinkedIn

Forças e fraquezas

Na verdade, as forças que explicam a competitividade das empresas em um mercado também explicam suas fraquezas. A natureza, a combinação e o funcionamento das forças competitivas muitas vezes explicam a presença de vulnerabilidades porque aquilo que funciona como ponto forte sob certas condições pode se transformar em um empecilho ao crescimento em momento posterior.

Entender a dinâmica de um setor e as tendências pode ajudar a diferenciar as competências; e avaliar, entre aquelas que se fazem presentes, quais são as que determinarão a posição competitiva e quais outras, embora tenham sido úteis no passado, não contribuirão para que fique em melhor condição para competir.

Quando o retrovisor não é um bom guia

Certas condições favorecem o desequilíbrio do desenvolvimento dos processos internos, ao tornar possível que o avanço do negócio aconteça mesmo sem a presença de certas capacidades.

Quando se alteram as circunstâncias, os fatores que ajudaram a consolidar a posição da empresa assumem sinal invertido e deixam evidente o despreparo; transformam-se em obstáculos à mobilidade, isto é, em obstáculos à eventual ocupação de outro mercado porque a empresa deixou de desenvolver a capacidade de operar sob condições diferentes das conhecidas. Capacitações e flexibilidade que poderia ter desenvolvido e facilitariam a presença em outros nichos não se fazem presentes e exigirão esforço redobrado para que ela se mantenha competindo.

Do micro ao macro

É um fenômeno semelhante ao que acontece com a economia de certas nações: sob condições naturais favoráveis, por proteção produzida artificialmente ou regramentos que conferem vantagem competitiva, deixam de se preparar para um momento posterior em que outras capacitações são necessárias.

No caso das empresas, é mais comum que deixem de aproveitar o tempo para se qualificar, capacitar colaboradores, desenvolver padrões aceitáveis de governança e se organizar internamente. Com o passar do tempo o gap se acentua, porque corrigir a situação depende justamente de pôr em ação as qualificações que não se tem.

Do macro ao intermediário

Em certas regiões (Louisiana, Níger, Venezuela, Iraque) em que a abundância de recursos naturais se associou a menores taxas de crescimento do que a que se tem em economias carentes desses mesmos recursos.

Quando políticas inibem o processo de industrialização, favorecem ineficiência, protegem interesses localizados em detrimento do conjunto e direcionam gastos para ações que não estimulam o crescimento, as organizações podem seguir uma trajetória de desequilíbrio, baseada em vantagens que não se sustentam e em detrimento da alocação de recursos em projetos estruturantes. Em certas regiões do Brasil, o mero aceno gerado pela expectativa de ganhos futuros no setor petrolífero produziu distorções nas contas públicas, no direcionamento de investimentos, no mercado de trabalho e na condições do segmento imobiliário. Em resumo, a acomodação gera despreparo.

Despreparo por overfitting

A inadaptação a novas condições deriva do ajuste excessivo às anteriores, em um processo marcado por inconsistência dinâmica, isto é, a posição de um momento não se revela adequada às exigências do momento seguinte, porque a organização não lidou como deveria com a dificuldade de reverter os efeitos de certos predicados ou com a ausência de outros. O exagero na adaptação a certa situação levou à dificuldade de se adaptar em um momento posterior.

Tão ajustado que deixou de ser bom 

As áreas de estudos estatísticos, redes neurais e machine learning fazem uso de um termo que ajuda a entender certo tipo de fenômeno: überanpassung (ou overfitting, em inglês): o sobreajuste que se tem quando um modelo se mostra excessivamente ajustado a desvios; a despeito da alta precisão que venha a ter, fica prejudicada capacidade de predição.

Para resolver o problema é preciso rever a importância conferida aos parâmetros usados, mantendo no modelo somente as variáveis relevantes. Raciocinando analogamente, em se tratando de modelo de negócio teríamos de discernir entre aquelas variáveis que poderão determinar a sustentação da posição competitiva e as demais; incorporar elementos demais ao modelo pode ser contraproducente.

É preciso saber escolher o que deve ser mantido

Em face dos movimentos que ocorrem na arena competitiva, cabe a quem toma decisões se perguntar sobre a medida em que certas características, se desenvolvidas, restringirão o campo de ação da empresa no futuro por inibir a evolução de outras competências. Certas opções conscientes, omissões ou atitudes de acomodação podem situar a organização distante do ponto em que deveria estar para poder executar as jogadas seguintes.

Quando o antigo não se sustenta mas o novo ainda não nasceu: um exemplo

Entre vários exemplos de uma lógica de funcionamento que se ressente da qualidade dos resultados que gera e do grau de estabilidade que produz, o caso do setor de saúde suplementar é elucidativo. Ele é formado por entidades fornecedoras de serviços, diagnósticos e materiais; mediadores de atendimento que também gerem o risco indireto; empresas contratantes de usuários que fazem mediação em um segundo nível; e os usuários finais.

É um conjunto que funciona orientado pela quantidade e valor do fornecimento de serviços, e dos elementos que o acompanham; e no qual parte da parcela de ganho auferida individualmente se vê aumentada pela própria ineficiência do conjunto, pela busca de componentes de custos mais complexos e mais caros; pela desigualdade entre os agentes; e por desperdícios.

Impraticável manter o antigo; difícil competir no novo

Há diferenças expressivas entre os players em ação, no que diz respeito às competências desenvolvidas e à capacidade de se adaptar a novas condições. Alguns deles se especializaram em operar com baixas margens cortando custos e limitando funções internas. Quando necessitarem de competências robustas para gestão da eficiência, práticas consolidadas de governança, capacidade de gerar informações confiáveis para tomada de decisão e apresentar um modelo de expansão dotado de escalabilidade e padronização já testada, poderão perceber que outros players terão se adiantado com relação a aspectos como estes.

Adaptados às condições antigas de operação, deverão se ressentir de mudanças fora de seu controle. Para competir em um cenário diferente, terão de compensar suas deficiências, o que demanda certo volume de recursos e tempo que dificilmente terão justamente porque os concorrentes estarão à frente no tempo, e porque potenciais investidores exigirão justamente competências ligadas a governança e informações confiáveis que talvez não sejam capazes de oferecer dentro de um prazo aceitável.

Barreiras fracas à entrada são convites

Em certos segmentos, as barreiras à entrada são fracas e se referem a aspectos não-essenciais do negócio. Na região norte da Região Metropolitana de São Paulo, por exemplo, dificuldades de acesso físico local, predomínio de clientes de baixa renda, carências da estrutura de serviços públicos e de segurança têm funcionado em certa medida como inibidor de concorrência por restringir a presença de gestores e investidores.

A eficácia de fatores limitantes como estes tende a ser instável se considerarmos que se têm sido criados instrumentos para monitoração e realização de negócios à distância e que novos arranjos de negócio podem viabilizar a exploração de mercados antes tidos como não promissores. Um território antes considerado inóspito pode passar a gerar interesse por um player instalado em outro território ou por um investidor que queira começar a operar no segmento.

É preciso buscar uma posição melhor para o embate

O futuro será determinado pela capacidade de se amoldar a novos contextos que a entidade compreenda e tenha como se preparar para lidar. A preparação compreende não só desenvolver competências, mas também criar condições e desenvolver meios para dispor dos recursos necessários no futuro.

Se até hoje foi possível operar com uma gestão de eficiência medíocre, monitoração desleixada, controles fracos, critérios de glosa mal definidos e maus acordos com os demais agentes, pode ser que certos elementos venham a significar dificuldades em continuar a operar e se expandir; entre eles a presença de novos padrões epidemiológicos e a evolução natural do perfil demográfico dos usuários, assim como a manutenção da lógica dos indutores de demanda do mercado e de recompensa dos agentes.

Os palcos são diferentes mas as forças são as mesmas

A lógica de uma parte também está presente nas outras 

É possível perceber os problemas de ter se adaptado ao passado ao examinar um segmento do mercado que sirva de base para a análise do conjunto. Mesmo quando a amostra não contém todas as características do conjunto maior, ela pode ter dentro de si a interação de forças que em essência são as mesmas que atuam sobre o conjunto.

Em outras palavras, mesmo que um segmento tenha suas peculiaridades, a partir dele podemos entender os fatores que influenciam o todo e sua dinâmica. Além de ser mais fácil o exame de uma parte do conjunto, alguns dos elementos dignos de interesse podem nela estar acentuados, ajudando no trabalho de análise ao salientar e simplificar o entendimento das relações entre os agentes.

A partir dessas relações, fica mais fácil entender tendências da indústria, o sentido da evolução e os determinantes de desempenho futuro. Para que seja mais completo, o exame depende de poder estabelecer também as diferenças entre a parte estudada e as outras partes, naquilo que cada uma tem de específico.

Às vezes as barreiras à entrada são muros baixos

O caso do nicho de serviço de saúde complementar da região Norte da Grande São Paulo é exemplar. Nele dificuldades aparecem com certa nitidez e intensidade elementos-chaves da evolução do mercado. O segmento de saúde voltado para a classe C teve ascensão notável até 2013. Os mesmos elementos que levaram a seu crescimento agem agora em sentido contrário. A estratégia empregada até 2013 pode não se revelar suficiente para lidar com a nova situação.

Os players desta região atendem um grupo de clientes cujo poder de compra tem, na média, se enfraquecido; ao invés de migrar para o setor privado para fugir da baixa qualidade do serviço público, os usuários seguem na direção inversa. Ter-se conformado a eles, suas necessidades e particularidades trouxe acomodação para certos players, porque em momento mais favorável era mais fácil sobreviver sem verdadeiramente praticar uma boa gestão da eficiência e sem oferecer realmente serviços mais avançados ou de melhor qualidade, uma vez que outros concorrentes não consideravam tão vantajoso ou conveniente dirigir esforços à conquista daquele território.

Para os players que atuavam nele, a posição assumida pelos concorrentes de fora funcionava como uma proteção. Internamente, perceberam-se menos motivos para que processos fossem estruturados e a qualidade das informações para tomada de decisão fosse boa. A ausência de certas competências não se colocava como obstáculo sério à atividade porque as antigas condições de funcionamento funcionavam como um lubrificante e tornavam possível obter margens estreitas porém aceitáveis de lucros, com resultados subotimizados mas suficientes para a sobrevivência do negócio.

Adaptação é uma coisa diferente de adaptabilidade 

Uma organização pode estar conformada ao ambiente em que opera e a um conjunto de problemas porque se acostumou a eles, porque conseguiu se preparar ao longo do tempo ou porque encontrou condições favoráveis a certo grau de acomodação. Entretanto, estar em condições e posição de poder se adaptar rápida e suficientemente quando as condições se alterarem é algo que pode ter desenvolvido ou não, e seu ajuste presente a condições conhecidas não significa que terá prontidão para fazer novos futuros ajustamentos na sua estrutura e na forma de funcionar.

Certa consciência de quão ajustado ao passado se está, e das dificuldades em se reinventar quando necessário, deve fazer parte do processo de crítica e autocrítica. Uma visão adequada depende de discernimento e capacidade de diagnóstico, uma visão clara do que acontece dentro e fora da empresa, boas informações e a capacidade de trabalhá-las. Em maior ou menor grau, essa necessidade sempre esteve presente entre competidores; para aqueles que operam em ambientes em que a rivalidade da competição é intensa, movimentos de concentração são visíveis e as relações entre os agentes são assimétricas, atentar para a questão se torna especialmente importante.

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competitividade

Os segredos do aproveitamento inteligente das oportunidades

“Marketing é compreender e atender aos desejos do consumidor.” (Menshhein, 2008)

Por  Rafael Mauricio Menshhein em http://rmmmarketing.blogspot.com

Uso inteligente das informações

O que menos existe dentro das empresas é o uso inteligente das informações, conhecimentos, experiências e habilidades, transformando tal ação em algo vil e totalmente fora do propósito de um desenvolvimento aliado a uma melhoria contínua que gera soluções.

Ainda a escolha pela mesmice

Aproveitar informações para produzir soluções é algo raro dentro das empresas, ainda mais quando muitas delas optam por contar com funcionários adestrados em detrimento à escolha correta de colaboradores com ideias inteligentes, fundamentadas e viáveis.

A premissa falsa de que as coisas não vão mudar, quando já mudaram

Isto se faz presente com muita força nos mercados irrelevantes, onde mentes medíocres acham que tudo permanecerá do mesmo jeito para sempre, sem qualquer possibilidade de alguém pensar e fazer com que inovações e soluções surjam e atendam aos desejos dos consumidores.

Organizações e pessoas medíocres evitam os clientes mais exigentes

Por isso os mercados sofrem com a escassez de ideias, e quando estas existem em mercados medíocres há a falta de investimentos, pois o risco de dar certo é tão grande que as empresas e mentes medíocres evitam ter que se incomodar com clientes mais exigentes e colaboradores que trabalham de verdade.

A mediocridade ataca a inovação

Logicamente as mentes limitadas sempre optam por destruir toda e qualquer oportunidade de uma ideia alheia seguir adiante, pois o comportamento da mediocridade sempre é o mesmo e quer fazer com que ninguém pense, mas apenas achem as mesmas coisas, o que não é a solução para um mercado global em que as oportunidades são facilmente encontradas.

A cultura da mediocridade atrai e replica mentes medíocres

Também é óbvio que as mentes medíocres acham que os adestramentos oferecidos pelas organizações servem para treinar os colaboradores, mas nenhum deles incentiva as pessoas a pensar, mas apenas a repetir exaustivamente as mesmas ações perpetuamente, de forma a manter o estado atual de tudo e a transformar seres humanos em meros micos amestrados que devem se comportar da mesma maneira durante os famigerados processos seletivos que buscam apenas quem foi mais adestrado e não quem tem algo a oferecer.

Da mesma forma é possível ver que este comportamento se espalha como um vírus e impede que muitas empresas evoluam, recaindo sob o domínio da mesmice que afasta a participação do consumidor e reduz o ser humano a uma peça que pode ser substituída facilmente.

Uso inteligente das informações + cultura de inovação e de ouvir o cliente

Mas do outro lado ficam as empresas que pensam, que saíram das amarras que as impediam de oferecer produtos e serviços melhores para seus clientes, e como consequência ainda tiveram lucro para investir num desenvolvimento inteligente e direcionado a oferecer soluções, tanto para seus ambientes internos quanto para seus consumidores, aproveitando-se do leque praticamente infindável de informações disponíveis apenas àqueles que estão de olhos abertos e sabem que devem assumir suas responsabilidades e colher seus frutos.

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