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Curso Governança da Tecnologia da Informação

São objetivos do Curso Governança da Tecnologia da Informação:

Capacitação visando à implementação da governança da Tecnologia da Informação na organização utilizando as melhores práticas de mercado reconhecidas pelos órgãos superiores do poder público brasileiro, especialmente o Tribunal de Contas da União e o Conselho Nacional de Justiça;

Entender as diferentes atribuições e responsabilidades da governança e da gestão nas organizações, os processos de governança da gestão de TI e os papéis dos intervenientes externos e internos da governança.

Turmas abertas ou in-company, sob medida para sua organização
Presencial – 3 dias de duração com carga horária de 24 horas
A distância – 4 semanas de duração com carga horária de 40 horas

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Governança de TI: ITIL ou COBIT? Ainda há dúvida?

É muito comum ainda encontrarmos pessoas discutindo qual a melhor metodologia de governança de TI para as empresas: ITIL ou o COBIT? Mas, para encontrarmos a melhor resposta para essa dúvida é preciso primeiro entendermos o que cada um desses conjunto de letras representa e como esses processos podem ajudar na governança de TI e na gestão de empresas focadas em desenvolvimento de softwares.

original em https://gaea.com.br/itil-ou-cobit-ainda-ha-duvida/

Afinal, o que é ITIL?

ITIL é uma sigla para Information Technology Infrastructure Library, que em uma tradução livre para a língua portuguesa significa “biblioteca de infraestrutura de Tecnologia da Informação”, ou seja, um conjunto das melhores práticas para a gestão de serviços em TI e para o alinhamento desta área com os negócios da empresa, portanto, muito distante de ser um simples passo a passo ou uma receita de bolo.

Foi desenvolvido no fim da década de 80 pela Agência Central de Computadores e Telecomunicações (CCTA) do Reino Unido como um “guia de recomendações” para empresas de telecomunicações e de informática. Mas é até hoje utilizado como referência por empresas e profissionais de TI de todo o mundo. O objetivo do ITIL é promover a gestão de projetos com foco nas necessidades do cliente, mas sem perder de vista a qualidade dos serviços oferecidos.

Se devidamente implantado traz diversos benefícios a governança de TI e a forma como essa área se relaciona com o restante da empresa. Algumas vantagens são a redução no tempo de execução das demandas internas e externas; mais agilidade na tomada de decisão e solução de problemas e, em especial, o aumento dos níveis de satisfação dos clientes e usuários. Tudo isso através de uma estratégia de redução dos custos operacionais e de otimização da organização e gestão dos processos do setor de tecnologia da informação.

Afinal, o que é COBIT?

O COBIT é um framework para governança em TI, um fluxo que pode ser aplicado para ajudar na organização e gestão do setor. Auxilia na mensuração do desempenho e faz com que os riscos do projeto sejam devidamente apontados e tratados.

Podemos dizer que o objetivo do COBIT é ajudar na priorização e organização das atividades do setor de TI para atender aos requisitos do negócio. Depois de entender a necessidade e a criticidade da operação, o framework é implantado para identificar quais processos que apresentam pontos de fragilidade e podem estar impactando negativamente o setor. Uma vez identificados os riscos, os gerenciamentos desses processos são priorizados.

Fundamentalmente o COBIT especifica os objetivos de controle, mas não detalha como os processos podem ser definidos. É recomendado como meio para otimizar os investimentos de TI. Melhora o retorno sobre o investimento (ROI) e fornece métricas para avaliação dos resultados, como KPIs de forma prática.

Atualmente está na versão 5.0 do framework. Agora, mais integrado que nunca com outros manuais de boas práticas e metodologias, entre elas o ITIL.

ITIL ou COBIT? Qual a diferença?

Os dois são guias de boas práticas na governança, mas, se for para criar uma diferenciação, podemos dizer que o COBIT faz a pergunta e o ITIL dá a resposta. Por isso mesmo eles não devem ser encarados como opostos, mas sim como complementares. Afinal, se você não sabe como perguntar, como conseguirá obter uma resposta que lhe agrade?

Enquanto no COBIT o foco é no nível estratégico, o ITIL que se concentra nos aspectos tático e operacional. Mas conceitualmente os dois “bebem da mesma fonte” e compartilham o mesmo referencial teórico e objetivos. Ambos possuem métricas capazes de definir níveis de maturidade, certificação e reconhecimento internacional. Por essa razão os dois guias muitas vezes são usados conjuntamente como referências na maioria das empresas que lidam com desenvolvimento. O COBIT diz o “O quê?” enquanto o ITIL responde o “Como”.

Se o objetivo for governar a TI como um todo, o COBIT ajudará a definir a estrutura necessária para priorizar e controlar os processos de gestão, enquanto a ITIL fornecerá uma base de conhecimento para modelar e executar os processos escolhidos. Ou seja, o COBIT suporta as decisões executivas e estratégicas, enquanto o ITIL garante o funcionamento e a manutenção da continuidade das estruturas operacionais de TI.

Pense em ambos como um mapa feito à mão para você por um amigo que já tenha percorrido aquele caminho antes. Você não necessariamente precisa seguir o trajeto mapeado, o objetivo final é que você consiga chegar ao destino independente de como, mas não é má ideia seguir as orientações de quem já passou por essa experiência antes e provavelmente conhece o caminho melhor que você, não é mesmo? Principalmente quando você estiver perdido.

Assim como o mapa os guias são somente uma referência que você pode seguir, o importante é que você consiga entregar o projeto. Mas, não esqueça que eles são considerados as melhores práticas presentes no mercado, e ainda sim pode ser que nem todas as práticas se apliquem ao seu contexto.

Devo usar o ITIL ou COBIT?

Uma pergunta muito comum ao conhecermos as duas metodologias, e provavelmente foi por causa dessa dúvida que você chegou até aqui, é “ITIL ou COBIT, qual das duas devo escolher para a minha empresa?”. E a verdade é que não existe uma resposta certa para essa questão, pelo simples fato de que esses dois processos não são excludentes. Ou seja, você não precisa escolher entre o ITIL ou COBIT, na verdade, os dois funcionam muito bem quando usados de forma complementar.

E, como dito anteriormente, ambos são apenas guias de referências. Não precisam ser seguidos à risca. É possível adaptar cada um dos processos para que se adéquem ao contexto da sua empresa.

 

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Governança pública – saiba a diferença entre governança e gestão

A boa governança pública tem como propósito conquistar e preservar a confiança da sociedade, por meio de um conjunto eficiente de mecanismos, a fim de assegurar que as ações executadas estejam sempre alinhadas ao interesse público.

meg

por Joel Solon Farias Azevedo
Sócio-diretor da ProValore

Este é o segundo artigo de uma série destinada a entender a necessidade urgente de investir na evolução da governança pública na sua organização, e recuperar o tempo perdido.

No primeiro artigo da série – Governança pública – dicas de sucesso – falamos da necessidade de se ter um calendário anual de governança que privilegie o pensamento estratégico integrado em detrimento da lógica orçamentária inercial e continuísta, tão nefasta.

Pois nossa pauta agora é a diferença entre a governança e a gestão

De um jeito bem simples de entender, vamos aplicar à sua organização o princípio da separação dos poderes de Montesquieu, dividindo-os em três: entendendo assim, a gestão é o poder executivo, enquanto que a governança é exercida pelos poderes legislativo e judiciário.

Vamos então, separá-las direitinho. Você encontrará inúmeras versões diferentes por aí, mas uma das mais interessantes é a adotada pelo TCU, no seu Referencial Básico de Governança:

São funções da governança:

a) definir o direcionamento estratégico;
b) supervisionar a gestão;
c) envolver as partes interessadas;
d) gerenciar riscos estratégicos;
e) gerenciar conflitos internos;
f ) auditar e avaliar o sistema de gestão e controle; e
g) promover a accountability (prestação de contas e responsabilidade)
e a transparência.

São funções da gestão:

a) implementar programas;
b) garantir a conformidade com as regulamentações;
c) revisar e reportar o progresso de ações;
d) garantir a eficiência administrativa;
e) manter a comunicação com as partes interessadas; e
f ) avaliar o desempenho e aprender.

Vejamos agora outra grande diferença: a governança tem instâncias internas e externas, enquanto que a gestão é sempre interna:

Fonte: TCU – Referencial Básico de Governança, 2ª Versão, 2014, pg. 28

Mais uma diferença: a governança define o direcionamento estratégico da organização por meio de conselhos formados com representantes das diversas partes interessadas nas atividades e nos serviços prestados pela organização pública.

E a gestão tem a função de executar os planos aprovados de forma a entregar os resultados definidos. Novamente verificamos que a gestão tem a função executiva:

Fonte: TCU – Referencial Básico de Governança, 2ª Versão, 2014, pg. 32

Detalhando mais ainda a governança e descendo ao nível dos seus dez componentes, segundo o TCU, fica mais clara a importância da integração dos públicos de interesse nas ações permanentes de direcionamento, monitoramento e avaliação dos resultados:

Fonte: TCU – Referencial Básico de Governança, 2ª Versão, 2014, pg. 39

E feita esta introdução, podemos finalmente criticar o modelo de referência recomendado para a gestão pública brasileira, o MEGP – Modelo de Excelência em Gestão Pública, no Decreto Nº 5.378 de 23 de fevereiro de 2005, que institui o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA.

O MEGP é derivação direta do MEG

Modelo de Excelência Gerencial, da Fundação Nacional da Qualidade, que tem por missão estimular e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua gestão para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerarem valor para a sociedade e outras partes interessadas.

O modelo está alicerçado em treze fundamentos da excelência, e oito critérios de excelência:

Fonte: FNQ

Neste sentido, verificamos que a abordagem de governança adotada pelo TCU é totalmente aderente ao MEGP do Gespública, que adotou como referencial de mensuração do desempenho os “6 E’s” – Eficiência, Eficácia, Efetividade, Economicidade, Excelência e Execução.

E coube também ao TCU traduzir, no seu manual de Auditoria Operacional, a exata dimensão de importância de cada um dos E’s, numa única imagem:

Fonte: TCU Manual de Auditoria Operacional, 3ª Ed. 2010, pg. 11, adaptado pelo autor

Sua organização pratica a governança?

E eis que chegamos ao ponto crucial da governança: olhando para a imagem acima e analisando como as instâncias internas de governança da sua organização atuam (notadamente controles internos, corregedorias, ouvidorias, comissões e comitês), analise e seja sincero:

  1. Eles ainda estão focados somente na legalidade?
  2. Além da legalidade, eles também verificam a economicidade?
  3. Além da legalidade e economicidade, eles também verificam a execução?
  4. Além de legalidade, economicidade e execução, eles também verificam a eficiência?
  5. Além de legalidade, economicidade, execução e eficiência, eles também verificam a eficácia?
  6. Além de legalidade, economicidade, execução, eficiência e eficácia, eles também verificam a efetividade?
  7. Sua organização tem indicadores de efetividade para todos os dez componentes dos mecanismos de governança avaliados pelo TCU?
  8. Além de cumprir todos os itens, sua organização é reconhecida nacionalmente como um referencial de excelência, um exemplo para as demais?

Agora fica mais simples para você avaliar em qual o nível de maturidade de governança a sua organização está.

Se estiver no nível um, antes de começar a chorar saiba que, infelizmente, a maioria das organizações públicas brasileiras ainda faz parte deste grupo.

E se ao contrário, a sua organização estiver no nível sete, aceite meus sinceros parabéns a você e a todos os seus colegas por esta conquista, que sem dúvida resultou de muito trabalho e muita determinação.

Porque nós, como brasileiros, temos um compromisso enorme de melhorar o mundo que deixaremos para os nossos descendentes. E já estamos bem atrasados nesta missão.

 

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Governança pública – dicas de sucesso

O controle externo da gestão e a governança das organizações por suas partes interessadas em órgãos colegiados de alto nível, sem dúvida favorecem o direcionamento estratégico e a melhoria na qualidade e na tempestividade das decisões estratégicas, das quais dependem os resultados.

cenarios

por Joel Solon Farias Azevedo
Sócio-diretor da ProValore

A chave: leitura da realidade e das oportunidades identificadas nos cenários futuros

As decisões estratégicas devem ser ancoradas em séries históricas de resultados internos comparados com resultados externos, os fatos, e a análise de tendências atuais projetadas em cenários futuros.

Portanto, elas são naturalmente tomadas em condições de incerteza e risco, visando aproveitar as eventuais oportunidades advindas de um ambiente externo em constante mutação.

E para que sejam efetivas precisam ocorrer ainda na tendência e antes do fato consumado, antes do fracasso no alcance dos resultados, quando, infelizmente, o tempo e a oportunidade já foram perdidos. Sem volta.

Por todas estas razões, a governança deve ser muito dinâmica. E efetiva.

Neste sentido, a gestão pública brasileira vem evoluindo, ainda que lentamente. O Tribunal de Contas da União vem, ao mesmo tempo, buscando ativar o controle externo por meio da transparência e instrumentalizando as organizações para a governança, em quatro bases:

  1. A governança corporativa, de definição do direcionamento estratégico pelas partes interessadas, gerenciamento dos riscos e oportunidades estratégicas, monitoramento, auditoria e prestação de contas dos resultados, com transparência;
  2. A governança de TI, da definição de TI como suporte estratégico ao negócio, com alinhamento estratégico das ações e plano evolutivo definido pelas partes interessadas também em colegiados de alto nível, nos quais a gestão não pode ter maioria;
  3. A governança das aquisições, também realizada em colegiados de alto nível compostos pelas partes interessadas e nos quais a gestão não seja maioria, definindo planos evolutivos para os recursos materiais e tecnológicos da organização, e monitorando o alinhamento estratégico por meio do gerenciamento dos riscos e das oportunidades;
  4. A governança da gestão de pessoas, o ativo mais valioso das organizações e aquele que sem dúvida faz a diferença, para mais ou para menos. Ela passa por definir políticas para alinhar os processos de gestão dos recursos humanos à estratégia da organização, tomando as decisões estratégicas de gestão de pessoas em colegiados de alto nível com participação majoritária das partes interessadas, e minoritária da gestão. Passa também por definir políticas de contratação, de formação, de atualização, de desenvolvimento, de promoção, de gestão de desempenho, de retenção de talentos, de gestão do conhecimento, de premiação dos desempenhos exemplares.

O desafio da governança exige estruturação conjunta de todas as suas ações, para garantir efetividade.

Uma ação simples e efetiva que eu costumo sugerir é a existência de um calendário da governança, ou da estratégia, ou da evolução, ou agenda do futuro, como queiram chamar. Um calendário anual operando como um check-list da governança, como forma de mitigar o alto risco do processo orçamentário, uma vez que o orçamento é produto do planejamento, nunca o contrário.

O fato é que enquanto não investirmos pesado na governança pública não quebraremos a lógica de continuidade, mesmice e precariedade do orçamento inercial, no qual as áreas, de baixo para cima, mantém o poder sobre seus feudos desperdiçando recursos em processos obsoletos, que muitas vezes necessitam de intervenção disruptiva e vinda de cima e de fora, para a evolução da organização.

Exemplo de calendário da estratégia

MêsEventoDescrição
JaneiroAvaliação de desempenho funcionalAvaliação de desempenho das pessoas com base nos resultados das áreas e das unidades e do cumprimento dos acordos de trabalho do semestre anterior
Renovação dos acordos de trabalhoNegociação dos acordos de trabalho e do desempenho esperado de todas as áreas e unidades para o semestre em curso
FevereiroSemana da governançaIntegração de todos os públicos e partes interessadas
Prestação de contas dos resultados do ano anterior
Revisão da estratégia e repriorização das ações
Revisão e ajustes nos processos
Revisão e ajustes na estrutura
Revisão e ajustes nas responsabilidades
Discussão em workshops de capacitação para a realização das mudanças definidas
MarçoAlinhamento estratégico das áreasRevisão dos planos estratégicos com BSC das áreas de TI, pessoas e comunicação
Revisão dos planos de contribuição das demais áreas e unidades
MarçoDefinição de responsabilidadesPessoas nomeadas para os comitês e para a gestão de processos e projetos
MarçoEdital de iniciativas estratégicasCaptação de ideias, propostas e planos de ação alinhados à estratégia revisada para priorização e inclusão na proposta orçamentária
MaioElaboração da proposta orçamentáriaProposta orçamentária para o ano seguinte, com base na estratégia revisada
MonitoramentoÊnfase no monitoramento do esforço e da tendência para fazer os ajustes suficientes ao alcance dos resultados
JunhoMonitoramentoÊnfase no monitoramento do esforço e da tendência para fazer os ajustes suficientes ao alcance dos resultados
JulhoAvaliação de desempenhoAvaliação de desempenho das pessoas com base nos resultados das áreas e das unidades e do cumprimento dos acordos de trabalho do semestre anterior
Renovação dos acordos de trabalhoNegociação dos acordos de trabalho e do desempenho esperado de todas as áreas e unidades para o semestre em curso
AgostoProposta orçamentáriaRefinamento da proposta orçamentária para o ano seguinte
SetembroReprogramação orçamentáriaReprogramação da execução orçamentária com base no desempenho dos processos e das iniciativas
OutubroProposta orçamentáriaApresentação da proposta orçamentária
NovembroMonitoramentoÊnfase no monitoramento do esforço e da tendência para fazer os ajustes suficientes ao alcance dos resultados
DezembroMonitoramentoÊnfase no monitoramento do esforço e da tendência para fazer os ajustes suficientes ao alcance dos resultados

Aí vão algumas dicas:

  1. Tenha no calendário o dia da governança a cada quinze dias, na primeira e na terceira segunda-feira de cada mês, por exemplo. E alterne as reuniões ordinárias entre as quatro governanças;
  2. Tenha uma unidade de apoio comum às quatro governanças, isto racionaliza e melhora a integração e a comunicação;
  3. Somente realize a reunião com quórum qualificado dos titulares;
  4. Realize reuniões extraordinárias de governança a qualquer momento, sempre que uma mudança de cenários assim justificar.

P.S.

Se tiver interesse em conhecer nossos métodos de governança, gestão e desenvolvimento gerencial, visite www.provalore.com.br ou entre em contato diretamente comigo joel@provalore.com.br

Compartilhe esse post com os seus colegas e amigos, um grande abraço e até o próximo.

 

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Governança de TI para Modelos de Negócio Únicos

por Daniel Domeneghetti em QualidadeBrasil.com.br

Quando procuramos desenvolver cenários que representem a competitividade futura da grande maioria dos mercados, é inevitável compreender que dentre as diversas forças de influência, a evolução tecnológica será a que terá maior impacto na forma de se fazer negócios.

Por este motivo, grande parte da evolução futura das organizações passará por habilitar e beneficiar tecnologicamente seus processos – sejam eles core ou periféricos – como caminho para adoção de padrões superiores de complexidade que viabilizem o desenvolvimento de modelos de negócio únicos.

Conforme as novas camadas de possibilidades derivadas da evolução tecnológica são absorvidas pelo modus operandi das empresas, gerenciá-las, tanto de forma estratégica – garantindo alinhamento aos objetivos corporativos – como no âmbito tático e operacional, torna-se um desafio sem tamanho para aquelas empresas que não evoluem em seus instrumentos e frameworks de governança e gestão.

Diante deste contexto, o aumento da relevância que a Governança de TI e a normatização dos Modelos de Gestão assumem dentro da Governança Corporativa é proporcional, considerando que esta consiste em um conjunto de processos e diretrizes que orientam a conduta dos gestores para a tomada de decisão, garantindo a preservação dos direitos e interesses dos stakeholders da organização, inclusive de seus acionistas.

Tratando especificamente da Governança de TI, podemos entendê-la como a estrutura de políticas, relações e processos que permitem o gerenciamento balanceado do risco com o retorno do investimento de TI. Para muitas organizações, a informação e a tecnologia que suportam o negócio representam o seu mais valioso recurso e são essenciais para que a área de TI suporte as tomadas de decisão de forma rápida, constante e com custos cada vez mais baixos.

Os caminhos para que a TI atinja os objetivos de uma auto-governança eficiente e alinhada aos padrões internacionais são muitos, representados pela famosa sopa de letrinhas da TI. Dentre as principais metodologias, podem-se evidenciar aquelas que possuem alta maior aplicabilidade, como Cobit, ITIL, CMMI e CGEIT e, apesar de modelos mais genéricos e aplicáveis a diversas áreas, 6 Sigma e PMP também entram no bolo.

O COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) é um guia de boas práticas apresentado como framework, dirigido para a gestão de tecnologia de informação (TI).

Especialistas em gestão e institutos independentes recomendam o uso do COBIT como meio para otimizar os investimentos de TI, melhorando o retorno sobre o investimento (Ex. ROI) percebido, fornecendo métricas para avaliação dos resultados.

O COBIT independe das plataformas de TI adotadas nas empresas, tal como independe do tipo de negócio e do valor e participação que a tecnologia da informação tem na cadeia produtiva da empresa.

Dessa forma, é a metodologia mais conhecida e adotada, ainda mais pelo benefício relacionado de que 80% de seus processos suportam a lei americana Sarbanes-Oxley (SOx), de 2002, que criou mecanismos de auditoria e segurança para as empresas, obrigatório para aquelas listadas na Bolsa de Valores de NY, por exemplo.

Já a ITIL, (Information Technology Infrastructure Library) é um conjunto de boas práticas a serem aplicadas na infra-estrutura, operação e manutenção de serviços de tecnologia da informação (TI). A ITIL possui uma dimensão mais voltada a ampliação da visão operacional do ambiente de TI e seus standards e SLAs, com menos foco na gestão e integração com o negócio em comparação com o COBIT.

Aprofundando o aspecto tático e operacional da ITIL, o CMMI (Capability Maturity Model Integration) é um modelo de referência que contém práticas (genéricas ou específicas) necessárias à maturidade em disciplinas específicas, como o processo de desenvolvimento de produtos e serviços ou os processos de aquisição e terceirização de bens e serviços relacionados à TI.

Dentre estas e as dezenas de outras metodologias de governança relacionadas à TI, a CGEIT (Certified in the Governance of Enterprise IT) busca consolidar, sob um mesmo framework, todo o conhecimento relacionado ao tema.

Utilizando como base a biblioteca da ITIL e também o COBIT, o CGEIT aborda questões como alinhamento estratégico, gestão de recursos, gestão de riscos, mensuração de performance e entrega de valor, com a proposta de ser a certificação completa que destaca profissionais que possuem conhecimento, habilidade e experiência em maximizar a contribuição de TI para o sucesso da empresa em gestão e mitigação dos riscos apresentados pela TI.

No campo das metodologias de gestão, o conhecimento e aplicação das diretrizes do PMP e 6 Sigma trazem uma dimensão de negócios e resultado à TI. O PMO, Project Management Office (Escritório de Projetos) é uma atribuição normatizada pela certificação no modelo PMP, que atesta aos profissionais habilitados profundos conhecimentos nas boas práticas de gerenciamento de projetos, responsabilidade social e ética.

O 6 Sigma, por sua vez, é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas para melhorar sistematicamente os processos produtivos. Hoje em dia, o 6 Sigma é visto como uma prática de gestão com ênfase no controle da qualidade, análise e solução de problemas, uso sistemático de ferramentas estatísticas e utilização do DMAIC (define-measure-analyse-improve-control: definir, medir, analisar, melhorar, controlar) e do PDCA (plan-do-check-act: planejar, executar, verificar, agir).

De forma resumida, a adoção de tais metodologias para uma melhor Governança da TI (e mesmo sua gestão quotidiana) tem como objetivo maior melhorar o processo de análise de riscos e tomada de decisão de TI, garantindo alinhamento aos objetivos corporativos e, principalmente, à Governança Corporativa e seus padrões de excelência de mercado.

 

 

 

 

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