Arquivo para Tag: gestão estratégica dos riscos

Posts

Gestão estratégica de riscos: 5 dicas de sucesso

São várias as classificações e famílias de riscos e uma delas são os riscos estratégicos, sem dúvida os mais importantes. Mas ainda mais importante é o processo de gestão estratégica dos riscos, de todos os riscos, o que trataremos aqui.

por Joel Solon Farias Azevedo
Diretor da ProValore

Não existe modelo pronto ou suficiente para o gerenciamento de riscos, e teremos que juntar vários e um pouquinho de cada um para montar o quebra-cabeça.

1.     O risco estratégico

No nível estratégico tratamos o risco explicitamente como oportunidade tendo por base o COSO, com foco muito forte na análise de resultados internos e externos e gerenciamento de riscos com base nos cenários mapeados previamente, num processo apoiado numa COMUNICAÇÃO muito efetiva dos RESULTADOS e benefícios no tempo, no curto, médio e longo prazo.

A gestão estratégica dos riscos e a gestão da mudança e a sustentabilidade da organização no tempo andam juntas. Tem quem chame este processo de gestão de portfólio, mas é melhor chamar de gestão da mudança.

Vamos entender: Num mundo ideal a organização teria uma área inteira cuidando do futuro e trabalhando na melhoria evolutiva e disruptiva dos atuais processos de negócio, apoio e gestão, ajustando-os às expectativas e necessidades de seus clientes. Na prática não é assim, você sabe. Na organização normal a grande maioria das pessoas está preocupada com o presente, apenas.

Assim, o segredo da gestão estratégica dos riscos está na governança e no gerenciamento efetivo do processo de priorização e despriorização de ações e de recursos, de um jeito simples.

Como na gestão ainda há muito personalismo, precisamos de um processo MUITO bom de análise de resultados e proposição de soluções filtradas na governança e alinhadas com a estratégia e comprovadamente necessárias e viáveis ao alcance dos resultados.

Sim, o maior risco está na aprovação de ideias, que teriam que ser antes prototipadas para depois virar propostas, que se comprovadas viáveis e suficientes e necessárias poderiam virar projetos, para um dia, talvez, serem priorizados, aprovados e executados.

Neste sentido, a governança ativa e seus intervenientes internos e externos funcionam como um direcionador estratégico e ao mesmo tempo como um sistema de pesos e contrapesos, necessário à mitigação do risco sempre presente do personalismo na alta administração.

2.     O risco operacional

É o risco gerenciado no nível de responsabilidade de todo gestor sobre os seus resultados, seja ele gestor de processos ou de projetos ou de portfólios.

Aqui o problema se agrava. A cultura brasileira é avessa ao risco e o senso comum indica e sinaliza o risco como coisa ruim e negativa, quando não é. A consequência é que, para a maioria leiga, gerenciamento de risco se resume a plano de contingência e prevenção de perdas.

Novamente identificamos a comunicação interna como fator crítico, invertendo o foco para o risco positivo e o aproveitamento de oportunidades.

O risco operacional pode ser gerenciado com o apoio da norma ISO 31000:2018. Tenha cuidado com as versões anteriores porque elas replicam exatamente a cultura brasileira de orientação ao risco negativo.

3.     A importância da comunicação

A comunicação tem que ser tão boa, mas tão boa, a ponto de encorajar aqueles poucos audaciosos que a gente conta nos dedinhos, nas organizações. Aqueles que se movem efetivamente para mudar a realidade da organização. Os capazes de aceitar desafios e romper a ordem estabelecida.

Na outra ponta, o plano e a prática de comunicação deve valorizar e premiar a ousadia dos corajosos, explicitamente, como forma de TENTAR reduzir o medo dos paralisados.

Organizações mais inquietas e inovadoras valorizam e premiam as pessoas orientadas à mudança e à inovação. Um exemplo bem conhecido é a 3M.

Nas organizações normais e sem o DNA da inovação as pessoas sabem que não há nem premiação e nem punição por contribuir ou não para a inovação, e sabem também que a remuneração que entra na conta não se altera nem pra mais e nem pra menos. O resultado é a estagnação.

4.     A auditoria baseada em riscos e resultados

Os intervenientes internos da governança, tais como controladoria, auditoria e controle interno, precisam operar como impulsionadores internos para a ativação de um modelo de avaliação de resultados e riscos sobre os resultados.

Sinceramente, a avaliação de conformidade com normas não gera valor e apenas favorece a estagnação e orientação à continuidade e mesmice.

Tais unidades de governança passam a ser muito importantes quando avaliam de perto o desempenho versus a importância dos processos, qualificando-os e priorizando-os para as intervenções de mudança, conforme quadro abaixo.

Da mesma forma, a utilização de auditoria e consultoria externa independentes para avaliação dos resultados versus a importância dos processos, contribui para a autocrítica organizacional, condição para a reação, inovação e orientação a soluções e não somente aos seus problemas.

5.     O processo de gestão estratégica de riscos

Entendido como processo permanente, a gestão estratégica de riscos exige várias definições:

a.     Responsabilidades bem definidas entre os diversos níveis e papéis na gestão e na governança;

b.     Reuniões ordinárias e extraordinárias de análise de cenários e tomada de decisão de priorização, despriorização e repriorização de ações;

c.      Alertas para riscos-chave, principalmente oportunidades e não somente as ameaças, disparando o processo de tomada de decisão de mudança a qualquer tempo;

d.     Priorização para a decisão colegiada em detrimento da decisão monocrática, por natureza muito mais limitada;

e.     Responsabilização de pessoas pelo gerenciamento de riscos em todos os níveis, de preferência explicitamente em uma política de gestão de riscos.

O quadro abaixo busca reduzir o modelo de gerenciamento estratégico de riscos de uma organização tradicional.

6.     Artigos anteriores da série

Este é o nono artigo de uma série destinada a entender a necessidade urgente de investir na evolução da governança e gestão nas organizações e assim aumentar a sua eficácia e geração de valor.

No primeiro artigo da série – Governança pública – dicas de sucesso – falamos da necessidade de se ter um calendário anual de governança que privilegie o pensamento estratégico integrado em detrimento da lógica orçamentária inercial e continuísta, tão precária.

No segundo artigo da série – Governança pública – saiba a diferença entre governança e gestão – apontamos item a item as diferentes responsabilidades: da governança com o direcionamento estratégico e monitoramento dos resultados, e da gestão com a execução da estratégia definida e negociada.

No terceiro artigo da série – Dez práticas de sucesso na governança da gestão de pessoas – apontamos os diferenciadores da gestão do conhecimento da organização, que está nas pessoas que a compõem, e a necessidade de alinhamento do desenvolvimento do conhecimento com a estratégia e os objetivos da organização.

No quarto artigo da série – A governança e a gestão ativa dos riscos como oportunidades – tratamos do gerenciamento de risco como a permanente análise de cenários visando aproveitar ao máximo as oportunidades trazidas pelo ambiente externo.

No quinto artigo da série – Planejamento da força de trabalho – tratamos do planejamento e otimização da força de trabalho, o mais crítico de todos os recursos: a alocação ótima das pessoas e da sua inteligência e conhecimento às atividades desempenhadas pelas organizações.

No sexto artigo da série – A política de gestão de riscos do Tribunal de Contas da União – tratamos da adoção pelo TCU de uma política de gestão de riscos simples e efetiva e alinhada com as melhores práticas de auditoria mundiais, fazendo referência explicita ao tratamento das incertezas e aproveitamento das oportunidades.

No sétimo artigo da série – TCU – Resultados do Levantamento Integrado de Governança Organizacional Pública – ciclo 2017 – tratamos da avaliação do método e dos resultados do primeiro levantamento integrado de todas as governanças, realizado pelo TCU.

No oitavo artigo da série – TCU – Referencial básico de gestão de riscos – tratamos da adoção pelo Tribunal de Contas da União de um Referencial Básico de Gestão de Riscos – que privilegia a gestão dos riscos estratégicos e sobre os resultados sobre os riscos operacionais.

interrogQuer saber mais sobre nós? 

Veja nossas opções de treinamentos
Veja nossas abordagens de consultoria 

 

Fique por dentro de tudo que acontece na gestão!

Informe o seu email abaixo e receba as nossas publicações.

Cadastre-se e receba semanalmente as melhores dicas e práticas de gestão no seu e-mail. Para lhe auxiliar, preparamos o e-book Guia de Planejamento Estratégico para 2019, que será enviado no seu e-mail.