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5 Principais Desafios da Comunicação Interna

Você sabe quais são os principais desafios da comunicação interna? Quais são as maiores barreiras para o sucesso desta área? Quais são as principais dificuldades que você enfrenta como comunicador?

Comunicação interna

Original em https://endomarketing.tv/desafios-da-comunicacao-interna/#.XKOW3Zj0k2w

Neste post, vamos mostrar os 5 principais desafios da Comunicação Interna segundo o relatório de 2017 realizado pela Gatehouse, chamado “State of the Sector – Internal Communication and Employee Engagement”.

Vamos lá?

Gatehouse é uma agência especializada em comunicação com os colaboradores do Reino Unido. Ela pesquisa anualmente a opinião dos profissionais de Comunicação Interna sobre diversas questões relacionadas a área.

No relatório de 2017, obtiveram mais de 450 respostas de comunicadores de organizações do mundo todo, desde empresas com alguns milhares de colaboradores até outras com mais de 50.000 funcionários.

Mais de 62% dos participantes informaram serem responsáveis exclusivamente pela Comunicação Interna nas organizações em que trabalhavam.

No gráfico abaixo vemos suas percepções com relação às maiores dificuldades que enfrentam para alcançar o sucesso da Comunicação Interna em suas empresas.

Você concorda com esses resultados? Esses também são os principais problemas que você enfrenta na empresa em que trabalha?

Abaixo, vamos falar um pouco mais dos 5 primeiros desafios da Comunicação Interna listados neste relatório.

1 – Falta de Habilidade de Comunicação do Líder Imediato

Incluir e desenvolver as lideranças no processo de comunicação é um dos maiores desafios enfrentados pelas equipes de Comunicação Interna do mundo todo. No relatório do ano passado este item também foi citado como a principal barreira para o sucesso da área.

Na pesquisa de tendências da Comunicação Interna, realizado pela Ação Integrada com empresas do Brasil, este também foi listado como o principal desafio para os profissionais de CI.

Essa é a maior dificuldade do setor pois engajar e capacitar os líderes para serem agentes da comunicação é um trabalho contínuo.

A participação da liderança no processo de comunicação é estratégica para conectar os colaboradores e os objetivos organizacionais. Mas para que haja esse fluxo de informação, os líderes têm que estar dispostos e saberem se comunicar.

Uma pesquisa que reflete a importância da figura das lideranças na percepção dos Colaboradores é a que foi realizada pela International Association Of Business Communicators (IABC).

Nela, os dados apontam que a percepção da empresa aos olhos dos colaboradores se desenvolve respectivamente com base na liderança (55%), no processo (30%) e nos veículos formais (15%).

A boa notícia é que houve queda no percentual que este desafio representa em relação ao relatório do ano passado, de 59% para 52%. Os comunicadores estão utilizando cada vez mais canais e táticas para alcançar a liderança, seja face-a-face ou por meios digitais.

2 – Tecnologias Ultrapassadas

“Tecnologia interna inadequada para os objetivos da empresa” foi listado como o segundo maior desafio da Comunicação Interna de 2016.

Segundo o relatório, 49% dos comunicadores consideram ultrapassadas as tecnologias utilizadas para se comunicar com os colaboradores.

Isto mostra que, apesar da adoção crescente dos canais digitais mais modernos como a Rede Social e a TV Corporativa, ainda há muitas empresas que não investem o suficiente em ferramentas de comunicação adequadas.

E isto está diretamente ligado à quarta principal barreira enfrentada que veremos mais adiante, a “Falta de Recursos e Investimentos” no setor.

3 – Falta de Participação Estratégica

A falta de participação estratégica do departamento de Comunicação Interna sempre foi um grande desafio do setor. Além de ocupar a terceira posição no relatório da Gatehouse, também foi listado como um dos principais desafios na pesquisa nacional feita pela Ação Integrada.

falta de participação estratégica da comunicação interna

Esta dificuldade está diretamente relacionada com a percepção que a diretoria tem em relação à importância da Comunicação Interna para a empresa.

E como já falamos no post “5 passos para mostrar o valor da Comunicação Interna”, o papel que este departamento desenvolve na empresa é de extrema importância.

Esta baixa percepção de valor por parte da diretoria, muitas vezes é resultado da dificuldade que os profissionais da área têm para mensurar e acompanhar os indicadores da Comunicação Interna.

Estes indicadores devem estar ligados à objetivos estratégicos da empresa. É preciso definir metas que vão além de apenas “distribuir comunicados”.

E essa mensuração deve ser focada nos resultados. Ao invés de mensurar quantas pessoas clicaram em um e-mail enviado, por exemplo, mensure a diferença que a mensagem fez em termos de atitudes, comportamentos ou de conhecimento.

4 – Falta de Recursos e Investimentos

Apesar de estar na quarta posição, este talvez seja o desafio da Comunicação Interna mais evidente.

Assim como o desafio anterior, o principal motivo que causa a falta de investimento no setor é a baixa percepção de valor por parte da alta gestão.

O resultado disso é uma equipe reduzida de Comunicação Interna que acaba ficando sobrecarregada de tarefas e com tecnologias ultrapassadas para alcançar os colaboradores.

Em empresas menores, essa realidade é ainda mais difícil. Geralmente não há um responsável exclusivo para CI e a responsabilidade tende a ser absorvida por áreas relacionadas.

5 – Alcançar Todos os Colaboradores

Colaboradores de difícil acesso, que trabalham em campo ou no “chão de fábrica”, acabam ficando “desconectados” da empresa, o que representa um grande problema para todos.

Por isso, alcançar estes colaboradores requer uma estratégia exclusiva por parte da equipe de Comunicação Interna.

Os funcionários de campo podem ser alcançados por uma rede social ou uma App da empresa, por exemplo, enquanto que os trabalhadores das linhas produtivas podem ser conectados através da TV Corporativa.

No nosso post “Como a comunicação pode alcançar o “Chão de Fábrica””, você pode analisar melhor os vários canais possíveis para se comunicar com este público específico.

Além disso, o time de CI precisa de um esforço extra para se aproximar da vivência desses colaboradores e entender qual a melhor forma de estabelecer esta comunicação, como a especialista em comunicação Beatriz Pivotto escreveu em seu artigo no Linkedin.

Conclusão

Uma das principais funções estratégicas da Comunicação Interna é alinhar os esforços dos colaboradores com os objetivos da organização.

Para que isso aconteça, o processo comunicacional dentro da empresa deve ser executado de forma eficaz, e a equipe de CI tem que estar atenta aos desafios encontrados pelo caminho.

É importante estar ciente dessas barreiras e de como superá-las, mesmo que para isso muitas vezes haja dependência de outras pessoas ou departamentos.

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Estratégias de sobrevivência: A competição pelo futuro, a camuflagem de fraquezas e o problema do ajuste excessivo

As expressões oil cursedoença holandesa e paradoxo da abundância designam distorções associadas à fartura de riquezas naturais, isto é, o efeito prejudicial sobre o desenvolvimento de certas competências, derivado da presença de condições favoráveis excepcionais. Na verdade não é a presença de riquezas em si que torna inevitáveis os problemas, e sim a acomodação que leva a tomar decisões com base em uma visão míope da realidade, a inibir o preparo necessário para enfrentar mudanças.

por José Luiz Neves, no LinkedIn

Forças e fraquezas

Na verdade, as forças que explicam a competitividade das empresas em um mercado também explicam suas fraquezas. A natureza, a combinação e o funcionamento das forças competitivas muitas vezes explicam a presença de vulnerabilidades porque aquilo que funciona como ponto forte sob certas condições pode se transformar em um empecilho ao crescimento em momento posterior.

Entender a dinâmica de um setor e as tendências pode ajudar a diferenciar as competências; e avaliar, entre aquelas que se fazem presentes, quais são as que determinarão a posição competitiva e quais outras, embora tenham sido úteis no passado, não contribuirão para que fique em melhor condição para competir.

Quando o retrovisor não é um bom guia

Certas condições favorecem o desequilíbrio do desenvolvimento dos processos internos, ao tornar possível que o avanço do negócio aconteça mesmo sem a presença de certas capacidades.

Quando se alteram as circunstâncias, os fatores que ajudaram a consolidar a posição da empresa assumem sinal invertido e deixam evidente o despreparo; transformam-se em obstáculos à mobilidade, isto é, em obstáculos à eventual ocupação de outro mercado porque a empresa deixou de desenvolver a capacidade de operar sob condições diferentes das conhecidas. Capacitações e flexibilidade que poderia ter desenvolvido e facilitariam a presença em outros nichos não se fazem presentes e exigirão esforço redobrado para que ela se mantenha competindo.

Do micro ao macro

É um fenômeno semelhante ao que acontece com a economia de certas nações: sob condições naturais favoráveis, por proteção produzida artificialmente ou regramentos que conferem vantagem competitiva, deixam de se preparar para um momento posterior em que outras capacitações são necessárias.

No caso das empresas, é mais comum que deixem de aproveitar o tempo para se qualificar, capacitar colaboradores, desenvolver padrões aceitáveis de governança e se organizar internamente. Com o passar do tempo o gap se acentua, porque corrigir a situação depende justamente de pôr em ação as qualificações que não se tem.

Do macro ao intermediário

Em certas regiões (Louisiana, Níger, Venezuela, Iraque) em que a abundância de recursos naturais se associou a menores taxas de crescimento do que a que se tem em economias carentes desses mesmos recursos.

Quando políticas inibem o processo de industrialização, favorecem ineficiência, protegem interesses localizados em detrimento do conjunto e direcionam gastos para ações que não estimulam o crescimento, as organizações podem seguir uma trajetória de desequilíbrio, baseada em vantagens que não se sustentam e em detrimento da alocação de recursos em projetos estruturantes. Em certas regiões do Brasil, o mero aceno gerado pela expectativa de ganhos futuros no setor petrolífero produziu distorções nas contas públicas, no direcionamento de investimentos, no mercado de trabalho e na condições do segmento imobiliário. Em resumo, a acomodação gera despreparo.

Despreparo por overfitting

A inadaptação a novas condições deriva do ajuste excessivo às anteriores, em um processo marcado por inconsistência dinâmica, isto é, a posição de um momento não se revela adequada às exigências do momento seguinte, porque a organização não lidou como deveria com a dificuldade de reverter os efeitos de certos predicados ou com a ausência de outros. O exagero na adaptação a certa situação levou à dificuldade de se adaptar em um momento posterior.

Tão ajustado que deixou de ser bom 

As áreas de estudos estatísticos, redes neurais e machine learning fazem uso de um termo que ajuda a entender certo tipo de fenômeno: überanpassung (ou overfitting, em inglês): o sobreajuste que se tem quando um modelo se mostra excessivamente ajustado a desvios; a despeito da alta precisão que venha a ter, fica prejudicada capacidade de predição.

Para resolver o problema é preciso rever a importância conferida aos parâmetros usados, mantendo no modelo somente as variáveis relevantes. Raciocinando analogamente, em se tratando de modelo de negócio teríamos de discernir entre aquelas variáveis que poderão determinar a sustentação da posição competitiva e as demais; incorporar elementos demais ao modelo pode ser contraproducente.

É preciso saber escolher o que deve ser mantido

Em face dos movimentos que ocorrem na arena competitiva, cabe a quem toma decisões se perguntar sobre a medida em que certas características, se desenvolvidas, restringirão o campo de ação da empresa no futuro por inibir a evolução de outras competências. Certas opções conscientes, omissões ou atitudes de acomodação podem situar a organização distante do ponto em que deveria estar para poder executar as jogadas seguintes.

Quando o antigo não se sustenta mas o novo ainda não nasceu: um exemplo

Entre vários exemplos de uma lógica de funcionamento que se ressente da qualidade dos resultados que gera e do grau de estabilidade que produz, o caso do setor de saúde suplementar é elucidativo. Ele é formado por entidades fornecedoras de serviços, diagnósticos e materiais; mediadores de atendimento que também gerem o risco indireto; empresas contratantes de usuários que fazem mediação em um segundo nível; e os usuários finais.

É um conjunto que funciona orientado pela quantidade e valor do fornecimento de serviços, e dos elementos que o acompanham; e no qual parte da parcela de ganho auferida individualmente se vê aumentada pela própria ineficiência do conjunto, pela busca de componentes de custos mais complexos e mais caros; pela desigualdade entre os agentes; e por desperdícios.

Impraticável manter o antigo; difícil competir no novo

Há diferenças expressivas entre os players em ação, no que diz respeito às competências desenvolvidas e à capacidade de se adaptar a novas condições. Alguns deles se especializaram em operar com baixas margens cortando custos e limitando funções internas. Quando necessitarem de competências robustas para gestão da eficiência, práticas consolidadas de governança, capacidade de gerar informações confiáveis para tomada de decisão e apresentar um modelo de expansão dotado de escalabilidade e padronização já testada, poderão perceber que outros players terão se adiantado com relação a aspectos como estes.

Adaptados às condições antigas de operação, deverão se ressentir de mudanças fora de seu controle. Para competir em um cenário diferente, terão de compensar suas deficiências, o que demanda certo volume de recursos e tempo que dificilmente terão justamente porque os concorrentes estarão à frente no tempo, e porque potenciais investidores exigirão justamente competências ligadas a governança e informações confiáveis que talvez não sejam capazes de oferecer dentro de um prazo aceitável.

Barreiras fracas à entrada são convites

Em certos segmentos, as barreiras à entrada são fracas e se referem a aspectos não-essenciais do negócio. Na região norte da Região Metropolitana de São Paulo, por exemplo, dificuldades de acesso físico local, predomínio de clientes de baixa renda, carências da estrutura de serviços públicos e de segurança têm funcionado em certa medida como inibidor de concorrência por restringir a presença de gestores e investidores.

A eficácia de fatores limitantes como estes tende a ser instável se considerarmos que se têm sido criados instrumentos para monitoração e realização de negócios à distância e que novos arranjos de negócio podem viabilizar a exploração de mercados antes tidos como não promissores. Um território antes considerado inóspito pode passar a gerar interesse por um player instalado em outro território ou por um investidor que queira começar a operar no segmento.

É preciso buscar uma posição melhor para o embate

O futuro será determinado pela capacidade de se amoldar a novos contextos que a entidade compreenda e tenha como se preparar para lidar. A preparação compreende não só desenvolver competências, mas também criar condições e desenvolver meios para dispor dos recursos necessários no futuro.

Se até hoje foi possível operar com uma gestão de eficiência medíocre, monitoração desleixada, controles fracos, critérios de glosa mal definidos e maus acordos com os demais agentes, pode ser que certos elementos venham a significar dificuldades em continuar a operar e se expandir; entre eles a presença de novos padrões epidemiológicos e a evolução natural do perfil demográfico dos usuários, assim como a manutenção da lógica dos indutores de demanda do mercado e de recompensa dos agentes.

Os palcos são diferentes mas as forças são as mesmas

A lógica de uma parte também está presente nas outras 

É possível perceber os problemas de ter se adaptado ao passado ao examinar um segmento do mercado que sirva de base para a análise do conjunto. Mesmo quando a amostra não contém todas as características do conjunto maior, ela pode ter dentro de si a interação de forças que em essência são as mesmas que atuam sobre o conjunto.

Em outras palavras, mesmo que um segmento tenha suas peculiaridades, a partir dele podemos entender os fatores que influenciam o todo e sua dinâmica. Além de ser mais fácil o exame de uma parte do conjunto, alguns dos elementos dignos de interesse podem nela estar acentuados, ajudando no trabalho de análise ao salientar e simplificar o entendimento das relações entre os agentes.

A partir dessas relações, fica mais fácil entender tendências da indústria, o sentido da evolução e os determinantes de desempenho futuro. Para que seja mais completo, o exame depende de poder estabelecer também as diferenças entre a parte estudada e as outras partes, naquilo que cada uma tem de específico.

Às vezes as barreiras à entrada são muros baixos

O caso do nicho de serviço de saúde complementar da região Norte da Grande São Paulo é exemplar. Nele dificuldades aparecem com certa nitidez e intensidade elementos-chaves da evolução do mercado. O segmento de saúde voltado para a classe C teve ascensão notável até 2013. Os mesmos elementos que levaram a seu crescimento agem agora em sentido contrário. A estratégia empregada até 2013 pode não se revelar suficiente para lidar com a nova situação.

Os players desta região atendem um grupo de clientes cujo poder de compra tem, na média, se enfraquecido; ao invés de migrar para o setor privado para fugir da baixa qualidade do serviço público, os usuários seguem na direção inversa. Ter-se conformado a eles, suas necessidades e particularidades trouxe acomodação para certos players, porque em momento mais favorável era mais fácil sobreviver sem verdadeiramente praticar uma boa gestão da eficiência e sem oferecer realmente serviços mais avançados ou de melhor qualidade, uma vez que outros concorrentes não consideravam tão vantajoso ou conveniente dirigir esforços à conquista daquele território.

Para os players que atuavam nele, a posição assumida pelos concorrentes de fora funcionava como uma proteção. Internamente, perceberam-se menos motivos para que processos fossem estruturados e a qualidade das informações para tomada de decisão fosse boa. A ausência de certas competências não se colocava como obstáculo sério à atividade porque as antigas condições de funcionamento funcionavam como um lubrificante e tornavam possível obter margens estreitas porém aceitáveis de lucros, com resultados subotimizados mas suficientes para a sobrevivência do negócio.

Adaptação é uma coisa diferente de adaptabilidade 

Uma organização pode estar conformada ao ambiente em que opera e a um conjunto de problemas porque se acostumou a eles, porque conseguiu se preparar ao longo do tempo ou porque encontrou condições favoráveis a certo grau de acomodação. Entretanto, estar em condições e posição de poder se adaptar rápida e suficientemente quando as condições se alterarem é algo que pode ter desenvolvido ou não, e seu ajuste presente a condições conhecidas não significa que terá prontidão para fazer novos futuros ajustamentos na sua estrutura e na forma de funcionar.

Certa consciência de quão ajustado ao passado se está, e das dificuldades em se reinventar quando necessário, deve fazer parte do processo de crítica e autocrítica. Uma visão adequada depende de discernimento e capacidade de diagnóstico, uma visão clara do que acontece dentro e fora da empresa, boas informações e a capacidade de trabalhá-las. Em maior ou menor grau, essa necessidade sempre esteve presente entre competidores; para aqueles que operam em ambientes em que a rivalidade da competição é intensa, movimentos de concentração são visíveis e as relações entre os agentes são assimétricas, atentar para a questão se torna especialmente importante.

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Planejamento estratégico: o que você precisa saber antes de começar

Os dias vão passando e você ainda não sabe o que quer para o futuro da sua organização? Confira as dicas de Antônio Napole, da Kaiser Associates, sobre planejamento estratégico.

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no Endeavor

Planejamento estratégico é uma expressão que dá dor de cabeça em muitos empreendedores, mas não precisa ser assim. Ao contrário do que muitos pensam, fazer um bom planejamento exige passos simples e que podem ser feitos por qualquer empresa, independentemente do seu tamanho. Ter um olhar mais estratégico sobre o futuro do negócio vai ajudá-lo a crescer de forma mais estruturada e pelo caminho certo!

Para ajudar a esclarecer alguns pontos sobre o planejamento estratégico, batemos um papo com Antônio Napole, da Kaiser Associates.

A importância do planejamento

Veja o que aprendemos para não cair nas armadilhas do planejamento e entrar com tudo em 2019:

Para atingir qualquer objetivo, você precisa saber o que quer alcançar. Sem esse direcionamento sua empresa vai acabar navegando sem um norte e pode chegar a um lugar que não seja estratégico. Não pense que só as grandes empresas se beneficiam de um bom planejamento: micro e pequenos negócios também podem abrir vantagem contra seus concorrentes quando planejam e executam bem suas ações.

Resumidamente, o planejamento envolve sonhar o futuro e tangibilizar essas mudanças no presente. Não importa se seu objetivo é aumentar o volume de vendas ou o tamanho da empresa, seus colaboradores não irão saber como agir sem um bom planejamento. Na hora de realizá-lo, não esqueça de sempre levar em consideração os valores e a missão do negócio, eles devem pautar toda estratégia que será usada pela empresa. Para saber se você está indo pelo caminho certo, responda essas duas perguntas:
1. Se sua empresa fosse uma pessoa, por quais atitudes ela deveria ser conhecida, lembrada e admirada?
2. Essa lista de atitudes poderia servir como a lista de valores do seu negócio? Se não, refaça a lista de atitudes.

Planejamento da empresa X Planejamento pessoal

Durante a elaboração do plano, muitos empreendedores confundem seu planejamento pessoal com o planejamento da empresa, principalmente por sua vida estar muito ligada ao negócio. Esse erro, que parece bobo, pode custar caro no futuro, então antes de começar a planejar o futuro da sua empresa é preciso pensar no que você quer: será que você quer tocar a empresa sozinho pelo resto da vida? Será que não seria a hora de procurar um sócio? Quanto tempo você quer se dedicar à empresa por semana?

Perguntas como essas vão ajudar a criar um panorama da sua vida e da empresa, o ajudando a ver com mais clareza em quais pontos elas se cruzam e quais as consequências disso. Se você, por exemplo, está planejando ter um filho nos próximos 2 anos, o seu planejamento da empresa precisa contar com uma ação que vise procurar um sócio ou um profissional que possa substituí-lo por algum tempo. Por mais difícil que seja separar um planejamento do outro, o ideal é sempre ter 2 tipos de planejamento, afinal, você, como pessoa, tem um ciclo e a sua empresa tem outro.

Adir Ribeiro, da Praxis, desenvolveu uma metodologia que pode ajudar na hora de elaborar um planejamento pessoal. A análise passa por 5 etapas:
1. Ter consciência das suas forças e fraquezas
2. Analisar as oportunidades e ameaças
3. Estabelecer uma visão a longo prazo — aonde você quer chegar
4. Metas de 10, 5 e 1 ano
5. Planejamento anual, com revisão semestral ou bimestral

Quando começar a planejar

Muitas pessoas acham que existe um período específico no ano em que devem fazer seu planejamento, mas a verdade é que isso vai depender muito do ciclo da sua empresa. Imagine que você tem uma indústria siderúrgica. Seu planejamento irá se concentrar em ações a longo prazo, porque o cenário em que sua empresa está inserida não varia tanto de um ano para o outro. Geralmente, as indústrias planejam suas ações para ciclos de 2 a 5 anos. Agora imagine uma empresa de tecnologia que vivencia uma disrupção a cada 3 meses — seu planejamento terá que ser feito nessa mesma velocidade.

É por isso que sua primeira pergunta, antes de começar um planejamento, deve ser: qual o ciclo da minha empresa? Com essa resposta você vai conseguir definir de quanto em quanto tempo vai preciso rever seu planejamento.

Check-list do planejamento

A primeira etapa do planejamento, depois de definir o ciclo do negócio, é reunir as pessoas que vão fazer o planeamento acontecer. Por mais que o engajamento de todos os colaboradores seja importante, nessa primeira etapa você deve chamar apenas aquelas pessoas que têm poder de decisão, como os diretores de áreas e gestores.

Depois de selecionar quem deverá participar do processo, é hora de sair um pouco do ambiente de trabalho. Durante a elaboração do planejamento, você e seu time vão precisar ter tempo para refletir sobre o futuro do negócio de forma mais profunda e isso só vai acontecer quando não há tarefas do dia a dia em paralelo.

Quando vocês se reunirem, o primeiro passo é fazer a “lista do Papai Noel”, ou seja, a lista dos desejos para o futuro da empresa. Pode ser desde “ter uma cultura mais colaborativa” até “aumentar nosso faturamento em X%”, o importante é todo mundo fazer essa lista individual e depois compartilhar com o grupo.

Uma dica é sempre ter a figura de um mediador que vai organizar os momentos e garantir que todos os pontos de vista sejam ouvidos. Depois dessa apresentação, você deve agrupar as ideias por “sonhos semelhantes” como tecnologias, pessoas etc. Por mais que a ação seja bem parecida com um brainstorm, você precisa ter uma boa descrição do que quer em cada objetivo.

Fase dois: entenda e trate as restrições

Depois de ter tudo isso bem definido, é hora do segundo passo: entender o que impede sua empresa de atingir esses resultados. Seguindo pelo exemplo de ter uma empresa mais colaborativa, você deve pensar em quais barreiras estão impedindo que isso aconteça. Pode ser a arquitetura do seu escritório, por exemplo: às vezes seu time pode achar que aquele design de cubículos impede uma cultura mais colaborativa.

Aqui vale um alerta. Um erro muito comum na hora de levantar essas barreiras é cair no discurso de que “falta dinheiro” ou “faltam recursos”. O problema é que, quando você usa a palavra “falta”, seu cérebro vai automaticamente entender que não pode fazer nada sobre esse assunto, quando, na verdade, você pode mudar o cenário.

Para evitar cair nessa armadilha, evite usar palavras como ausência ou falta. Para chegar à raiz dos seus desafios, pergunte 5 vezes o “porquê” de esse cenário não ser o que você gostaria para a empresa. No exemplo acima, poderia ser algo assim:
1. Não temos uma arquitetura favorável a uma cultura de colaboração. Por quê?
2. Nunca paramos para fazer um planejamento estratégico. Por quê?
3. Nós temos temperamento reativo e aprendemos durante a execução.

Veja que tivemos que perguntar mais de um “por quê” até chegar à verdadeira causa daquele obstáculo. Depois de listar todos obstáculos por causa comum, você precisa desenhar uma ação para cada um deles. Aqui vale uma outra dica muito valiosa: cada ação tem que ter um dono e um prazo. Não adianta falar “o time de vendas será o responsável”, assim a ação vai perder sua força, o ideal é ter algo como “A Maria é responsável por fazer X, no prazo Y, com recursos N”.

Isso vai garantir que sempre haverá uma pessoa olhando para cada ação e garantindo que ela saia do papel. Se pararmos para pensar, essas 3 etapas de planejamento são simples, o que falta é a disciplina de parar e realmente pensar no futuro da empresa com um olhar mais estratégico.

Mantendo a rota

Para ajudar a garantir que essas ações estão sendo cumpridas, é preciso estabelecer metas e indicadores que traduzam o que você quer. Pergunte-se: “O que dentro da realidade da minha empresa prova que eu atingi aquele objetivo?” e, a partir da resposta, defina essas métricas. Nessa parte do planejamento, muitos empreendedores acabam se enrolando ou por colocarem metas e indicadores que não condizem com a realidade da empresa ou por confundirem os reais significados de objetivo, meta e ação. Para garantir que isso não aconteça com você, vamos a um exemplo:

Imagine que você e seu time chegaram a conclusão que um dos pontos de melhoria do negócio é ser menos dependente de grandes clientes. Seu objetivo pode ser “nos tornar uma empresa com ampla liberdade de ação, que não depende de um único cliente”. Os objetivos têm sempre um caráter mais qualitativo e dão o direcionamento à meta. Logo, sua meta poderia ser “ter 70 novos clientes, sendo que o maior deles não seja responsável por mais de 10% do nosso faturamento”. Por fim, suas ações poderiam ser: “Conquistar novos clientes em determinada geografia” ou “fazer publicidade para ter leads em novas áreas”.

Lembre sempre que:
• A definição, o planejamento e a execução das metas exigem disciplina;
• O objetivo deve ser algo que realmente importa para você como empreendedor;
• Uma meta não é um desejo ou um sonho, mas o resultado de uma pesquisa, relatórios operacionais e gerenciais;
• Nunca esqueça de desdobrar a meta em iniciativas pessoais; e
• Discuta a meta e seus desdobramentos com as pessoas que ficarão responsáveis por atingi-la.

OKRs eKPIs também são ótimas saídas para aqueles que querem ter um direcionamento mais claro sobre as prioridades da empresa.

Um bom planejamento vai muito além do PPT que você apresenta ao seu time, ele vai guiar os seus passos nos próximos meses ou anos e ditar o futuro do seu negócio. Se você tiver dúvidas sobre qual caminho seguir, lembre-se sempre que a melhor linha é a do “simples, objetivo e direto”. Por mais que a rotina do dia a dia seja um grande desafio, é importante ter sempre em mente a importância do planejamento estratégico, se você o tiver como algo essencial, sua empresa estará sempre indo pelo caminho certo. Mãos a obra que 2019 está quase chegando.

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A boa execução de estratégia exige o equilíbrio de 4 tensões

Colocar uma estratégia em prática é notoriamente difícil.

por Simon Horan e Michael Connerty em hbrbr.uol.com.br

Em nossa experiência, o obstáculo principal para a execução de estratégias é uma deficiência para equilibrar as tensões inerentes que caracterizam qualquer grande esforço de execução. Uma execução de estratégia bem-sucedida requer, algumas vezes, a orquestração hábil de forças opostas e necessidades concorrentes. Existem, principalmente, quatro tensões centrais que os líderes precisam equilibrar.

Tensão 1: um resultado final inspirador versus um objetivo desafiador

A percepção de um “resultado final” inspirador é essencial para fazer com que as pessoas comprometam-se a mudar; uma simples narrativa que articule não apenas por que a mudança se faz necessária, mas também como, uma vez implementada com sucesso, as pessoas passarão a se sentir.
No entanto, objetivos agressivos para “resultados intermediários” também são exigidos para oferecer orientação e desafiar as pessoas a dedicarem-se ao máximo. Entre os funcionários, um resultado final inspirador sem objetivos desafiadores provavelmente provocará a seguinte resposta: “Vou tentar e veremos o que conseguiremos”. Isso não é o ideal. Mas, ao mesmo tempo, objetivos desafiadores sem um resultado final inspirador leva a uma irritação que fará com que os trabalhadores se perguntem: “Por que estou fazendo isso?”.

Veja o caso da experiência de uma grande empresa prestadora de serviço público que tomou a decisão estratégica de pôr em prática uma ampla iniciativa voltada para aprimorar a eficiência e controlar custos. Quando uma avaliação detalhada de custos identificou economias significativas em potencial, a liderança executiva audaciosamente adicionou outros cinco pontos percentuais ao objetivo. A equipe incumbida de supervisionar o esforço elaborou um plano agressivo de implementação que ligava os objetivos a compensações administrativas. Contudo, além do objetivo estratégico de tornar-se líder do setor em termos de despesas, não havia “história” para como esse esforço complementaria as ambições mais amplas da empresa. Depois de cerca de seis meses, os esforços começaram a fraquejar, devido principalmente à frustração dos funcionários e um sentimento de que a iniciativa não possuía um propósito concreto.

Tensão 2: Controle hierárquico versus democratização da mudança

Quando todos na empresa sentem-se confortáveis para tomar decisões que podem resultar em mudanças, uma energia palpável é criada: as pessoas tendem a trabalhar mais arduamente, oferecer mais ideias e tornar-se bem mais integradas ao processo. Se toda atividade é resultado de uma ordem vinda de cima, a empresa corre o risco de extrair toda a energia do recinto. Mas, por outro lado, pode representar a presença de uma miríade de grupos de entusiasmados agentes de mudanças correndo em direções variadas e descoordenadas.

A experiência bem-sucedida, porém desafiadora, de uma grande empresa farmacêutica exemplifica a tensão entre esforços hierárquicos e descentralizados. A organização definiu uma nova estratégia de crescimento que exigiria um aperfeiçoamento significativo em sua capacidade de inovar rapidamente. Embora houvesse um amplo consenso acerca da estratégia, havia um desentendimento dentro da equipe de liderança em relação à melhor maneira de implementar a estratégia — principalmente quando se tratava de tomar decisões críticas envolvendo e dando poder a gerentes e funcionários, e responsabilizando as pessoas pelos resultados obtidos. Surgiram tensões e um debate relevante se seguiu por vários meses enquanto a equipe de liderança procurava resolver uma série de decisões fundamentais que orientariam a execução. Por fim, a equipe de liderança conseguiu atingir um equilíbrio entre essas áreas, impelindo continuamente o esforço de mudança ao mesmo tempo em que impetrava contribuições de um conjunto de gerentes e funcionários. Como resultados, chegou-se a uma empresa de pesquisa e desenvolvimento bem mais sólida e eficiente.

Tensão 3: Desenvolvimento de capacidade versus pressão por resultado

Muitas estratégias exigem mudanças significativas no modo como uma empresa opera, suscitando dúvidas acerca da necessidade da organização desenvolver novas capacidades. Porém, a pressão para se conseguir resultados imediatos é normalmente tão intensa que uma empresa pode ser obrigada a progredir com suas capacidades existentes.

Tomemos o exemplo de uma empresa global de produtos industriais que estava nos estágios iniciais da implantação de uma estratégia de crescimento. A estratégia exigia mudanças importantes na estrutura organizacional da empresa e no modo como ela comercializava, vendia e atendia seus clientes em uma grande quantidade de lugares. Mas, sendo uma empresa de capital aberto, era pressionada para atingir resultados a cada trimestre. Conforme a equipe de liderança tinha inúmeras conversas por toda a empresa sobre execução de estratégia, eles perceberam que a maioria dos gerentes em nível intermediário, bem como funcionários da linha de frente, notavam sérias lacunas entre as capacidades. Esse feedback sincero permitiu que a equipe de liderança identificasse aquelas capacidades que mais necessitavam de aprimoramento para que a estratégia fosse bem-sucedida. Ao mesmo tempo, foram capazes de conseguir alguns ganhos iniciais que lhes propiciaram tempo para desenvolver essas capacidades cruciais.

Tensão 4. Criatividade versus disciplina

A criatividade é parte de qualquer estratégia distinta. Temendo que a disciplina reprima a criatividade, não é incomum que executivos escolham “deixar a criatividade rolar solta”. Na melhor das hipóteses, isso pode trazer insumos e resultados não previstos; mas, em um caso mais extremado, pode levar ao caos e à ausência de alguém para assumir as responsabilidades acerca dos resultados. Na verdade, criatividade e disciplina não são mutualmente excludentes — ainda assim, essa tensão pode ser a mais difícil de se equilibrar.

Pense na experiência de uma empresa de serviços que possuía uma reputação icônica em relação ao seu único serviço principal. Conquistar um novo espaço vinha sendo algo inatingível há muitos anos, e, no desespero, a empresa deu total liberdade para o cargo de gestor de desenvolvimento comercial: abrigou-o em outro edifício, alterou seus cartões de visita, contratou “pensadores disruptivos” e fez uso de todo tipo de técnicas de inovação. Vários meses (e uma tonelada de anotações em post-it) depois, eles foram chamados para informar os resultados — e apresentaram somente uma abundância de ideias antigas e nenhum resultado.

Fazer com que a estratégia seja executada com sucesso requer um equilíbrio entre conseguir resultados a curto prazo e implantar mudanças fundamentais que demandam tempo. Ainda assim, empresas que consegue atingir um equilíbrio entre forças opostas têm muito mais probabilidade de por em prática estratégias bem sucedidas e duradouras.

 

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Futuro

Sinais indicativos da falta de planejamento na sua organização

Mesmo depois de vários planejamentos estratégicos as coisas ainda continuam difíceis e complicadas na sua organização? Porque a decisão demora tanto? Porque as decisões ainda são reativas?

falta de planejamento

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

Listamos abaixo mais alguns sinais de que a sua organização precisa elevar o seu nível de maturidade em planejamento e gestão:

Problemas de comunicação

Sua organização tem um plano estratégico completo e detalhado que na prática não foi comunicado adequadamente (as pessoas não conhecem e não entendem). E as decisões costumam não seguir este plano.

Problemas com a gestão de resultados

Sua organização tem objetivos e metas definidos mas não gere adequadamente o alcance dos resultados ainda na tendência, a ponto de tomar decisões de priorização e despriorização de ações e de aumentar o esforço ainda no meio do ciclo, de forma a garantir o alcance das metas.

Problemas com a gestão do desempenho dos processos

Os resultados dos processos não são medidos adequadamente e/ou não estão disponíveis tempestivamente para suporte à tomada de decisão para todos os gestores em todos os níveis.

Problemas com a gestão do desempenho da mudança e dos projetos

Ainda são aprovadas ideias e não projetos, sem análise de viabilidade e o planejamento mínimo necessário à execução com sucesso.

Ainda são escolhidos gerentes para os projetos sem observar os critérios de competências gerenciais e perfil adequado para o cargo e o tamanho do desafio.

Ainda opera-se na premissa falha de que um gestor de processo pode acumular a gestão de um projeto, quando todo mundo sabe que isto não dá certo.

Problemas de governança

A baixa orientação ao futuro e alta orientação ao passado (aquilo que comumente chamamos de conservadorismo) contribui para a manutenção de práticas arcaicas de controle operacional excessivo que infelizmente só contribuem para a redução do apetite ao risco positivo e ao desperdício de oportunidades. Ao contrário, estimula o medo e o viés para o risco negativo carregando custos desnecessários, na perspectiva quase sempre falsa da punição pelos erros cometidos.

Os intervenientes internos da governança, como conselhos, comitês e especialmente a auditoria não detém a informação gerencial necessária à tomada de decisão estratégica de qualidade.

A concentração de poder nas áreas e nas pessoas oculta ou dificulta o acesso à informação gerencial, que deveria estar disponível a todas as pessoas em sistemas de gerenciamento, inclusive com a informação da tendência de alcance ou não dos resultados negociados coletivamente e individualmente para o período de avaliação.

A unidade de auditoria ainda opera na lógica de conformidade e compliance, portanto, no passado e no presente e sem orientação para a melhoria e a mudança, no futuro.

Problemas de integração

As diversas áreas e funções administrativas distribuídas na organização tem baixa integração e operam quase como unidades autônomas. Temos visto casos até de orçamento inercial próprio das áreas, desconectados da estratégia.

Problemas no processo decisório e na cultura organizacional

Excesso de poder concentrado na alta administração e permissivismo para com a decisão monocrática até mesmo sem considerar pareceres de órgãos técnicos, em detrimento da decisão colegiada, de melhor qualidade e de menor risco.

Na ausência de uma cultura proativa e orientada à mudança e integração de resultados e benefícios para os clientes e colaboradores, costuma ocorrer uma cultura reativa com culto aos heróis de curto prazo apagadores de incêndios, decorrentes justamente da falta de planejamento.

A tempestividade da decisão (normalmente lenta) não atende à velocidade da mudança requerida nos ciclos de mudança, que são cada vez mais curtos. Como consequência a organização vai ficando cada vez mais desatualizada, cada vez mais rápido.

 

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