Arquivo para Tag: avaliação de desempenho

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Consultoria de Gestão de Pessoas por Competências

São objetivos da Consultoria de Gestão de Pessoas por Competências:

Ativar os processos de gestão de pessoas por competências, visando garantir a identificação individual da oferta das competências necessárias ao atendimento dos requisitos definidos na estratégia e nos processos.

Ajustar as funções de gestão de pessoas ao modelo de gestão de pessoas por competências, da seleção à promoção, da avaliação ao reconhecimento, da formação à capacitação continuada, da gestão de talentos à gestão da sucessão, da gestão do desempenho ao reconhecimento e meritocracia.

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Consultoria de Gestão do Desempenho Humano no Trabalho

São objetivos da Consultoria de Gestão do Desempenho Humano no Trabalho:

Ativar modelo de avaliação de desempenho das pessoas baseado nos resultados coletivos obtidos em relação à série histórica da própria unidade e de unidades similares, com reconhecimento do mérito dos destaques positivos, baseado em critérios negociados previamente, com possibilidade de premiação pecuniária ou não.

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Aprimorar a avaliação de desempenho é mais do que descartar as avaliações anuais

A tendência: o jeito de medir a performance está desatualizado — e, para muitos, a caminho do fim.

por Graham Kenny, em http://hbrbr.com.br/aprimorar-a-avaliacao-de-desempenho-e-mais-do-que-descartar-revisoes-anuais/

A Adobe, por exemplo, abandonou as tradicionais avaliações de desempenho utilizadas para avaliar seus 11 mil funcionários. Calculou que o processo anual exigia 80 mil horas de seus dois mil gestores, o equivalente a 40 funcionários em tempo integral. O esforço monumental produzia constantemente resultados desfavoráveis. E as pesquisas internas mostravam que a equipe se sentia menos inspirada e motivada após os episódios de avaliação.

Como alternativa, a empresa tem optado por frequentes “check-ins”, em que os gestores oferecem treinamento e aconselhamento. Estes momentos são planejados para comunicar simplesmente o que se espera da equipe e permite que gestores deem e recebam feedback e apoiem os empregados para que aprimorem o desempenho, orientando-os no crescimento e desenvolvimento. Este processo possibilita um retorno mais imediato e relevante do que a revisão, que é feita uma vez por ano e, em geral, é bastante temida. Nenhum formulário é preenchido durante os check-ins, nem existem quaisquer tecnologias empregadas para orientar os gestores na tarefa. No entanto, eles são treinados pela sutileza que exige a ação de dar e receber feedback por meio de aulas e ao interpretar situações realistas e, muitas vezes, difíceis.

A Adobe não está sozinha em seus esforços para abandonar a avaliação tradicional de desempenho. Outras têm aderido, em fase piloto ou de implantação, como a Accenture, Cargill, ConAgra, Gap, Intel, Juniper Networks, Medtronic, Microsoft e Sears. Embora eu defenda esta ideia há muito tempo, tenho algumas reservas: será que os CEOs têm deixado a equipe na mão e escolhido uma saída mais fácil?

Deixe-me fazer uma pergunta básica. Por que muitos empregados não gostam da forma tradicional de medir a performance? Afinal de contas, a maioria de nós se interessa em saber como temos nos saído em várias esferas da vida, em relação ao marido, à esposa, à filha, ao sócio e assim por diante. De fato, muitos de nós gostaríamos de receber mais feedback, desde que apresentado de forma construtiva e com base sólida. Então, por que não quando se trata de uma análise formal no trabalho?

A resposta é que as avaliações de desempenho se concentram em atividades, não em resultados. E isso pode ser embaraçoso.

Veja mais ou menos como funciona. Para elaborar esse tipo de análise, a prática comum é pedir ao departamento de Recursos Humanos a descrição do trabalho de determinada pessoa, o que serve para deixar claras as atividades que ela deve fazer.

Se fizer bem, será avaliada de forma favorável; se 섥Ẹzer mal, será criticada. Tudo isso soa razoável até que você inicie a aplicação.

Quando se trata de um recepcionista, por exemplo, se não tiver cuidado, a análise tende a focar quantos telefonemas são feitos por dia — em outras palavras, as atividades. Em contraste, a visão do pro섥Ẹssional em relação ao seu trabalho tem muito mais nuances, concentrando-se na satisfação dos clientes na hora do contato — nos resultados. Não é de admirar, então, que quando chega a época da revisão anual de desempenho, o recepcionista não se sinta contemplado.

Então, como podemos chegar a resultados? A resposta vem quando examinamos outra inconsistência.

Um CEO é avaliado com base no sucesso da organização em que atua. Se a British Airways, por exemplo, vai bem, o executivo ganha crédito e consegue manter o trabalho. Em outras palavras, o valor do CEO equivale ao desempenho da entidade gerida — a empresa. Estamos confortáveis com essa ideia. Por que então mudamos o quadro em outros contextos? Em relação ao gerente de produção, por exemplo, a análise foca a maneira como são executadas as atividades do cargo. O golpe duplo agora é 1) o indivíduo, não a entidade gerida, é avaliado e 2) a atividade, não o resultado, é investigado. Não é nenhuma surpresa que o gerente de produção possa se confundir com o processo de revisão.

Então, enquanto aplaudo a Adobe e outros por descartar análises desatualizadas, e torço para que os check-ins continuem, destaco que revisitar as avaliações de desempenho de uma organização é mais do que apenas eliminar as revisões anuais.

Primeiro, as empresas devem pensar em outro jeito de fazer essas medidas, através da lente dos “resultados”, equiparando o desempenho individual com o da entidade gerida. Por exemplo, o sucesso de um gerente de marketing deve estar relacionado com o desempenho do departamento.

Segundo, é preciso desenvolver medidas de performance com base na relação que cada equipe ou unidade tem com os principais interessados. Dessa forma, os resultados aparecem claramente. No caso do setor de produção, os stakeholders, em geral, são o CEO, os fornecedores, os clientes, outros departamentos internos e os funcionários da produção. Apenas na estrutura da empresa, a entidade gerida realmente coincide com o indivíduo, por exemplo, o representante de vendas. Aqui, novamente, os principais interessados formam a base para qualquer análise. No caso desse profissional, entram em cena o chefe, os colegas de equipe de vendas e os clientes.

Ao seguir esta abordagem, as avaliações podem realmente medir “o desempenho”. Isso permite que a equipe se sinta animada com o processo, em que a análise se concentra na performance macro da organização, em vez de minúcias da atividade de trabalho. Assim, a empresa pode ter uma imagem mais clara para onde caminha. Além disso, aumentam as chances de surgirem ligações entre os níveis de organização.

O autor

Graham Kenny é diretor da Strategic Factors, uma consultoria com sede em Sydney, Austrália, especializada em plano estratégico e medida de desempenho, e presidente da Reinvent Australia. Ele é autor do Crack Strategy’s Code (President Press, 2013) e Strategic Performance Measurement (Presidente Press, 2014).

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A pior pessoa define o que é aceitável

Sabe quando aquela pessoa chega atrasada na reunião ou não entrega um projeto no prazo? Pois é, essas atitudes podem influenciar o comportamento do restante do seu time, e para pior!

por Felipe Castro, em https://endeavor.org.br/comportamento-define-o-que-e-aceitavel/

Em todo grupo de pessoas, seja em uma organização, um time ou um projeto, existe uma forte tendência à conformidade e ao comportamento em grupo. Os seres humanos são animais gregários e tendemos a querer nos comportar como o restante do grupo, gerando o chamado GroupThink — que faz com que que as pessoas tomem decisões ou ações com as quais discordariam individualmente.

Por isso, a pior pessoa do time define o que é aceitável.

A pior pessoa define qual é o comportamento mínimo para ser aceito no grupo. Quando uma pessoa sempre chega atrasada, não entrega resultados, trata mal aos clientes ou colegas e nada acontece, a organização está legitimando esse comportamento. Se essa pessoa pode se comportar assim, então todos podem.

O pior comportamento passa a ser o nível mínimo de exigência, puxando todos para baixo. É impossível atingir a excelência ou construir uma cultura de alto desempenho sem eliminar os comportamentos inapropiados.

A “Teoria das Janelas Quebradas” foi chave para a redução do crime em Nova Iorque. George Killing e James Wilson identificaram, em 1982, que em bairros onde havia janelas quebradas, em pouco tempo mais janelas seriam quebradas também, espalhando coisas piores. Eliminar as ofensas menores, como pichações no metrô, foi fundamental para gerar a grande queda de criminalidade em Nova Iorque, começando pelo metrô.

O mesmo princípio afeta sua organização. Pergunte-se:

  • Quais são as janelas quebradas do seu time?
  • Quais são as “pichações” que você deixa acontecer na sua empresa?
  • Você está legitimando algum comportamento inapropriado?

Mau comportamento é mais forte que o bom

O pesquisador Andrew Miner descobriu que as interações negativas com o chefe e seus colegas tinham cinco vezes mais impacto no humor dos funcionários do que as interações positivas. Por isso, não basta tentar imitar o bom comportamento, o mau comportamento deve ser eliminado.

Os professores de Stanford Huggy Rao e Robert Sutton, autores do livro Potencializando a Excelência, escrevem:

Estudos de caso e pesquisa acadêmica mostram que se você quer criar e espalhar excelência, eliminar o negativo é a prioridade máxima. Comportamento destrutivo — egoísmo, medo, preguiça, desonestidade e comportamento desagradável em geral — tem muito mais efeito do que o comportamento construtivo.

Eliminar comportamento e crenças destrutivas abre caminho para a excelência se espalhar — particularmente quando esses impedimentos confrontam com a mentalidade que propele o desempenho da organização.

A importância da consistência

A consistência entre o discurso e as ações da liderança é fundamental para conquistar e motivar o time. A diferença entre o discurso e a realidade é rapidamente descoberta pelo time, que passa a ignorar o discurso.

O ser humano busca constantemente a consistência interna. De fato, a Dissonância Cognitiva é o desconforto sentido por um indivíduo ao lidar ao mesmo tempo com duas ideias, valores ou crenças contraditórias. O desconforto faz com que a pessoa busque reduzir a dissonância, ignorando a parte inconsistente ou mudando o comportamento.

SE VOCÊ PENSA QUE VAI CRIAR UM TIME DE ALTA PERFORMANCE SOMENTE COM O DISCURSO, PENSE DE NOVO. SEUS ATOS DEVEM SER CONSISTENTES PARA QUE VOCÊ POSSA USAR A DISSONÂNCIA AO SEU FAVOR.

Criando obrigações mútuas

A atitude na liderança é chave, mas não é o bastante. Nas organizações horizontais, com times auto-gerenciados, o próprio time precisa se cobrar e se motivar. É fundamental que a equipe crie obrigações mútuas entre seus integrantes, construindo compromissos com o desempenho e com as atitudes corretas.

O próprio time deve eliminar o comportamento inadequado, seja por meio de feedback, cobrança, coaching ou mesmo desligando a pessoa. O importante é que aquele comportamento não se torne parte do dia a dia do grupo.

O livro High Stakes, No Prisoners, que conta a história de como o Frontpage foi vendido para a Microsoft, narra uma conversa com um dos engenheiros do time:

Você pode ser a pessoa que sai mais cedo, por que alguém tem que ser. Você pode ser a pessoa mais lenta para entregar, por que alguém tem que ser.  Mas você não pode ser os dois.”

Eventualmente, esse engenheiro saiu da empresa. Assim como esse time, seu negócio também precisa eliminar o mau comportamento e definir novos padrões de desempenho. E, sem mudar a pior pessoa, isso não é possível.

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O fim do modelo tradicional de avaliação de desempenho

por Rildo Santos em LinkedIn

O fim do modelo tradicional de Avaliação de Desempenho | @rildosan
As empresas estão passando por renovações substanciais e elas estão aprendendo a lidar melhor com as pessoas e também estão buscando novos modelos de organização e de gestão.
Avaliação de Desempenho é instrumento fundamental que facilita e mensura o Desenvolvimento de Pessoas que geralmente faz parte da perspectiva de Aprendizagem e Crescimento que faz parte do Planejamento Estratégico das empresas.
A avaliação ainda é base para implantar PLR (Programa de Participação nos Lucros e Resultados), Programa de Bônus e/ou de Meritocracia.
Entretanto, o modelo tradicional de Avaliação de Desempenho está sendo questionado sobre sua eficiência.
É neste cenário de questionamentos que o modelo tradicional de Avaliação de Desempenho vem perdendo força e espaço para novos modelos mais flexíveis e mais simples.


A revista Exame publicou recentemente um texto sobre este assunto, aqui faço um uma versão resumida dele, destacando os pontos mais relevantes.

Introdução:
“A essência da avaliação de desempenho é propagar a cultura da empresa, falar as pessoas de maneira objetivo e clara o que se espera deles e ajudar a desenvolvê-los”, diz a diretora da Hay Group, consultoria especializada em gestão de recursos humanos. “Algumas empresas começam a perceber que investem tempo demais em processos pouco eficientes e tomam a coragem de propor algo diferente.”

O modelo tradicional – com reuniões anuais de feedback e classificação do desempenho dos funcionários – foi popularizado nos anos 60, celebrizado por companhias globais, como a própria GE.
Até pouco tempo atrás, pouca gente questionava o sistema, usado para definir promoções, demissões, concessão de bônus e de treinamentos. Entretanto, nos últimos anos, os princípios desse modelo deixaram de ser unanimidade.
Cerca de 10% das 244 grandes empresas globais abandonaram o ranking anual de funcionários, de acordo com o Instituto de Produtividade Corporativa, nos Estados Unidos.
Segundo especialistas, em muitas empresas a percepção de que os processos tradicionais não funcionam bem avançou na última década.
A mudança do modelo de avaliação de desempenho está sendo tratada como uma mudança estrutural, e não apenas um modismo.

A mudança na GE:
“Um grupo de quase 700 funcionários da subsidiária brasileira da General Electric deixou para trás neste ano uma rotina repetida ao longo de quase cinco décadas pela empresa no mundo — a avaliação anual de desempenho. O processo começava com o preenchimento de um questionário a respeito da atuação de cada empregado ao longo do ano e acabava com uma reunião de feedback com o chefe direto.

Eles passaram a usar agora um aplicativo no qual publicam, sem um cronograma rígido, suas conquistas e anseios relacionados à carreira. Ali também opinam a qualquer momento sobre o desempenho de colegas e chefes. No lugar do feedback anual, as pessoas foram estimulados a manter mais diálogo sobre carreira ao longo do ano.

Ao todo, 80.000 empregados da companhia no mundo fazem parte desse projeto piloto, que busca alternativas ao modelo tradicional de avaliação de pesso­­al. Até o fim de 2016, todos os 300 000 funcionários deverão participar de um novo formato de avaliação.

“Estamos estudando um modelo de cocriação da carreira, com um processo mais fluido e dinâmico”, diz vice-presidente de recursos humanos da GE para a América Latina.
Outras empresas estão mudando seu modelo de avaliação entre elas Accenture, Microsoft, Deloitte e Linkedin.

A Accenture, também está mudando seu modelo de avaliação de desempenho,  presidente mundial é um dos mais novos críticos declarados ao modelo tradicional de avaliação.
Em julho foi anunciado o abandono das avaliações anuais e também da curva forçada, na qual classificava todos os 336.000 funcionários no mundo em três grupos: os 30% melhores, os 65% considerados intermediários (que eram, por sua vez, divididos em dois subgrupos) e os 5% piores.
Accenture tem uma população jovem,  66% dos 336.000 funcionários em 56 países têm menos de 35 anos. Neste ano, a empresa iniciou testes de um novo modelo com 15.000 funcionários em seus escritórios na Europa, na Ásia e nos Estados Unidos. O novo formato extingue 90% do modelo anterior — como longos formulários. No lugar, entram mais conversas sobre carreira e desempenho.

Na Microsoft as mudanças começaram em janeiro de 2014, com a chegada do indiano Satya Nadella à presidência mundial da companhia. Ninguém sabe se tudo isso vai funcionar — e ajustes deverão ser feitos na busca por um formato ideal. Mas há sinais de que esses pioneiros estejam no caminho certo.
Os primeiros resultados apontam que o nível de satisfação dos funcionários melhorou 30% com o novo modelo.

A Deloitte, consultoria americana – uma das Big4, calculou que seus executivos ao redor do mundo gastavam 2 milhões de horas por ano com processos de avaliação, muitas desperdiçadas com burocracia.
A ideia é colocar no papel questões que realmente importam no dia a dia.
Como parte da solução, trocou longos questionários anuais por quatro perguntas ao final de cada projeto ou a cada trimestre: se fosse meu dinheiro, eu daria um aumento a essa pessoa? Eu quero essa pessoa em meu time? Essa pessoa está pronta para uma promoção hoje? E ela tem risco de baixo desempenho?

No LinkedIn, em janeiro, os 8 700 funcionários dos 30 escritórios da rede social no mundo passaram a escolher cinco pares ou gerentes, além de seu chefe direto, para opinar duas vezes ao ano sobre seu desempenho.
O funcionário também avalia seu chefe. Parte da equipe da sede, no Vale do Silício, começou a usar um aplicativo para registrar semanalmente conquistas e desafios. O chefe cria cinco perguntas por semana, que a equipe responde em 15 minutos. Essas respostas, por sua vez, são lidas e respondidas novamente pelo chefe em 5 minutos.

Conclusão:
A mudança vai ao encontro do que as pesquisas de clima apontavam há algum tempo – o processo de avaliação passou a ser considerado ineficiente, algo muito burocrático – para não dizer chato – demorado e por vezes injusto por uma parcela crescente de funcionários.
As empresas precisam se preparar para enfrentar a mudança, pois, não existe uma receita de bolo ou uma formula mágica, para ajudar na adoção de um novo modelo mais flexível, tempestivo e eficiente.
A mudança não é trivial, mas saber “o que” e “como” as empresas estão fazendo, fica um mais fácil.
Inspiração: Avaliação tradicional de funcionários começa a perder espaço
Avaliação tradicional de funcionários começa a perder espaço

 

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