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REDESENHO DE SERVIÇOS PÚBLICOS: Como identificar e aprimorar os Momentos da Verdade

A entrega de serviços públicos está no centro das atividades do governo. Emitir documentos, solicitar benefícios, receber atendimentos de saúde ou obter justiça são algumas das atividades nas quais o cidadão precisa do Estado. Essas interações determinam as percepções de valor do cidadão sobre o governo como um todo. Valor público é a percepção que temos acerca dos benefícios de um determinado serviço prestado por um órgão público em relação ao custo desse serviço.

Fonte da imagem: http://www.ambientelegal.com.br/pesquisas-cientificas-param-na-burocracia-brasileira/Fonte da imagem: http://www.ambientelegal.com.br/pesquisas-cientificas-param-na-burocracia-brasileira/

do original de Pedro Lemos em medium.com

A organização precisa saber do cliente o que ele precisa e quer

Ao longo dos últimos dois séculos migramos de uma abordagem utilitarista, cujo objetivo era entregar mais à maioria, para uma abordagem centrada na experiência do usuário, na qual o foco é a interação entre o governo e o cidadão para a entrega de serviços que atendam suas demandas satisfatoriamente. Uma instituição é boa quando orquestra o diálogo com o cidadão sobre o que deve ser entregue.

O fornecimento de valor público tem momentos da verdade nos contatos com o cliente

O valor público fornecido pelo Estado ao cidadão é construído sobre dois pilares: a otimização dos custos e a captação de valor pelo cliente-cidadão. Por essa razão, cuidar dos Momentos de Verdade ao longo da Jornada do Cidadão é vital na geração de valor público. Esse artigo descreve sete Momentos da Verdade em uma jornada padrão de um cidadão e as soluções implementadas que geraram bons resultados práticos na geração de valor público.

Ciência

A Jornada do Cidadão começa antes do acesso ao serviço, quando a necessidade é identificada. Usualmente, o cidadão percebe que precisa de um serviço público após o aparecimento de uma situação-problema. Por exemplo, quando vai realizar uma viagem internacional, sofre um acidente ou se aposenta. A ciência da necessidade do serviço normalmente surge por meio de agentes externos ao governo.

Aumento da satisfação

Para aumentar a satisfação do usuário, é importante que o serviço seja comunicado proativamente, isto é, chegue ao cidadão antes do surgimento da demanda. Um bom exemplo de busca proativa implementado pelo governo brasileiro é em relação ao serviço de renovação do passaporte. Antes mesmo do surgimento de uma situação problema, a Polícia Federal envia um e-mail alertando ao usuário sobre necessidade de renovação.

Ao se adiantar em relação à situação problema, a instituição pública gera valor ao criar um contato positivo com o cidadão quando informa que está evitando que ele tenha um desgaste futuro.

Descoberta

Uma vez que o cidadão toma ciência de que necessita de um serviço público, ele busca informações sobre como acessá-lo. Quando o cidadão não sabe onde resolver sua demanda, ele passa a buscar aleatoriamente os órgãos públicos que conhece até encontrar onde executar o serviço, ou acaba por desistir de realiza-lo.

Atualmente a descoberta de um serviço se dá fortemente via internet. Por isso, governos ao redor do mundo tem se preparado para facilitar a descoberta de serviços via internet. A Anatel, por exemplo, criou o aplicativo “Anatel Consumidor”. Através dele, o consumidor registra e acompanha, em celulares e tablets, reclamações contra as prestadoras de telecomunicações. Através de buscas simples pela internet o cidadão consegue encontrar o serviço de reclamações, e, com uma interface amigável, descobre como ter acesso ao serviço.

Agendamento/Triagem

Usualmente os serviços de atendimento direto ao cidadão requerem agendamento. Apesar disso, é comum encontrarmos serviços públicos superlotados de demandas que não deveriam ser tratadas ali. Ao mesmo tempo, cidadãos que realmente precisam do serviço não sabem onde buscá-lo. Esse é um sintoma de um serviço que não comunica de forma adequada ao cidadão sua razão de ser.

O agendamento para realização do serviço costuma ser mais produtivo quando associado à triagem.

O pronto socorro do Hospital Universitário da Universidade Federal do Espírito Santo, adaptado para receber pacientes de alta complexidade, estava sempre lotado de pacientes com demandas simples, que poderiam ser realizadas em unidades básicas de saúde. Para resolver o problema, a instituição implementou a Classificação de Risco, através da qual os pacientes que buscavam atendimento eram classificados conforme a natureza da sua necessidade. Os pacientes de baixo risco passaram a ser direcionados, após acolhimento, a Unidades de Pronto Atendimento ou Postos de Saúde. Com o passar do tempo, a população passou a procurar diretamente os pontos de atenção à saúde conforme a demanda.

Preparação

Entre o momento de agendamento e a realização do serviço, o cidadão normalmente é orientado a se preparar para o atendimento. Quando a orientação para preparação é falha, o cidadão precisa procurar múltiplos canais de comunicação para sanar suas dúvidas.

Esse problema ocorria frequentemente no hospital universitário da Universidade Federal do Maranhão. Por exemplo, um paciente do serviço de cirurgia bariátrica deve realizar uma série de exames anteriores à realização do procedimento. O agendamento dos exames era efetuado em locais distintos e a informação era fragmentada. Como consequência, após realizar o último exame, o primeiro já tinha perdido a validade. O ciclo até que o paciente estivesse preparado para realizar o serviço era exaustivamente longo, fazendo com que muitos desistissem do procedimento.

A solução implementada foi a criação de uma central de atendimento ao usuário, responsável pela interface entre o paciente e os diversos serviços do hospital. A central agenda os exames para o paciente e garante o bom resultado do processo. Ao conhecer a jornada do cidadão foi possível identificar seu principal ponto de perda de valor, e, após a implementação da central, o tempo de preparação caiu vertiginosamente.

Atendimento

O Atendimento é, na maioria dos serviços públicos, o principal ponto de geração de valor junto ao usuário.

Diferentes tipos de demandas devem possuir trilhas de atendimento distintas.

Quando um serviço não define atendimentos preferenciais, os sintomas comuns de aparecerem são: aumento gradual do volume de solicitações, redução da taxa de atendimento, perda de necessidade do serviço por parte dos usuários devido ao longo tempo de espera.

Outra reclamação comum dos cidadãos em relação aos serviços públicos é sobre o excesso de burocracia. Os serviços demandam do cidadão uma série de requisitos, muitas vezes desnecessários, o que faz com que o processo seja lento e complicado para o cidadão.

As boas práticas para reduzir a burocracia passam por redução das alçadas de aprovação de acordo com o tipo de demanda, eliminação de documentos desnecessários, informações compartilhadas em sistemas de informação e paralelização de execução de etapas do serviço.

Eliminar os gargalos

Por fim, existe o principal fator de impacto no tempo de atendimento: o congestionamento em pontos específicos do serviço. O principal sintoma dos gargalos do serviço é a formação de filas de demandas.

Conhecer todos os pontos de atendimento do serviço, os tipos de filas formadas, as taxas de entrada, a capacidade de processamento de demandas e readequar as equipes de trabalho é fundamental para garantir um fluxo de atendimento otimizado.

Uma das soluções utilizadas para reduzir excessos de demandas que travam o serviço é a realização de forças-tarefa. No Hospital da Universidade Federal do Maranhão, o serviço de oftalmologia de alta complexidade, mensalmente realiza um mutirão de cirurgias de cataratas como forma de evitar a formação de grandes filas de atendimento, o que evita complicações e não prejudica o atendimento das demais demandas.

Encerramento

Ao entregar um serviço público com um controle de qualidade pobre, o governo, além de elevar seus custos, tende a aumentar sua demanda. Ao ter acesso a um serviço mal prestado, o usuário tende a retornar ao mesmo para satisfazer a demanda anterior frustrada.

Uma das soluções para reduzir os erros ao longo da cadeia de atendimento é a utilização de checklists.

No Hospital das Clínicas da Universidade Federal de Minas Gerais, no serviço de Síndrome Coronariana Aguda, ao dar entrada no hospital, o paciente deve passar por uma série de procedimentos fundamentais para a sua boa recuperação. Para garantir que todos fossem realizados, um checklist com as atividades era anexado junto ao prontuário do paciente para ser preenchido pelo executor.

Uma variação dessa prática é a alta multidisciplinar. Nesse caso, o paciente obtém alta apenas quando toda equipe de profissionais envolvidos atestavam a alta no prontuário.

Um problema comum na etapa de encerramento é a falta de referenciamento para serviços complementares. Em muitos casos, para ter sua necessidade plenamente atendida, o cidadão deve buscar outros serviços. Na maternidade do Hospital das Clínicas da UFMG, para minimizar os casos de mães que recebiam alta com recém-nascidos e não continuavam o acompanhamento com o obstetra e o pediatra, a secretaria passou a realizar, ela própria, o agendamento destes serviços junto aos postos de saúde.

Garantia

Os serviços públicos têm carência de mecanismos de garantia do serviço prestado. O cidadão-cliente insatisfeito, não é facilmente reparado no caso de um serviço incompleto, e, em muitos casos não há ferramentas que motivem os servidores a prestar o serviço com excelência.

Uma das soluções que encontrou êxito na manutenção de serviços de alto desempenho é o Controle Social. A publicação ampla dos resultados do serviço faz com que o próprio cliente-cidadão seja o responsável por acompanhar, cobrar e fiscalizar o bom andamento do mesmo.


CONSTRUINDO O CAMINHO PARA O REDESENHO DE SERVIÇOS PÚBLICOS

Apesar dos esforços dos gestores para a melhoria dos serviços públicos, as mudanças de contexto, adequação de equipes e restrições econômicas e políticas acabam por limitar os ganhos para a sociedade. Um caminho para garantir o sucesso do redesenho de serviços consiste na implementação de soluções adequadas às restrições específicas de cada caso para cada Momento da Verdade ao longo da Jornada do cidadão.

Primeiramente, é importante mobilizar os atores internos e externos ao órgão para o tema.

Os serviços são compostos de pessoas e a visibilidade dos servidores sobre o trabalho dos seus pares gera uma sensação de coparticipação e comprometimento com o resultado global. Para isso, construa visões de futuro colaborativas e desenhe o processo de forma não fragmentada.

Em segundo lugar, oriente as soluções para as principais restrições.

Os serviços são compostos de sete momentos da verdade e podem existir problemas em todos eles. Sem foco, entretanto, dificilmente as ideias se tornarão soluções. Identifique e pactue com as equipes os principais pontos de gargalo e selecione as soluções adequadas.

Após a análise, teste as ideias através da implantação de pilotos.

Ao testar as soluções em pequenos nichos, gasta-se menos recursos, gera-se argumentos para a implementação das grandes soluções e evita-se erros e retrabalhos.

Por fim, crie um rito de monitoramento.

Periodicamente, reúna os atores, verifique os resultados do serviço, e selecione novas melhorias. Possuir um momento transversal, com regras e papéis bem definidos, é o principal fator para a melhoria contínua do valor entregue aos cidadãos.

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