Prontidão estratégica (2): o capital humano

por Murilo Pinto, em cnj.jus.br/estrategia

O capital humano envolve as habilidades, o talento e o conhecimento dos funcionários. Para se medir este aspecto da prontidão estratégica, afirmam Kaplan e Norton, é preciso saber se os membros da equipe“possuem a habilidade certa na medida certa para realizar os processos internos críticos do mapa estratégico”.

Eles propõem, primeiro, o levantamento das famílias de cargos estratégicos, que definem como os postos nos quais os indivíduos podem exercer o maior impacto na implementação dos procedimentos internos críticos para a estratégia, conforme disposto no mapa estratégico.A ressalva, é claro, é de que esses indivíduos apenas exercem efetivamente esse impacto se possuírem as habilidades, talentos e conhecimentos adequados.

Depois, recomendam, deve-se definir as competências específicas para o desempenho de cada uma dessas funções estratégicas. Disso resulta um índice ideal que, ao ser comparado com o retrato atual de capacitação da força de trabalho, resulta em um gap ou lacuna de competências, que traduz a prontidão estratégica da organização no quesito capital humano.

Como fazer

Para construir o perfil de competências do cargo, afirmam Kaplan e Norton, deve-se unir o RH e os indivíduos que melhor conheçam a atividade considerada crítica. Eles citam o exemplo de um banco hipotético, criado a partir da experiência com cerca de 12 organizações financeiras — que procedeu a essa mensuração.

A instituição buscava mudar o perfil de atuação no mercado e com base no mapa estratégico — que trazia a venda cruzada de produtos como um processo interno essencial para a missão — identificou o planejamento financeiro como a função mais importante para esse processo.

Uma oficina definiu quatro habilidades como fundamentais para essa função: venda de soluções, gestão de relacionamentos, conhecimento da linha de produtos e certificação profissional. O método foi repetido para cada função tida como essencial para determinado processo crítico, levantando famílias de cargos estratégicos e suas respectivas competências fundamentais.

Com o quadro de prontidão estratégica do capital humano pronto, o banco passou para a etapa seguinte: medir o nível atual de capacitação da equipe.

Para isso, Kaplan e Norton apontam que há mais de um caminho. Uma opção é a auto-avaliação pelo funcionário da adequação de sua capacitação às necessidades do cargo. Essa avaliação deve depois ser discutida com um gestor ou mentor de carreira. Outra opção mencionada pelos autores é que se faça uma avaliação de 360º do funcionário que ocupe cargo crítico, a partir da opinião de superiores, pares e subordinados.

“A partir dessas avaliações, o funcionário ganha uma noção nítida de seus objetivos, um feedbackrelevante sobre seu nível atual de habilidade e desempenho, e recomendações específicas para seu futuro desenvolvimento pessoal”, completam.

No caso do banco, calculou-se a necessidade de 100 planejadores financeiros treinados e capacitados para executar o processo interno crítico de venda cruzada de produtos bancários. Mas, ao avaliar seus procedimentos de seleção, capacitação e desenvolvimento de pessoal, o banco concluiu que apenas 40% dos planejadores financeiros que compunham sua equipe alcançavam o nível de domínio de habilidades, talentos e conhecimentos necessário.

“Logo”, concluem, “a prontidão em capital humano do banco nessa área da estratégia era de apenas 40%.”

E completam: “Ao repetir essa análise para todas as famílias de cargos estratégicos, o banco descobriu qual o verdadeiro estado de prontidão de seu capital humano e a capacidade da organização de avançar rapidamente com a nova estratégia.”

Referência

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Medindo a prontidão estratégica de ativos intangíveis.Harvard Business Review Brasil. Fevereiro. 2004.

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