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Governança pública – dicas de sucesso

O controle externo da gestão e a governança das organizações por suas partes interessadas em órgãos colegiados de alto nível, sem dúvida favorecem o direcionamento estratégico e a melhoria na qualidade e na tempestividade das decisões estratégicas, das quais dependem os resultados.

cenarios

por Joel Solon Farias Azevedo
Sócio-diretor da ProValore

A chave: leitura da realidade e das oportunidades identificadas nos cenários futuros

As decisões estratégicas devem ser ancoradas em séries históricas de resultados internos comparados com resultados externos, os fatos, e a análise de tendências atuais projetadas em cenários futuros.

Portanto, elas são naturalmente tomadas em condições de incerteza e risco, visando aproveitar as eventuais oportunidades advindas de um ambiente externo em constante mutação.

E para que sejam efetivas precisam ocorrer ainda na tendência e antes do fato consumado, antes do fracasso no alcance dos resultados, quando, infelizmente, o tempo e a oportunidade já foram perdidos. Sem volta.

Por todas estas razões, a governança deve ser muito dinâmica. E efetiva.

Neste sentido, a gestão pública brasileira vem evoluindo, ainda que lentamente. O Tribunal de Contas da União vem, ao mesmo tempo, buscando ativar o controle externo por meio da transparência e instrumentalizando as organizações para a governança, em quatro bases:

  1. A governança corporativa, de definição do direcionamento estratégico pelas partes interessadas, gerenciamento dos riscos e oportunidades estratégicas, monitoramento, auditoria e prestação de contas dos resultados, com transparência;
  2. A governança de TI, da definição de TI como suporte estratégico ao negócio, com alinhamento estratégico das ações e plano evolutivo definido pelas partes interessadas também em colegiados de alto nível, nos quais a gestão não pode ter maioria;
  3. A governança das aquisições, também realizada em colegiados de alto nível compostos pelas partes interessadas e nos quais a gestão não seja maioria, definindo planos evolutivos para os recursos materiais e tecnológicos da organização, e monitorando o alinhamento estratégico por meio do gerenciamento dos riscos e das oportunidades;
  4. A governança da gestão de pessoas, o ativo mais valioso das organizações e aquele que sem dúvida faz a diferença, para mais ou para menos. Ela passa por definir políticas para alinhar os processos de gestão dos recursos humanos à estratégia da organização, tomando as decisões estratégicas de gestão de pessoas em colegiados de alto nível com participação majoritária das partes interessadas, e minoritária da gestão. Passa também por definir políticas de contratação, de formação, de atualização, de desenvolvimento, de promoção, de gestão de desempenho, de retenção de talentos, de gestão do conhecimento, de premiação dos desempenhos exemplares.

O desafio da governança exige estruturação conjunta de todas as suas ações, para garantir efetividade.

Uma ação simples e efetiva que eu costumo sugerir é a existência de um calendário da governança, ou da estratégia, ou da evolução, ou agenda do futuro, como queiram chamar. Um calendário anual operando como um check-list da governança, como forma de mitigar o alto risco do processo orçamentário, uma vez que o orçamento é produto do planejamento, nunca o contrário.

O fato é que enquanto não investirmos pesado na governança pública não quebraremos a lógica de continuidade, mesmice e precariedade do orçamento inercial, no qual as áreas, de baixo para cima, mantém o poder sobre seus feudos desperdiçando recursos em processos obsoletos, que muitas vezes necessitam de intervenção disruptiva e vinda de cima e de fora, para a evolução da organização.

Exemplo de calendário da estratégia

MêsEventoDescrição
JaneiroAvaliação de desempenho funcionalAvaliação de desempenho das pessoas com base nos resultados das áreas e das unidades e do cumprimento dos acordos de trabalho do semestre anterior
Renovação dos acordos de trabalhoNegociação dos acordos de trabalho e do desempenho esperado de todas as áreas e unidades para o semestre em curso
FevereiroSemana da governançaIntegração de todos os públicos e partes interessadas
Prestação de contas dos resultados do ano anterior
Revisão da estratégia e repriorização das ações
Revisão e ajustes nos processos
Revisão e ajustes na estrutura
Revisão e ajustes nas responsabilidades
Discussão em workshops de capacitação para a realização das mudanças definidas
MarçoAlinhamento estratégico das áreasRevisão dos planos estratégicos com BSC das áreas de TI, pessoas e comunicação
Revisão dos planos de contribuição das demais áreas e unidades
MarçoDefinição de responsabilidadesPessoas nomeadas para os comitês e para a gestão de processos e projetos
MarçoEdital de iniciativas estratégicasCaptação de ideias, propostas e planos de ação alinhados à estratégia revisada para priorização e inclusão na proposta orçamentária
MaioElaboração da proposta orçamentáriaProposta orçamentária para o ano seguinte, com base na estratégia revisada
MonitoramentoÊnfase no monitoramento do esforço e da tendência para fazer os ajustes suficientes ao alcance dos resultados
JunhoMonitoramentoÊnfase no monitoramento do esforço e da tendência para fazer os ajustes suficientes ao alcance dos resultados
JulhoAvaliação de desempenhoAvaliação de desempenho das pessoas com base nos resultados das áreas e das unidades e do cumprimento dos acordos de trabalho do semestre anterior
Renovação dos acordos de trabalhoNegociação dos acordos de trabalho e do desempenho esperado de todas as áreas e unidades para o semestre em curso
AgostoProposta orçamentáriaRefinamento da proposta orçamentária para o ano seguinte
SetembroReprogramação orçamentáriaReprogramação da execução orçamentária com base no desempenho dos processos e das iniciativas
OutubroProposta orçamentáriaApresentação da proposta orçamentária
NovembroMonitoramentoÊnfase no monitoramento do esforço e da tendência para fazer os ajustes suficientes ao alcance dos resultados
DezembroMonitoramentoÊnfase no monitoramento do esforço e da tendência para fazer os ajustes suficientes ao alcance dos resultados

Aí vão algumas dicas:

  1. Tenha no calendário o dia da governança a cada quinze dias, na primeira e na terceira segunda-feira de cada mês, por exemplo. E alterne as reuniões ordinárias entre as quatro governanças;
  2. Tenha uma unidade de apoio comum às quatro governanças, isto racionaliza e melhora a integração e a comunicação;
  3. Somente realize a reunião com quórum qualificado dos titulares;
  4. Realize reuniões extraordinárias de governança a qualquer momento, sempre que uma mudança de cenários assim justificar.

P.S.

Se tiver interesse em conhecer nossos métodos de governança, gestão e desenvolvimento gerencial, visite www.provalore.com.br ou entre em contato diretamente comigo joel@provalore.com.br

Compartilhe esse post com os seus colegas e amigos, um grande abraço e até o próximo.

 

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