A narrativa pode garantir ou destruir a sua liderança

“É um novo framework para definição de metas”. Essa foi a frase de um de meus maiores clientes corporativos na tentativa de conseguir apoio para a implantação de Objectives and Key Results, metodologia para definição de metas, conhecida como OKR. Como se pode imaginar, a novidade não foi recebida com muito entusiasmo: “Por que precisamos de um novo sistema de definição de metas?”, reclamaram gestores e funcionários. “O que isso vai significar para a minha avaliação? Ainda estou na disputa por aquela promoção?”

Original por Jeff Gothelf na HBR Brasil

O problema não estava na proposta em si; na verdade, o que falhou foi a narrativa do executivo. Ao contarmos uma história envolvente, conquistamos credibilidade, seja para nós mesmos, seja para nossas ideias. É assim que se inspira um público e se lidera uma empresa. Seja qual for o objetivo, ganhar de um colega, conquistar uma equipe, um executivo, um recrutador, ou todo o público de uma reunião, ter uma narrativa eficaz é fundamental. Como palestrante, editor e autor de quatro livros e dezenas de artigos, percebo que as minhas histórias mais eficazes, em sua maioria, tinham cinco características em comum:

1. Direcionar a um público específico

Pode parecer óbvio, mas, para saber o que interessa ao seu público-alvo, o que o preocupa e o que o motiva, a resposta costuma estar em conversas rápidas e informais. Assim, é possível rechear sua narrativa com palavras direcionadas às preocupações e ansiedades específicas do seu público, evitando cair no lugar-comum.

Esse foi o primeiro erro do meu cliente ao anunciar sua metodologia OKR: pensar que a mesma mensagem seria eficaz para atingir todos os 10 mil funcionários. Esse público incluía gestores e colaboradores individuais, funcionários antigos e novos, pessoas familiarizadas com a estrutura de OKR e outras que jamais tinham ouvido falar no assunto. Além disso, o público tinha especial preocupação com o fato de que o anúncio poderia impactar a forma como todos esses diferentes grupos seriam avaliados e promovidos. Dessa forma, uma melhor abordagem teria sido elaborar anúncios direcionados a cada um dos subgrupos da empresa, de acordo com suas questões e preocupações específicas.

2. Contextualizar a história

Outra questão importante com relação à implantação da metodologia OKR é que nenhum dos anúncios conseguiu contextualizar por que esta seria a hora certa para fazer tal mudança. Para muitos dos funcionários, ela parecia ser mais uma iniciativa de gestão aleatória e hierárquica. Se a narrativa da implantação tivesse explicado como se encaixaria na ampla visão da empresa, sua trajetória passada e estratégia futura, teria sido mais fácil entender de onde vinham as mudanças e por que elas eram importantes. Por exemplo, os gestores poderiam ter feito uma declaração como a seguinte:

Nossas raízes sempre estiveram na atividade industrial, e nossa estrutura de definição de metas sempre foi baseada nessa realidade. No momento em que nos transformamos em uma empresa com atuação digital, tal estrutura deixa de fazer sentido. Investimos em uma série de projetos nos últimos cinco anos, para aumentar nossos recursos digitais, e essa nova forma de atuação requer novas maneiras de se estabelecer metas.

3. Humanizar a história

Uma historieta pessoal tem a capacidade de aliviar o ambiente e ilustrar melhor suas expectativas, ajudando seu público a se sentir menos crítico e mais aberto às suas ideias. Por exemplo, quando converso com meus principais clientes, sempre comento os seis meses que passei viajando com um grupo circense. Embora aparentemente não tenha relação com o contexto do negócio do momento, as histórias do tempo que passei ao lado de um homem-bala sempre rendem boas risadas, e o mais importante é que minha experiência em lidar com uma situação nova e inesperada, construir relacionamentos, aprender sobre uma nova cultura, alguns fracassos e, enfim, minha integração bem-sucedida a um mundo completamente novo, acaba se revelando de extrema importância para os meus clientes.

Da mesma forma, os executivos encarregados de anunciar os OKRs poderiam acrescentar uma história pessoal:

Como alguns de vocês sabem, gosto de saltar de paraquedas. Dizem que temos um branco na mente ao pularmos de um avião, mas, no fim de semana passado, no momento em que atravessava aquela porta, a 12 mil pés de altura, eu me dei conta de que eu tinha um claro objetivo: manter um equilíbrio entre vida pessoal e o trabalho, que me faça sempre lembrar da importância de ambos. E quais eram meus principais resultados? Bem, pelo menos um deles era aterrissar sem maiores lesões em 100% dos meus saltos. Como podem ver, até aqui, tudo bem! Essa clareza de objetivos é o que espero para a nossa empresa com a nova metodologia OKR.

4. Orientação à ação

Ser mais específico reduz a ansiedade. Dando ao seu público conselhos práticos e direcionamento objetivos, você estará o emponderando para agir e fazer da sua história, a dele.

Inicialmente, meu cliente descreveu a implantação de OKR com frases de efeito que, na verdade, não passam de chavões inúteis. “Mudará a forma como trabalhamos. Mudará a definição de sucesso para a empresa. Vai nos aproximar do nosso cliente”, foram algumas das declarações. Tudo isso é verdadeiro. Mas de nada serve para ajudar as pessoas a entender o que as mudanças realmente significam para elas no seu dia a dia, na definição de novas metas e no trabalho para alcançá-las.

Uma estratégia mais eficaz seria concentrar-se, exatamente, nas mudanças que as pessoas precisam fazer:

Em vez de contar com um roteiro com iniciativas fixas e datas de lançamento padronizadas, vamos estabelecer programações trimestrais para avaliar nossos progressos rumo às métricas dos clientes, como retenção, valor médio de pedidos e custo de aquisição de cliente. Isso significa que executivos e gestores médios não mais irão prescrever trabalho para equipes de produto; as equipes é que serão responsáveis por desenvolver seus próprios planos de como alcançar tais objetivos. Além disso, ofereceremos treinamento e suporte de coaching a longo prazo para as equipes, durante a transição. Caso tenha interesse, entre em contato com seu gestor, que o ajudará a dar início ao processo.

5. Manter a humildade

É normal hesitarmos frente à ideia de assumir nossos fracassos diante de colegas, recrutadores, ou em uma reunião. Mas a verdadeira humildade revela a capacidade de crescimento e aprendizado. Ela inspira confiança na sua história, exatamente porque isto mostra que você não está apregoando ter todas as respostas, mas que está disposto a aprender e a ajustar o curso, sempre que necessário. Na minha experiência, nada cria uma conexão mais forte entre você e seu público do que o reconhecimento de que você depende dos outros, e que não vai acertar sempre.

No caso do anúncio da metodologia OKR, uma dose de humildade pode ser demonstrada da seguinte forma:

Muitos de vocês devem se lembrar da última vez que tentamos atualizar nosso sistema de estabelecimento de metas. Na ocasião, eu era diretor de Operações, e um dos principais condutores daquela mudança. Muitos também devem se lembrar de como aquela iniciativa fracassou. A culpa foi minha. Quis impor a mudança rápido demais, sem o claro entendimento de como apoiar a empresa durante a transição. Aprendi muito com aquela experiência, e continuo contando com a valiosa colaboração de todos, com sugestões e apoio para garantir o sucesso da implantação de OKR.

A narrativa pode garantir ou destruir qualquer iniciativa. Uma narrativa mal feita pode destruir até as melhores ideias, enquanto uma boa narrativa pode cativar o público ao apresentar um conceito fraco de forma bem elaborada. Exige prática, mas, quando bem feita, uma boa narrativa pode ter grande impacto na sua equipe, na sua empresa e em toda a sua carreira.

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