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A governança e a gestão ativa dos riscos como oportunidades

Este é o quarto artigo de uma série destinada a entender a necessidade urgente de investir na evolução da governança nas organizações públicas para aumentar a sua eficácia e geração de valor público.

por Joel Solon Farias Azevedo
Sócio-diretor da ProValore

No primeiro artigo da série – Governança pública – dicas de sucesso – falamos da necessidade de se ter um calendário anual de governança que privilegie o pensamento estratégico integrado em detrimento da lógica orçamentária inercial e continuísta, tão precária.

No segundo artigo da série – Governança pública – saiba a diferença entre governança e gestão – apontamos item a item as diferentes responsabilidades: da governança com o direcionamento estratégico e monitoramento dos resultados, e da gestão com a execução da estratégia definida e negociada.

No terceiro artigo da série – Dez práticas de sucesso na governança da gestão de pessoas – apontamos os diferenciadores da gestão do conhecimento da organização, que está nas pessoas que a compõem, e a necessidade de alinhamento do desenvolvimento do conhecimento com a estratégia e os objetivos da organização.

Pois a nossa pauta agora é o gerenciamento de riscos, não como a cultura brasileira vê: apenas como ameaça e prevenção de perdas nos famosos planos de contingência, mas na constante análise de cenários que permite a tomada de decisão ainda na tendência e antes dos fatos, aproveitando ao máximo as oportunidades trazidas pelo ambiente externo.

A orientação

Ninguém, seja uma pessoa ou uma organização, melhora efetivamente seus resultados apenas resolvendo problemas, porque estará trabalhando para consertar o que deu errado no passado.

E agindo assim, de forma orientada aos problemas, não terá o foco necessário para mudar o seu futuro. Fará sempre menos do que precisa.

A cultura brasileira é de baixa exposição ao risco e consequentemente baixa tolerância e apetite ao risco, função da localização privilegiada com abundância de recursos naturais – que promove o desperdício, e a não ocorrência de catástrofes naturais como terremotos e furacões, por exemplo.

No outro extremo vemos o exemplo do Japão, uma economia forte praticamente sem recursos naturais, função da necessidade de sobrevivência combinada com alta tolerância e apetite ao risco.

E no exemplo inverso ao nosso temos os Estados Unidos, onde as soluções são dadas e as coisas são criadas justamente porque as pessoas são viciadas no risco positivo e são orientadas ao aproveitamento das oportunidades.

A regulação

O Tribunal de Contas da União adota normas internacionais de governança e gestão de riscos do COSO e da INTOSAI, que assim define a governança: O desafio da governança nas organizações do setor público é determinar quanto risco aceitar na busca do melhor valor para os cidadãos e demais partes interessadas, o que significa prestar serviço de interesse público da melhor maneira possível.

E as normas do TCU compiladas no seu Referencial Básico de Governança estão realmente alinhadas às melhores práticas internacionais, exceto quanto à orientação ao risco positivo e o aproveitamento de oportunidades, que nunca é explicitado ou enfatizado.

As consequências

Novamente, o peso da cultura brasileira está fazendo com que prevaleça a lei do menor esforço em relação à adoção da governança e do gerenciamento de riscos. O que vemos são as organizações definindo políticas de gerenciamento de riscos baseadas apenas na norma ISO 31000 de 2009, uma abordagem insuficiente porque baseada nos processos também insuficientes de gerenciamento de riscos do guia PMBOK da quarta edição, de 2008, que são:

1. Planejar o gerenciamento dos riscos
2. Identificar os riscos
3. Realizar a análise qualitativa
4. Realizar a análise quantitativa
5. Planejar as respostas aos riscos
6. Monitorar e controlar os riscos

Ora, tais processos não encerram o ciclo de gestão, e o que vemos claramente na atuação das auditorias, controles internos e corregedorias é a recomendação de ações corretivas, mas quase sem ou nenhum monitoramento da implementação das ações e de seus resultados.

Corrigindo esta falha o PMBOK da sexta edição, que sai em 2016, incluirá o processo de Implementação das respostas aos riscos.

O benchmarking

O Tribunal Regional Eleitoral do Pernambuco acaba de publicar a sua Política Corporativa de Gestão de Riscos atendendo integralmente as recomendações do TCU e antecipando as mudanças do PMBOK, servindo assim de referência inclusive para a evolução na regulação por parte do TCU.

São pontos relevantes na sua política de gestão de riscos:

1. A definição de instâncias representativas de responsabilidade sobre a governança e a gestão de riscos

2. A responsabilização clara de administradores, gestores funcionais e gestores de processos e de projetos como gestores de riscos

3. A definição clara da orientação ao risco positivo e ao aproveitamento das oportunidades trazidas pelo ambiente externo, a partir da análise permanente dos diversos cenários

4. A definição clara das competências das instâncias internas de governança da organização: controle interno e corregedoria, especialmente quanto a atuar proativamente na negociação de acordos de trabalho e planos de melhoria evolutivos para as unidades, elevando o seu nível de desempenho

P.S.

Por favor, comente as práticas de sucesso na sua organização, e compartilhe ao máximo este texto, em todas as suas redes.

Porque nós, como brasileiros, temos um compromisso enorme de melhorar o mundo que deixaremos para os nossos descendentes. E já estamos bem atrasados nesta missão.

Se tiver interesse em conhecer nossos métodos de governança, gestão e desenvolvimento gerencial, visite-nos em www.provalore.com.br ou entre em contato diretamente comigo no e-mail joel@provalore.com.br.

Um grande abraço e até o próximo.

 

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