Transformação organizacional

O modelo estruturalista das organizações vive o seu ocaso, e é premente a necessidade de intervenção como questão de sobrevivência.

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

Mudanças na cultura para a transformação organizacional

A cultura e a forma como as organizações estão hierarquicamente estruturadas não servem mais para o nosso tempo de mudança acelerada. Servem apenas para acelerar a sua obsolescência.
O excesso de níveis hierárquicos engessa e retarda a decisão de mudança, que quando acontece já vem com atraso.

O propósito da organização

Toda organização existe em função de algum déficit de valor de seus clientes, que a organização se propõe a suprir com produtos ou serviços.
A organização não pode desviar da sua razão de ser e de entregar o valor requerido por seus clientes. Não pode desviar dos fins. Todos seus integrantes devem saber claramente para que e para quem trabalham, o seu cliente.
Este trabalho pesado é a função da comunicação interna, como contraponto ao maior problema da burocracia que é o foco nos procedimentos e não nos resultados e na satisfação dos clientes.

A estrutura aberta

A estrutura verticalizada é orientada à não mudança e centralização e manutenção de poder. E ela abomina os comportamentos e as iniciativas de mudança genuínas e pune e exclui os transgressores.
A inovação precisa do empoderamento e da autonomia para testar e errar que as estruturas celulares e projetizadas permitem, reconhecem e premiam. Sem tal intervenção na estrutura, a burocracia e a estagnação vencerão sempre.

Menos controle e mais gestão

Toda organização precisa de mais inteligência de negócio, gestão à vista dos resultados em todos os níveis e compliance e auditoria de resultados dos processos com foco nas oportunidades e não nos erros.
O controle excessivo, além de caro e desnecessário, adiciona o fato de desencorajar as pessoas em relação à mudança, orientando a organização ao passado e não ao futuro.

Menos burocracia e mais experimentação

A burocracia se traduz pelo excesso de formalidade, despersonalização, inflexibilidade, rigidez, lentidão, autoritarismo e baixo desempenho, que resultam em muita ineficiência. Ou seja, orientação aos meios e não aos fins.
A solução passa por ter uma área subordinada ao poder máximo da organização (normalmente o conselho de administração) voltada para a inovação e experimentação, com o poder de propor e testar a mudança disruptiva necessária.

Aprendendo com o erro

A base da cultura da qualidade é o aprendizado a partir do erro e da experimentação, a ponto de garantir a atualização da organização como seguro contra a obsolescência. Algo como melhorar para não piorar.
Mas isto conflita e muito com a burocracia a sua previsibilidade, razão pela qual a comunicação tem que intervir na cultura premiando a inovação, para encorajar as pessoas a arriscarem mais.

Menos trabalho e mais colaboração

Todos podemos trabalhar menos, mas pra isto é preciso concordar com simplificar processos, eliminar atividades redundantes ou desnecessárias e automatizar todas as atividades repetitivas com decisão programada e que não necessitam de intervenção humana.

Prioridade máxima ao autosserviço

Começou pelo supermercado, depois o banco e agora é quase tudo. No papel de cliente, você resolve quase tudo pelo telefone e pela internet. Você não quer ir ao banco, ninguém quer. O banco, sabendo disto, investe pesado no autosserviço e com isso reduz seus custos e aumenta a satisfação de seus clientes, ao mesmo tempo.
Mas porque diabos, quando se trata do serviço público, você precisa perder tempo e ir a algum lugar? Porque precisa cópia de documentos? Porque precisa imprimir papéis? Porque precisa assinatura? É a burocracia e o seu instinto de autopreservação, meus amigos.

O novo papel de TI

A área de TI deixou de ser provedor de estrutura e precisa assumir o seu papel de apoio estratégico ao negócio, suportando a automação e o autosserviço. Do contrário, não justifica a sua existência e precisa ser terceirizada juntamente com os processos de autosserviço para fornecedores competentes.

O novo papel de RH

A gestão de pessoas precisa atuar em duas frentes: uma frente integrando os servidores mais antigos e com o modelo mental do passado ao novo modelo de transformação; a outra frente recrutando pessoas criativas, inovadoras e flexíveis que precisarão ser a maioria da organização já no médio prazo, como fator de sobrevivência.
Ao mesmo tempo, precisa quebrar o paradigma do passado de que o trabalho e os resultados podem ser medidos em tempo, em carga horária. Na linha de produção sim, mas fora dela não faz sentido.Precisa também quebrar o paradigma da administração científica da supervisão, do tempo que a verificação do resultado do trabalho era visual, porque agora é digital. E conceder o benefício do teletrabalho a quem o merece como uma questão de justiça.

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