Temos a estratégia e qual é a das áreas?

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A empresa define a sua estratégia mas é necessário o alinhamento entre os departamentos da organização.

Enfim, depois de ondas saudáveis e bem intencionadas dos livros teóricos de gestão e seminários em tornar a estratégia como algo fundamental e menos empírico nas Organizações, menos acadêmico e,
inclusive, mais operacional, as Organizações de diversos segmentos e portes atêm-se às suas respectivas estratégias. Falam de posicionamento, agenda estratégia, painel de gestão, sem falar na missão, visão, valores e outras premissas básicas que encontramos pendurado em quadros (às vezes ainda de forma bastante amadora) nas recepções e corredores de Organizações.

Portanto a estratégia já é uma realidade assumida pelas Organizações de todos os setores. Contudo, os departamentos estratégicos que têm relação direta com a cúpula estratégica devem seguir a mesma estratégica e os mesmos desafios estratégicos? O Balanced Scorecard, metodologia já bastante difundida formulada pelos professores Robert Kaplan e David Norton de Harvard no começo da década de 90, traz consigo a divisão dos objetivos estratégicos em perspectivas de análises: Por meio de entrevistas e outros métodos de coleta de insumos, são descritos os principais objetivos estratégicos das Organizações e, a partir disso, eles são agrupados em um primeiro nível em temas estratégicos (os objetivos estratégicos são dispostos em um mapa que promove o agrupamento de objetivos estratégicos de natureza comum; Por exemplo, “Tornar a marca da organização como referência em seu segmento” e “Aumentar o número de acessos ao Portal da Organização”, são objetivos que são agrupados em um tema estratégico possivelmente chamado de “Comunicação”.). Muito bem, trago o exemplo destes objetivos porque são inquestionáveis do ponto de vista dos responsáveis que darão suporte às iniciativas estratégicas que atenderão a esta demanda: A área de Marketing/Comunicação. A estratégia parece fazer sentido e, assim, naturalmente ela se aproxima da área citada, que se apropria da demanda. Em um segundo momento, estes temas estratégicos são distribuídos em perspectivas de análise, que também agrupam os temas estratégicos de natureza comum.

Este caso dos objetivos estratégicos que logo são relacionados a um departamento é comum. Aparecem na maioria dos mapas estratégicos que participei e de tantos outros que me apresentam. No entanto, mesmo com estes exemplos aparentemente tão naturais e que serão absorvidos pela estrutura de Marketing/ Comunicação da Organização, haveria uma afirmação de que os grandes objetivos estratégicos da área citada referem-se aos citados no mapa? A área de Marketing/Comunicação deve ter estes dois grandes objetivos como únicos direcionadores de suas demandas? Outros temas estratégicos que fatalmente aparecerão no mapa como Processos Internos, Excelência Operacional e Responsabilidade Social, terão de que forma o suporte necessário para suas demandas distribuído entre as áreas? O tema estratégico que traz os desafios como ROL (Retorno Operacional Líquido) é de integral responsabilidade da área de Finanças?
Este é o momento do desenvolvimento dos “Objetivos de Contribuição”. Todas estas questões parecem ser de alta complexidade: Distribuir para cada área atividades vinculadas aos grandes desafios estratégicos e saltos quantitativos e qualitativos assumidos pelo mapa estratégico da Organização, mas veremos assim: Ao invés de termos uma Organização, miremos uma pessoa obesa cujo grande objetivo estratégico é emagrecer. Esta pessoa pode facilmente associar indicadores de desempenho e metas para mensurar seu desempenho (Neste caso, Kg e IMC seriam bons candidatos). Neste exemplo poderíamos ter o objetivo estratégico “Perder peso de forma saudável”; E para tanto a pessoa contrata alguns profissionais e entre eles um Personal Trainer e uma Nutricionista para apoiá-la. Tentando fazer uma relação simples entre a gestão de uma Organização, o objetivo estratégico “Perder peso de forma saudável” trata-se de um desafio cujas metas e responsabilidade são integrais da pessoa e não dos profissionais contratados. Eles têm o que chamamos de “Contribuição Estratégica” para o objetivo pretendido.

Desta forma, o personal trainer não pode ser cobrado integralmente caso em algumas semanas a pessoa não perca peso. Cabe a ele, talvez, outro objetivo estratégico que poderia ser “Apoiar a pessoa diariamente no bom desenvolvimento e freqüência de exercícios físicos” e este, por exemplo, poderia ser gerido por indicadores como “Número de vezes que a pessoa foi à academia / semana”, mas o resultado final pretendido, como kg perdidos, é de responsabilidade da pessoa, embora haja uma responsabilidade cuja gestão deve-se ater que são os indicadores de responsabilidades das áreas de apoio (neste exemplo, o personal trainer e a nutricionista).

Voltando ao primeiro exemplo dos objetivos estratégicos integralmente endereçados ao departamento de Marketing/Comunicação, cabe à área desenvolver trabalhos, processos e iniciativas para aumentar o acesso ao Portal da Organização, contudo o conteúdo disposto no mesmo Portal, as funcionalidades, a velocidade de navegação, entre outras questões são de responsabilidade de vários membros da Organização, de acordo com a estratégia. E o inverso, a área de Marketing/ Comunicação deve olhar para todos os demais objetivos estratégicos dispostos no mapa e entender onde e como pode dar sua contribuição. Ou seja, os objetivos estratégicos da Organização, cujo desempenho deverá ser mensurado e avaliado é de responsabilidade da cúpula estratégica, no entanto para a gestão e bom desempenho há de se ter muito claro os desafios pretendidos e cada um dos “colaboradores” que darão suporte aos objetivos: Quais as áreas? Como o farão? Como deverão ser mensurados e avaliados? E fundamentalmente as checagens da consistência de toda esta relação, assim, estarão dados os primeiros passos para o tão ambicionado alinhamento organizacional.

Por Luiz Felipe Angulo Filho é consultor de Marketing e Gestão da Estratégia, Graduado em Propaganda e Marketing e Pós-Graduado na área de Marketing Estratégico e Comunicação, Luiz Felipe Angulo Filho tem experiência sólida de mais de 10 anos em teoria e aplicação de fundamentos de Marketing como estratégia, bem como a Gestão da Estratégia Organização. Desde 2005 dedicou-se à prestação de serviços profissionais de Consultoria nas áreas de Marketing, com maior evidência em trabalhos de planejamento de promoções, brading e posicionamento. Em seguida, teve acesso ao Balanced Scorecard, ECC e Future Search – abordagens de gestão – e atuou por dois anos como Consultor de Gestão da Estratégia pela Symnetics com forte atuação em Organizações públicas. Entre as principais atividades, Luiz Felipe fez parte da equipe de formulação, estratégia e gestão do PMDI (Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado) e da Gestão da Estratégia do PAC da Saúde na gestão de Dr. José Gomes Temporão. Participou de atividades e ministrou treinamentos para todas as Secretarias do Ministério da Saúde, bem como ANVISA, FUNASA e HEMOBRÁS.

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