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Presunção de má-fé? Todos perdemos, mas os cartórios ganham!

Duas novas leis reforçam o princípio constitucional da presunção de boa-fé

por Joel Solon Farias Azevedo
Diretor da ProValore

Em 08 de outubro último foi sancionada a Lei N. 13.726, originada do PLS 214/2014, do senador Armando Monteiro, um representante da indústria e por natureza interessado na melhoria dos serviços públicos brasileiros. A lei entra em vigor em 45 dias, no dia 22 de novembro de 2018.

É mais uma lei, somada à Lei N. 13.460, de 13 de julho de 2017, que entrou em vigor um ano depois.

Ambas as leis explicitam a presunção de boa-fé e a proibição da exigência pelo agente público de reconhecimento de firma em documentos ou cópias autenticadas de documentos.

Mas será que os cartórios foram avisados?

Ambas as leis focam também na melhoria da qualidade dos serviços públicos por meio da avaliação continuada e reconhecimento e distinção das organizações de destaque.

Seriam mesmo necessárias mais duas leis para sinalizar o óbvio?

Analisemos primeiro o veto do Art. 2º da Lei 13.726, por manifestação da Advocacia-Geral da União:

Razão do veto – “O dispositivo busca regular temática já disciplinada, e de forma mais adequada, pela Lei nº 13.460, de 2017. Consoante comando do artigo 7º, inciso IV, da Lei Complementar nº 95, de 1998, o mesmo assunto não poderá ser disciplinado por mais de uma lei, sob pena de ofender a segurança jurídica e a harmonia sistemática do ordenamento jurídico.”

Artigo vetado – “Art. 2º Os órgãos e entidades da administração direta e indireta da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, em todos os Poderes, observarão os seguintes princípios em sua relação com o cidadão:

I – presunção de boa-fé;

II – presunção de veracidade, até prova em contrário;

III – redução dos custos da administração pública;

IV – racionalização e simplificação de métodos de controle;

V – supressão de exigências cujos custos econômicos ou sociais superem os riscos existentes;

VI – implementação de soluções tecnológicas que simplifiquem o atendimento ao cidadão.”

Ora, os princípios vetados vão além dos dispostos na Lei N. 13.460 e focam claramente na ineficiência das organizações públicas que precisam suprimir exigências desnecessárias.

Ao nosso ver as legislações são redundantes e não trazem novas práticas e nem atacam o problema real: o lobby dos cartórios, que somado à burocratização das organizações, o gosto pela papelada e de guardar cópias de tudo e a desconfiança generalizada (ou seria má-fé?) carregam uma ineficiência e um custo social enorme para os usuários de serviços no Brasil.

A história se repete

No passado já tivemos um Ministério da Desburocratização e o Programa Gespublica, revogado no Decreto 9.094 de 17 de julho de 2017.

Ambos não foram suficientes para promover a simplificação. O fato é que os órgãos públicos continuaram a exigir reconhecimento de firma e cópias autenticadas, e os cartórios continuaram a fazê-lo auferindo receitas e contribuindo para o custo Brasil.

As perguntas sem respostas

O poder Judiciário abrirá mão das receitas provindas dos cartórios?

Quem punirá as organizações e os agentes que descumprirem as leis?

A quem denunciaremos o descumprimento da lei?

A desintegração entre os poderes permanece

Chama a atenção o disposto no § 3º do Art. 3 da Lei 13.726:

§ 3º Os órgãos e entidades integrantes de Poder da União, de Estado, do Distrito Federal ou de Município não poderão exigir do cidadão a apresentação de certidão ou documento expedido por outro órgão ou entidade do mesmo Poder, ressalvadas as seguintes hipóteses:

I – certidão de antecedentes criminais;

II – informações sobre pessoa jurídica;

III – outras expressamente previstas em lei.

Na prática, isto significa que os poderes continuam estanques e que um poder pode exigir certidão de outro poder, o que ocorre em diversas situações, na solicitação de passaporte, por exemplo.

O selo de desburocratização e simplificação

A iniciativa pode estar, mais uma vez, complicando uma coisa simples. Nós já tivemos no passado a iniciativa louvável do Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF, inspirado no Prêmio Nacional da Qualidade, com foco na qualidade da gestão e não apenas na simplificação.

O PQGF reconheceu e premiou organizações públicas que comprovaram alta qualidade do seu sistema de gestão e elevado desempenho institucional.

Os objetivos eram os mais nobres: destacar as organizações que evidenciaram alto desempenho gerencial na direção da inovação, da otimização do uso dos recursos, da qualidade dos resultados produzidos e da satisfação do cidadão.

O modelo de reconhecimento, maduro, comprovadamente eficaz e baseado nos critérios de excelência do PNQ, foi descontinuado para que um outro seja criado em seu lugar, segundo a Lei N. 13.726.

E o novo tem o mesmo termo usado em 1979 – Desburocratização. Passaram-se quase 40 anos e pouca coisa mudou.

Mais perguntas sem respostas

O contrato social do cidadão com o estado é baseado na boa fé, que o estado não cumpre. Até quando o cidadão vai esperar pela melhoria dos serviços públicos?

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Burocrática é a Gestão, ou o Gestor?

“O PMBOK burocratiza os projetos”. “ITIL burocratiza a gestão dos serviços”. “COBIT é impossível de se implementar completamente”. Já ouviram discursos como esses? Confira abaixo os motivos.

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por Breno Lima Ribeiro, no LinkedIn

Falta de Praticidade

Nós, profissionais de gestão (projetos, processos, serviços, tecnologia, pessoas etc.), comumente somos apaixonados pelo que fazemos. Isso nos leva a aprender diversas ferramentas e técnicas interessantíssimas, que prometem ganhos incríveis de produtividade, clima organizacional, lucratividade, otimização de custos etc. Isso frequentemente leva a uma perda da praticidade, tirando o foco da solução dos problemas e atingimento dos objetivos estratégicos e colocando-o sobre a mera aplicação das práticas.

Quando aprendemos sobre processos, por exemplo, nos convencemos de que tudo gira em torno de processos, nos empolgamos em mapear todos os processos e, às vezes, até convencemos a alta gestão de que isso trará um ganho significativo de controle e produtividade. Após uma implementação conflituosacara e demorada, percebem que a empresa está mais lenta e os ganhos prometidos não apareceram conforme planejado. Nesse momento, a culpa recai sobre a prática de gestão, gerando cases de insucesso.

A principal recomendação da maioria dos frameworks de Gestão é justamente que se “adote e adapte” as práticas à realidade e estratégia da organização. Todo corpo de conhecimento e melhores práticas deixa muito claro que aquelas ferramentas e técnicas são recomendaçõesnão prescrições que devem ser seguidas à risca.

O mesmo ocorre quando começamos nossa jornada no mundo dos projetos. Na ânsia de ver as práticas implementadas, queremos aplicar tudo o que aprendemos, sem critérios, e nos frustramos com o insucesso e o engessamento da gestão. Isso se repete para profissionais de tecnologia, RH, riscos etc.

Economia

A Ciência Econômica estuda a melhor forma de aplicar os recursos, que são finitos. O orçamento é limitado, os recursos (humanos, máquinas etc.), também. Enquanto isso, as possibilidades são infinitas. Estratégia envolve decidir qual a melhor distribuição da aplicação dos recursos para se obter o sucesso pretendido.

Nesse contexto, cada ação deve ser muito bem justificada e focada nesses objetivos, para que não haja desperdícios. Por isso, a postura do profissional de gestão deve se pautar nos seguintes aspectos:

1.      Paciência – para entender que a evolução da maturidade gerencial é gradativa e demorada, além de ser fortemente dependente dos recursos disponíveis e dos objetivos traçados. É preciso dar um passo de cada vez. Isso é ainda mais forte em grandes empresas;

Mudar a direção de um barco exige um esforço muito menor do que se exige para mudar a direção de um transatlântico.

2.      Mente aberta – para entender que não há somente uma ferramenta para todos os problemas. Cada prática, cada técnica, cada ferramenta, se encaixa melhor em determinado cenário. Dominar várias delas te ajuda a ser mais efetivo;

3.      Resolução de problemas – o profissional de gestão deve ser um “resolvedor de problemas”, não um gerente de projetos, ou um modelador de processos. Ele deve acumular habilidades que o ajudem a: identificar o problema (Ishikawa, SWOT, PEST etc.), pensar em soluções, ou conduzir a equipe a fazer isso (brainstorming, modelos de gestão, indicadores etc.), conduzir à estruturação de uma solução útil e confiável (gestão de projetos, arquitetura de serviços, segurança da informação, processos etc.), garantindo uma operação sustentável.

Agravante do Setor Público

No setor público, tem-se um agravante: a profissão inicial de praticamente todos os servidores públicos é: “Concurseiro”. O recém-concursado, muito comumente, nunca passou pelo mercado ou já está fora dele há muito tempo, se preparando para os concursos devorando as teorias e decorebas exigidas.

Outro ponto agravante é a gestão equivocada dos recursos. Os orçamentos não são muito bem definidos e muitas vezes se luta para “gastar todo o dinheiro” para que não se perca orçamento no ano seguinte, ao invés de se gerar savings.

Como o setor público não tem fins lucrativos, nem concorrência, o foco não está sobre eficiência, otimização de custos e recursos ou ações realmente efetivas. Assim, tem-se um setor burocrático, lento e caro, e aqueles profissionais mais experientes, qualificados e efetivos desse setor, têm muita dificuldade em obter apoio.

Resultado: as práticas de gestão são consideradas burocráticas, caras, morosas e pouco efetivas, e isso tem tornado muito difícil vender “Gestão” para a alta administração.

Como Reverter

Para reverter esse cenário, é preciso que se adote uma postura mais prática com relação à gestão. O foco deve ser no resultado, não na técnica. Para cada problema, há algumas soluções mais adequadas que outras, a depender da estratégia e objetivos.

Antes de mapear todos os processos, pergunte-se:

  • Essa iniciativa converge com os objetivos da empresa?
  • O escopo é adequado à estratégia atual?
  • Há outra técnica mais efetiva para este cenário?

Antes de implementar todo o PMBOK, pergunte-se:

  • A organização está preparada pra isso?
  • As pessoas têm maturidade pra entender?
  • É disso mesmo que precisamos, ou poderíamos resolver de forma mais simples?

Às vezes, a automação de uma gambiarra é melhor do que melhorias de processos, num determinado momento. Isso mesmo! Há casos em que a organização precisa de agilidade, não de perfeição, ou 100% de confiabilidade. Em outros casos, não adianta automatizar processos ruins.

É preciso adotar a perspectiva do cliente e da alta gestão, selecionando as ferramentas adequadas, mesmo que isso signifique, às vezes, um simples plano de ação no lugar de um cronograma sofisticado.

Quanto mais simples, mais sofisticado!

Muitas vezes, não precisamos de projetos, cronogramas, softwares avançados. Somente de papel, caneta, um quadro branco e atitude!

 

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Deixando a complexidade para trás

por José Davi Furlan em LinkedIn

As pessoas estão cada vez mais sobrecarregadas de complexidade desnecessária e buscam uma forma mais fluída e simplificada de viver. Estão com pouca paciência para lidar com processos de compra complicados, faltas de estoques, entregas demoradas. Até mesmo para ouvir músicas estão impacientes – de acordo com o provedor de serviços musicais Spotify, metade das canções é pulada em algum momento antes do seu fim natural.

Pela perspectiva da organização, produtos e serviços tendem a evoluir desnecessariamente para algo mais complexo com o tempo tornando-se piores. Quando alguém busca um produto ou serviço irá muitas vezes mencionar as características que ainda faltam gerando estímulo para que sejam introduzidas. Esse ciclo mantido de forma sucessiva irá resultar em produtos ou serviços complexos que não mais atenderão às necessidades originais, tornando-se mais caros para adquirir e manter, e com menor desempenho. Exemplo típico é o de controles remotos de TV com dezenas de funções quando a maioria das pessoas necessita apenas de duas ou três. Quanto mais escolhas, produtos, serviços e canais forem oferecidos, maiores serão os custos, o tempo de resposta e a complexidade. Se isso é desnecessário servirá apenas para tornar a vida de todos mais difícil. Para fornecer excelentes experiências a clientes tem de se remover obstáculos e deixar a complexidade para trás.

De acordo com Barry Schwartz em “The Paradox of Choice“, à medida que a quantidade de escolha cresce aumentam os aspectos negativos dessa diversidade. No ponto de saturação, a escolha passa a exigir mais esforço e acarretar consequências psicológicas mais severas, pois se torna cada vez mais difícil discernir qual é a melhor opção entre as ofertas disponíveis. As pessoas se tornam sobrecarregadas e, em vez de se sentirem no controle da situação, ficam incapazes de lidar com ela. Cada passo da experiência de consumo precisa oferecer opções proporcionalmente à habilidade e competência do cliente deixando clara a diferença entre elas, além de permitir aos clientes voltarem a trás e refazem o passo caso mudem de ideia. Escolher entre viajar de 1ª ou 2ª classe com clara diferença de preço e conforto torna a decisão do cliente simples com baixa possibilidade de arrependimento pela escolha feita; já optar por uma bola de sorvete entre 50 sabores disponíveis torna a escolha difícil e com alta possibilidade de arrependimento posterior. A quantidade de opções pode até mesmo ser grande, mas precisa ser bem estruturada para que o cliente mantenha foco em uma sequência de decisões pequenas e claras.

Tornar o engajamento do cliente com a organização, seus produtos e serviços um processo complexo pode ser uma estratégia válida quando se busca aumentar valor por meio da restrição de acesso. Valor é resultado da raridade, não da necessidade. A escassez ou a dificuldade de acesso eleva o valor tanto de itens tangíveis como intangíveis

Em várias situações, os clientes reconhecem que a organização está em melhores condições de tomar certas decisões e as delegam esse fardo para se concentrarem em objetivos mais importantes. Contudo, ainda predomina no meio organizacional a velha escola de pensamento de criar complexidade desnecessária que não se transforma em melhores produtos ou serviços, servindo apenas para reforçar a formulação de Victor Lebow dos anos 1950: “precisamos que as pessoas comam, bebam, vistam-se, desloquem-se, vivam por meio de um consumo cada vez mais complicado e, portanto, constantemente mais caro”.

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