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Presunção de má-fé? Todos perdemos, mas os cartórios ganham!

Duas novas leis reforçam o princípio constitucional da presunção de boa-fé

por Joel Solon Farias Azevedo
Diretor da ProValore

Em 08 de outubro último foi sancionada a Lei N. 13.726, originada do PLS 214/2014, do senador Armando Monteiro, um representante da indústria e por natureza interessado na melhoria dos serviços públicos brasileiros. A lei entra em vigor em 45 dias, no dia 22 de novembro de 2018.

É mais uma lei, somada à Lei N. 13.460, de 13 de julho de 2017, que entrou em vigor um ano depois.

Ambas as leis explicitam a presunção de boa-fé e a proibição da exigência pelo agente público de reconhecimento de firma em documentos ou cópias autenticadas de documentos.

Mas será que os cartórios foram avisados?

Ambas as leis focam também na melhoria da qualidade dos serviços públicos por meio da avaliação continuada e reconhecimento e distinção das organizações de destaque.

Seriam mesmo necessárias mais duas leis para sinalizar o óbvio?

Analisemos primeiro o veto do Art. 2º da Lei 13.726, por manifestação da Advocacia-Geral da União:

Razão do veto – “O dispositivo busca regular temática já disciplinada, e de forma mais adequada, pela Lei nº 13.460, de 2017. Consoante comando do artigo 7º, inciso IV, da Lei Complementar nº 95, de 1998, o mesmo assunto não poderá ser disciplinado por mais de uma lei, sob pena de ofender a segurança jurídica e a harmonia sistemática do ordenamento jurídico.”

Artigo vetado – “Art. 2º Os órgãos e entidades da administração direta e indireta da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, em todos os Poderes, observarão os seguintes princípios em sua relação com o cidadão:

I – presunção de boa-fé;

II – presunção de veracidade, até prova em contrário;

III – redução dos custos da administração pública;

IV – racionalização e simplificação de métodos de controle;

V – supressão de exigências cujos custos econômicos ou sociais superem os riscos existentes;

VI – implementação de soluções tecnológicas que simplifiquem o atendimento ao cidadão.”

Ora, os princípios vetados vão além dos dispostos na Lei N. 13.460 e focam claramente na ineficiência das organizações públicas que precisam suprimir exigências desnecessárias.

Ao nosso ver as legislações são redundantes e não trazem novas práticas e nem atacam o problema real: o lobby dos cartórios, que somado à burocratização das organizações, o gosto pela papelada e de guardar cópias de tudo e a desconfiança generalizada (ou seria má-fé?) carregam uma ineficiência e um custo social enorme para os usuários de serviços no Brasil.

A história se repete

No passado já tivemos um Ministério da Desburocratização e o Programa Gespublica, revogado no Decreto 9.094 de 17 de julho de 2017.

Ambos não foram suficientes para promover a simplificação. O fato é que os órgãos públicos continuaram a exigir reconhecimento de firma e cópias autenticadas, e os cartórios continuaram a fazê-lo auferindo receitas e contribuindo para o custo Brasil.

As perguntas sem respostas

O poder Judiciário abrirá mão das receitas provindas dos cartórios?

Quem punirá as organizações e os agentes que descumprirem as leis?

A quem denunciaremos o descumprimento da lei?

A desintegração entre os poderes permanece

Chama a atenção o disposto no § 3º do Art. 3 da Lei 13.726:

§ 3º Os órgãos e entidades integrantes de Poder da União, de Estado, do Distrito Federal ou de Município não poderão exigir do cidadão a apresentação de certidão ou documento expedido por outro órgão ou entidade do mesmo Poder, ressalvadas as seguintes hipóteses:

I – certidão de antecedentes criminais;

II – informações sobre pessoa jurídica;

III – outras expressamente previstas em lei.

Na prática, isto significa que os poderes continuam estanques e que um poder pode exigir certidão de outro poder, o que ocorre em diversas situações, na solicitação de passaporte, por exemplo.

O selo de desburocratização e simplificação

A iniciativa pode estar, mais uma vez, complicando uma coisa simples. Nós já tivemos no passado a iniciativa louvável do Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF, inspirado no Prêmio Nacional da Qualidade, com foco na qualidade da gestão e não apenas na simplificação.

O PQGF reconheceu e premiou organizações públicas que comprovaram alta qualidade do seu sistema de gestão e elevado desempenho institucional.

Os objetivos eram os mais nobres: destacar as organizações que evidenciaram alto desempenho gerencial na direção da inovação, da otimização do uso dos recursos, da qualidade dos resultados produzidos e da satisfação do cidadão.

O modelo de reconhecimento, maduro, comprovadamente eficaz e baseado nos critérios de excelência do PNQ, foi descontinuado para que um outro seja criado em seu lugar, segundo a Lei N. 13.726.

E o novo tem o mesmo termo usado em 1979 – Desburocratização. Passaram-se quase 40 anos e pouca coisa mudou.

Mais perguntas sem respostas

O contrato social do cidadão com o estado é baseado na boa fé, que o estado não cumpre. Até quando o cidadão vai esperar pela melhoria dos serviços públicos?

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Escada

11 pontos para melhorar a gestão da sua organização

Práticas de sucesso simples, básicas e comuns a nível mundial que podem servir para a sua organização.

Cliente satisfeito

por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

A gestão não tem nem segredo e nem regras rígidas. O que dá certo em uma organização pode não dar certo em outra.

Nas ciências sociais não existe o certo e o errado, mas sim o mais adequado a se fazer em cada situação.

As organizações são únicas e exigem soluções também únicas, mas existem práticas de sucesso simples, básicas e comuns a nível mundial que podem servir para a sua organização, dependendo do nível de maturidade gerencial.

  1. Gerencie a estratégia

De um jeito bem simples, estratégia é escolher entre o que deve ser feito e o que não deve ser feito e parar de fazer tudo aquilo que foi decidido que não vai ser feito.

Ou algo como esquecer ou desistir ou despriorizar algo, para poder repriorizar outras coisas. Simples.

  1. Gerencie muito bem seus processos

Uma vez definida a estratégia, esta define e prioriza os processos suficientes e necessários ao alcance dos resultados previstos e negociados.

O caminho simples é ajustar macroprocessos e processos de apoio e de gestão na forma de cadeia de valor, com a coragem de acabar com os processos desnecessários para a estratégia em vigor.

  1. Ajuste a estrutura organizacional aos processos definidos

O ajuste nos processos define a nova estrutura organizacional, nunca o contrário. Se a sua organização não trata a estrutura de forma dinâmica e atrelada à estratégia e aos processos, esqueça os resultados superiores e as premiações, porque eles não acontecerão.

Entenda e gerencie a estrutura como um limitante e uma restrição que deve atrapalhar o mínimo possível.

  1. Invista pesado no autosserviço

Qualquer que seja o seu cliente, ele está conectado. E ele tem pressa. E não quer visitar você, acredite. Ele quer é resolver a sua vida pelo seu smartphone, de onde estiver.

Portanto, não há outro caminho que não seja transferir o poder ao seu cliente para que ele mesmo acesse as suas informações de interesse e realize as suas transações com segurança.

Os bancos começaram a fazer isto nos anos 80, e você tem conta em banco e vai muito pouco à sua agência e não quer ir lá, admita.

O mesmo vale para o seu cliente. Não o obrigue a visitar você sem a absoluta necessidade.

  1. Simplifique seus processos

A burocracia é uma praga que faz de tudo para dificultar as coisas.

Invista na simplificação das atividades nas quais ainda é necessária a ação e decisão por parte de pessoas, e automatize todas as demais que tem regra definida e decisão programada.

E na decisão de automatizar lembre sempre que o seu cliente quer assumir o seu papel de protagonista no processo e ele mesmo resolver a sua vida no autoatendimento.

  1. Meça resultados e esforços e calcule tendências

Sim, todos sabemos que todas as organizações têm números, mas sabemos também que eles são insuficientes para a melhor tomada de decisão.

As medidas operacionais, com maior ou menor erro, todos tem. Mas as medidas de resultado? E as medidas de esforço que permitem calcular a tendência de alcançar ou não os resultados no tempo previsto? É este o desafio.

A organização tem que contar com painéis em todos os níveis decisórios mostrando os resultados alcançados, o esforço dispendido e a tendência projetada do momento em que os resultados serão alcançados, para ajuste do esforço para mais ou para menos.

  1. Garanta a inovação

Entenda que a mudança é a regra e não a exceção. Mudar e melhorar sempre é questão de sobrevivência inclusive para a organização pública, que não tem concorrência.

A mudança deve ser promovida em uma área ou função de inovação separada dentro da organização, que questiona a efetividade dos processos vigentes e sugere a melhoria ou a descontinuidade ou a substituição. É a vida.

Esta área tem o papel de dar um enterro digno aos processos descontinuados e propor a alocação ótima das pessoas removidas para processos novos, enxutos e inteligentes, capazes de gerar o valor requerido pelos seus clientes.

  1. Invista na comunicação dos resultados e na inteligência de negócio

Se uma organização é um conjunto de processos, as pessoas que a compõem têm que saber exatamente o seu papel e a sua contribuição para os resultados.

A comunicação, portanto, precisa focar nos resultados dos processos e das pessoas e nas intervenções de mudança e as suas consequências em termos de benefícios para clientes e colaboradores.

Já falamos de melhorar a mensuração, agora é hora de aplicar. Com os números é preciso entregar para cada pessoa um painel com os resultados presentes e futuros, esforço e tendência, algo como o painel de um carro rápido ou o de um avião. Softwares bem simples fazem isto, popularmente chamados de BI – Business Intelligence.

  1. Invista na qualidade da liderança

Desenvolva líderes para ocupar o lugar dos chefes. Líder é a pessoa que alinha resultados e expectativas das pessoas e as desenvolve para poder aproveitar ao máximo o potencial de cada um.

  1. Invista nas pessoas

Treine, treine, e treine novamente as pessoas nos processos nos quais ela atua e no conhecimento dos demais processos da organização, para que cada um saiba a consequência e o resultado do seu trabalho.

Invista nos talentos técnicos e gerenciais necessários à sustentabilidade futura da organização. Tenha um banco de talentos técnicos para cargos de assessoria e de talentos gerenciais aptos a assumirem desafios de mudança e de gestão de pessoas.

  1. Reconheça o mérito coletivo e individual

Pratique reconhecimento, meritocracia e premiação nos níveis coletivos e individuais, como questão de justiça, porque uns contribuem mais do que outros para o resultado da organização.

O reconhecimento e a premiação, financeiros ou não, são a melhor estratégia de mobilização para resultados e talvez a estratégia mais eficiente de retenção de talentos, aquelas pessoas que fazem a diferença.

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Burocrática é a Gestão, ou o Gestor?

“O PMBOK burocratiza os projetos”. “ITIL burocratiza a gestão dos serviços”. “COBIT é impossível de se implementar completamente”. Já ouviram discursos como esses? Confira abaixo os motivos.

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por Breno Lima Ribeiro, no LinkedIn

Falta de Praticidade

Nós, profissionais de gestão (projetos, processos, serviços, tecnologia, pessoas etc.), comumente somos apaixonados pelo que fazemos. Isso nos leva a aprender diversas ferramentas e técnicas interessantíssimas, que prometem ganhos incríveis de produtividade, clima organizacional, lucratividade, otimização de custos etc. Isso frequentemente leva a uma perda da praticidade, tirando o foco da solução dos problemas e atingimento dos objetivos estratégicos e colocando-o sobre a mera aplicação das práticas.

Quando aprendemos sobre processos, por exemplo, nos convencemos de que tudo gira em torno de processos, nos empolgamos em mapear todos os processos e, às vezes, até convencemos a alta gestão de que isso trará um ganho significativo de controle e produtividade. Após uma implementação conflituosacara e demorada, percebem que a empresa está mais lenta e os ganhos prometidos não apareceram conforme planejado. Nesse momento, a culpa recai sobre a prática de gestão, gerando cases de insucesso.

A principal recomendação da maioria dos frameworks de Gestão é justamente que se “adote e adapte” as práticas à realidade e estratégia da organização. Todo corpo de conhecimento e melhores práticas deixa muito claro que aquelas ferramentas e técnicas são recomendaçõesnão prescrições que devem ser seguidas à risca.

O mesmo ocorre quando começamos nossa jornada no mundo dos projetos. Na ânsia de ver as práticas implementadas, queremos aplicar tudo o que aprendemos, sem critérios, e nos frustramos com o insucesso e o engessamento da gestão. Isso se repete para profissionais de tecnologia, RH, riscos etc.

Economia

A Ciência Econômica estuda a melhor forma de aplicar os recursos, que são finitos. O orçamento é limitado, os recursos (humanos, máquinas etc.), também. Enquanto isso, as possibilidades são infinitas. Estratégia envolve decidir qual a melhor distribuição da aplicação dos recursos para se obter o sucesso pretendido.

Nesse contexto, cada ação deve ser muito bem justificada e focada nesses objetivos, para que não haja desperdícios. Por isso, a postura do profissional de gestão deve se pautar nos seguintes aspectos:

1.      Paciência – para entender que a evolução da maturidade gerencial é gradativa e demorada, além de ser fortemente dependente dos recursos disponíveis e dos objetivos traçados. É preciso dar um passo de cada vez. Isso é ainda mais forte em grandes empresas;

Mudar a direção de um barco exige um esforço muito menor do que se exige para mudar a direção de um transatlântico.

2.      Mente aberta – para entender que não há somente uma ferramenta para todos os problemas. Cada prática, cada técnica, cada ferramenta, se encaixa melhor em determinado cenário. Dominar várias delas te ajuda a ser mais efetivo;

3.      Resolução de problemas – o profissional de gestão deve ser um “resolvedor de problemas”, não um gerente de projetos, ou um modelador de processos. Ele deve acumular habilidades que o ajudem a: identificar o problema (Ishikawa, SWOT, PEST etc.), pensar em soluções, ou conduzir a equipe a fazer isso (brainstorming, modelos de gestão, indicadores etc.), conduzir à estruturação de uma solução útil e confiável (gestão de projetos, arquitetura de serviços, segurança da informação, processos etc.), garantindo uma operação sustentável.

Agravante do Setor Público

No setor público, tem-se um agravante: a profissão inicial de praticamente todos os servidores públicos é: “Concurseiro”. O recém-concursado, muito comumente, nunca passou pelo mercado ou já está fora dele há muito tempo, se preparando para os concursos devorando as teorias e decorebas exigidas.

Outro ponto agravante é a gestão equivocada dos recursos. Os orçamentos não são muito bem definidos e muitas vezes se luta para “gastar todo o dinheiro” para que não se perca orçamento no ano seguinte, ao invés de se gerar savings.

Como o setor público não tem fins lucrativos, nem concorrência, o foco não está sobre eficiência, otimização de custos e recursos ou ações realmente efetivas. Assim, tem-se um setor burocrático, lento e caro, e aqueles profissionais mais experientes, qualificados e efetivos desse setor, têm muita dificuldade em obter apoio.

Resultado: as práticas de gestão são consideradas burocráticas, caras, morosas e pouco efetivas, e isso tem tornado muito difícil vender “Gestão” para a alta administração.

Como Reverter

Para reverter esse cenário, é preciso que se adote uma postura mais prática com relação à gestão. O foco deve ser no resultado, não na técnica. Para cada problema, há algumas soluções mais adequadas que outras, a depender da estratégia e objetivos.

Antes de mapear todos os processos, pergunte-se:

  • Essa iniciativa converge com os objetivos da empresa?
  • O escopo é adequado à estratégia atual?
  • Há outra técnica mais efetiva para este cenário?

Antes de implementar todo o PMBOK, pergunte-se:

  • A organização está preparada pra isso?
  • As pessoas têm maturidade pra entender?
  • É disso mesmo que precisamos, ou poderíamos resolver de forma mais simples?

Às vezes, a automação de uma gambiarra é melhor do que melhorias de processos, num determinado momento. Isso mesmo! Há casos em que a organização precisa de agilidade, não de perfeição, ou 100% de confiabilidade. Em outros casos, não adianta automatizar processos ruins.

É preciso adotar a perspectiva do cliente e da alta gestão, selecionando as ferramentas adequadas, mesmo que isso signifique, às vezes, um simples plano de ação no lugar de um cronograma sofisticado.

Quanto mais simples, mais sofisticado!

Muitas vezes, não precisamos de projetos, cronogramas, softwares avançados. Somente de papel, caneta, um quadro branco e atitude!

 

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Um milhão de vagas de gerente eliminadas! Será o fim do capataz?

Notícia recente no UOL mercado informa que um milhão de vagas de gerente foram eliminadas na última década, somente no Brasil.

por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP
Sócio-diretor da ProValore

A matéria cita como algumas das causas o corte de custos, a informatização e a fusões de empresas.

Mas não é bem assim, ou não é só isto!

O Brasil é o país do capataz, tão bem definido pelo Waldez Ludwig (veja o link para o vídeo no Youtube) como aquele sujeito desnecessário, que não faz absolutamente nada e que adora assinar documentos, cobrar relatórios dos outros e até mesmo olhar para o relógio quando você está chegando ou saindo do trabalho.

Se no mundo todo a gerência média é mais problema do que solução, aqui é pior ainda!

Pois vamos listar algumas causas bem tupiniquins:

Ausência de avaliação do desempenho

A combinação da não avaliação de desempenho dos processos e das pessoas e a injustiça para com os mais produtivos e inovadores provoca um nivelamento por baixo para uma produção mínima aceitável, e não a desejável para a organização.

Desenvolvimento gerencial deficiente

A deficiência nos processos de seleção e desenvolvimento gerencial concorre para a alocação de pessoas despreparadas em postos gerenciais (com o perfil de capataz), com funções voltadas unicamente para controle e não de liderança. Tal condição, na prática, abre espaço para oportunistas.

Burocracia excessiva

A burocracia excessiva permite a manutenção e mesmo a criação de processos e atividades desnecessárias e sem valor algum para a organização, o que dá a desculpa/justificativa de pedir mais gente. E mais gente demanda mais espaço, mais recursos e mais cargos, e naturalmente, mais poder para as áreas e gerencias médias. Em troca de ainda mais ineficiência.

Alta liderança despreparada

A alta liderança ainda cai no conto de que determinada área precisa de mais gente, o que de regra não é verdade. De regra, também, o desempenho dos processos não é medido ou gerenciado e, portanto, não se consegue aferir a produtividade na área postulante por mais recursos, que se concedidos só costumam aumentar o problema.

Má fé

Sim, má fé por parte de quem bloqueia as soluções que, ao contrário, liberariam recursos humanos de atividades desnecessárias que seriam eliminadas por meio da organização, simplificação e automação de processos de trabalho com foco na entrega do valor requerido pelos clientes.

Convenhamos, na era do teletrabalho com gerenciamento remoto e efetivo dos resultados, o supervisor/capataz é totalmente desnecessário.

São muitas as consequências para as organizações:

Ineficiência e baixa produtividade

As estruturas inchadas derrubam a produtividade brasileira, que é ainda menor do que a da Argentina, pasmem! Veja a matéria Entenda por que a produtividade no Brasil não cresce, da BBC Brasil.

A Lei de Parkinson levada ao extremo

Parkinson, um militar inglês, formulou ainda em 1955 que “o trabalho se expande para preencher o tempo disponível para ser concluído.”  Desta forma, pessoas bem ou mal-intencionadas distribuem suas atividades de forma a preencher a sua carga horária. E inventar trabalho inútil! E mais: de acordo com Parkinson, a lei baseia-se em dois fatores:

a. que funcionários querem multiplicar subordinados, não rivais;

b. que funcionários criam trabalho uns para os outros.

Conclusão

O resultado na prática é um inchaço tal que funciona com um câncer organizacional, e a constatação de que o trabalho (inventado e desnecessário) sempre aumenta, independentemente do aumento real da quantidade de trabalho necessário.

O que temos visto nas organizações com as quais trabalhamos é que pessoas bem ou mal-intencionadas complicam suas atividades e aumentam as suas funções de forma a criar trabalho inútil e desnecessário, que no limite representa a ativação de mais cargos de gerência média, algumas vezes até para eles mesmos.

 

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PAINEIS DE CONTROLE: Por que sua empresa precisa de um?

O planejamento estratégico da sua empresa costuma dar trabalho?

original em stratec.com.br

São pilhas de documentos, relatórios, planilhas a analisar e poucas conclusões acerca do desempenho do seu negócio? Então que tal conhecer uma solução simples e de fácil aplicação para melhorar seu poder de análise?

Estamos falando dos painéis de controle, ou dashboards. Ferramentas de gestão que permitem a visualização de dados estratégicos de forma intuitiva e de fácil compreensão, contribuindo para que você entenda de uma vez por todas o que se passa com a sua empresa. Quer saber por que você precisa de um? Vamos lá!

Todas as informações em um único lugar

Uma das dificuldades de desenvolver um olhar sistêmico sobre os negócios é o uso de ferramentas isoladas de gestão, cada qual oferecendo um pedaço das informações de que você precisa. Um dashboard de controle concentra todas as informações gerenciais em um único lugar, facilitando a acesso a uma grande quantidade de dados para que você analise todas as nuances do seu mercado e do seu empreendimento.

Comportamentos e tendências a seu alcance

Mais do que reunir um monte de informações, os painéis de controle permitem que você identifique comportamentos e tendências no seu ambiente empresarial. Por exemplo: queda ou aumento nas vendas; o sucesso de um novo produto que está se desenhando aos poucos; redução da sua margem de lucro; aumento dos impostos em determinado produto fabricado; entre outros.

Esses comportamentos e tendências ajudam a entender como está o desempenho da sua empresa e quais ações tomar para seguir crescendo de forma sustentável, superando os obstáculos que insistem em aparecer.

Oportunidades e ameaças identificadas

Oportunidades chegam e vão embora com uma rapidez incrível e, se você não souber ou conseguir aproveitá-las no momento certo, pode perder competitividade. Já as ameaças, chegam devagarinho e, quando você percebe, a crise está instalada.

Mas acompanhando seus dados e indicadores de desempenho por meio de um painel de controle, você é capaz de identificar estas situações com precisão e antecedência, preparando-se para atuar conforme a necessidade.

Do macro para o micro em segundos

Se num dos painéis de controle da sua empresa aparecem dados consolidados de determinada área, como vendas, por exemplo, mas você deseja ter acesso a informações mais precisas, basta selecionar os filtros certos para ter uma visão detalhada dos indicadores da empresa. Dessa forma, você pode analisar o panorama geral dos negócios ou entrar nos pormenores em segundos, partindo do macro para o microambiente de negócios.

Dados e indicadores de performance

O maior intuito de ter um painel de controle é poder acompanhar diariamente os dados e indicadores de performance da empresa, em qualquer setor. Vendas, marketing, finanças, gestão de pessoas, todas as áreas podem ser otimizadas a partir de uma análise apurada dos resultados e a confecção de um plano de ação para melhoria.

O painel de controle vai ajudar a verificar estes dados e indicadores e ter uma atuação mais proativa na identificação de oportunidades de inovação na sua empresa.

Gestão totalmente integrada

Ao adquirir um sistema de gestão estratégica integrada, como o GE, você tem acesso a dashboards de controle integrados, sem necessidade de outras ferramentas. Suas informações mais valiosas podem ser processadas, analisadas e comparadas e então mostradas nos painéis de controle do sistema, sem nenhuma dificuldade.

Além disso, é possível saber quem são os responsáveis por cada tarefa, filtrando as atividades pendentes, realizadas, a realizar, permitindo que você e sua equipe façam um excelente planejamento estratégico.

Painéis de controle são como bússolas que ajudam a acertar o rumo da sua empresa e manter todos alinhados aos mesmos objetivos e metas. Nós já temos o nosso. E você, o que está esperando para ter o seu dashboard de controle?

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